перед собой сами, и 3) команда, состоящая примерно из шести участников, которые помогают и мотивируют друг друга к решению проблем.
Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей,
которое состоит в выявлении несоответствия между требуемыми и существующими компетенциями сотрудников и организации. На основании анализа потребностей и ресурсов организации формируется бюджет и определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности (более полной реализации организационных целей) и соответствующим образом измеряет его эффективность. Помимо интегральной оценки, организации оценивают эффективность каждой отдельной программы обучения по степени достижения целей этих программ.
Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в
каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.
4.3.3. Организация программ корпоративного обучения и их
эффективность
Организация программ корпоративно обучения должна включать в себя ряд последовательных шагов, которые должны быть направлены на выявление существующих проблем конкретной организации в управлении персоналом,
формулирование задач в развитии бизнеса, уточнение роли и места отдельных сотрудников и их групп в достижении стратегических целей, формирование программных и результирующих функций обучения и других структурных элементов проведения общей политики корпорации, нацеленной на подготовку и развитие персонала.
Анализ деятельности ряда успешных компаний, имеющих в своем арсенале хорошо зарекомендовавшие себя обучающие структуры, позволяет сформулировать примерный перечень и последовательность постановки задач, которые должны быть решены в ходе разработки программы корпоративного обучения.
1.Анализ состояния организации и потребности в обучении. Место корпоративного обучения в решении бизнес-задач организации. Стратегия организации как основа
216
постановки задач обучения. Оценка актуального уровня подготовленности
Последовательность построения корпоративной системы обучения.
2.Формирование и применение типов программ корпоративного обучения при анализе потребности обучения для разных категорий персонала, построении циклов и систем обучения (адаптационное, функциональное, ситуационное обучение, подготовка управленческого резерва, индивидуальные программы обучения ключевых специалистов др.). Обучение и командообразование. Обучение и консалтинг.
3.Выработка основных принципов обучения (непрерывность, модульность, наглядность,
практическая актуальность, принцип опережающего обучения и др.). Характер оценки и параметры контроля на всех этапах обучения. Особенности организации обучения взрослых, специфика потребностей взрослой аудитории.
4.Выбор форм и продолжительности обучения по основным сформированным учебным программам. Самостоятельные проекты и программы, рассчитанные на приглашение специалистов со стороны. Привлечение руководителей и ключевых сотрудников к обучению. Критерии выбора внешнего провайдера. Критерии (интервью) при выборе преподавателя (тренера).
5.Составление бюджета на обучение. Структура затрат на обучение. Основные источники и порядок финансирования.
6.Продвижение обучения внутри компании. Задачи руководства и организаторов обучения перед проведением и во время учебных мероприятий. Структурирование деятельности по организации. Мероприятия по продвижению обучения в организации.
Оповещение участников мероприятия: правила и процедуры. Техническая подготовка проведения учебного мероприятия.
7.Оценка (контроль) эффективности обучения. Уровни оценки по Кирпатрику, способы оценки на каждом уровне. Роль и задачи руководства, организатора и ведущего обучения на этапе контроля результатов учебных программ. Подбор способов оценки в соответствии с задачами и формами обучения и возможностями организации.
8.Внедрение результатов обучения в практику. Использование системы обучения как части системы стимулирования и мотивирования персонала. Создание в организации условий для применения знаний и актуализации полученных навыков и технологий.
Мотивация участников на профессиональное развитие.
Таким образом, с точки зрения порядка разработки программы, способной учесть специфику корпоративной деятельности, можно выделить следующую последовательность: определение целевой аудитории (кого учить?) – цель (для чего учить?) – задачи (какие пути позволят выполнить цель?) - методы (как учить?) –
217
результаты (чему будут обучены?) - ресурсы (что для этого необходимо?). Каждый элемент программы несет не только свои смысловую нагрузку, но и выполняет специфическую роль, а именно, каждый элемент выполняет роль своеобразного аргумента
«за» или «против» выбора конкретной программы.
Корпоративное обучение, как инструмент организационного развития, все чаще рассматривается руководителями в качестве выгодной сферы инвестирования. Какова прибыльность инвестиций в обучение персонала, как ее можно измерить и за счет чего ее можно повышать? Ответы на эти вопросы мы могут быть найдены в наиболее общих представлениях о том, в чем может проявляться эффективность обучения для корпорации.
Существует три основные области, в которых можно проводить измерения:
Эффективность - обучение помогает выполнять работу быстрее и лучше.
Удовлетворенность клиентов - обучение может улучшить отношения между сотрудниками, проходившими обучение и клиентами компании, с которыми они работают. Таким образом обучение может косвенным образом улучшить финансовые результаты компании.
Радикальные изменения в бизнесе - в результате обучения сотрудник могут получать знания и навыки, которые могут радикально изменить стиль их работы (и
возможно компании в целом) в лучшую сторону в анализе практической
деятельности.
высокие затраты западных компаний на повышение квалификации сотрудников не случайны. Исследователи утверждают, что сейчас экономический эффект от вложений в развитие персонала более высокий, чем от вложений в средства производства. Недавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе
(Университет штата Пенсильвания), показали, что 10%-е увеличение расходов на тренинг персонала дает прирост производительности труда 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только 3,8%.
Cпециалисты Американского общества тренинга и развития (ASTD) подсчитали,
что 1 доллар, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода. А в компании Motorola каждый доллар, вложенный в образование, приносит 33 доллара прибыли. Разработанная и внедренная на одном из предприятий Motorola в 1987 году программа повышения качества Six Sigma позволила снизить показатель брака до 0,1% и
сократить на 84% затраты, связанные с низким качеством. Общая закономерность такова,
что чем крупнее компания, тем больше средств, как в натуральном, так и в процентном соотношении, она тратит на образование своих сотрудников.
218
Наиболее комплексным и распространенным подходом к оценке эффективности
корпоративного обучения является модель Киркпатрика.
Модель описывает четыре последовательных уровня оценки результатов тренинга:
1)реакция: насколько обучение понравилось участникам;
2)усвоение: какие факты, навыки, практические приемы работы были усвоены в результате обучения;
3)поведение: как в результате обучения изменилось поведение, действия,
технологические приемы в рабочей обстановке;
4)результат: каковы практические, количественно измеряемые результаты обучения
для организации, проявившиеся через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д.
С целю обобщения и количественного результата в модели Киркпатрика используют формулу, предложенную Дж. Филипсом:
Возврат на вложенный капитал (ВВК) = Финансовые результаты обучения
(добавленная стоимость) / Затраты на обучение.
Следует учитывать, что изменение значимых показателей деятельности, таких как увеличение объема продаж, сокращение затрат, улучшение качества и другие могут быть связаны не только с проведенным обучением, но и с самыми разными обстоятельствами,
например, с сезонностью продаж, модой, появлением товаров-конкурентов или товаров-
заменителей и другое.
Наибольшую сложность представляет оценка эффективности обучения руководителей и специалистов, результативность которого невозможно напрямую привязать к объемам продаж и тем самым измерить отдачу от вложений в их обучение.
Поэтому и распространенных данных практически нет.
Второй подход к оценке эффективности корпоративного обучения, основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков – инвестиции в него.
В балансе показывается общая сумма вложений в персонал организации на начало планового периода (затраты на выбор, адаптацию и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.
219
Третий - субъектно-ориентированный подход к оценке эффективности корпоративного обучения связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества.
Следует подчеркнуть, что вне зависимости от конкретного подхода, проведение оценки эффективности корпоративного обучения позволяет выявить возможности повышения доходности сделанных инвестиций. В частности, наиболее существенными факторами, влияющими на успех обучения, являются, заинтересованность персонала в обучении и квалификация тренера.
Эффективность конкретных форм обучения, определяется целым рядом параметров:
наличие обратной связи – усвоение учебного материала и коррекция делового поведения напрямую зависят от оперативной обратной связи, которую получает участник обучающей программы. Одним из видов обратной связи и условием эффективного освоения навыков является положительное подкрепление желаемого поведения. В корпоративном обучении в качестве подкрепления могут использоваться как аттестационные отметки, так и различные формы материального и нематериального стимулирования (премии, публичные поздравления, повышение по службе);
практика - возможность отработки полученных знаний, навыков, технологических приемов в рабочих или смоделированных условиях, способствует более легкому переносу освоенных умений в реальную деятельность. Для практической отработки учебного материала используют тренажеры, ролевые игры и специальные тренировочные упражнения;
мотивация участников - залог успешного обучения. Стоит подчеркнуть, что степень заинтересованности участников зависит и от качества учебной программы и от организационных условий, и от отношений с непосредственным руководством;
актуализация - создание условий для применения полученных знаний и умений в практической деятельности. Для обеспечения актуализации на тренингах и семинарах целесообразно использовать методы моделирования и конкретного планирования;
индивидуализация - учет индивидуальных особенностей участников (возраста,
образовательного уровня, предыдущего опыта, ожиданий и установок) помогает донести материал более полно и избирательно. Выяснить индивидуальные
220