Материал: Березкина, Петров - Организационно-управленческая деятельность юриста

2) трудность понимания смысла некоторых видов современной

деятельности из-за их обманчиво простой формы. Поверхностный подход к работе со стороны руководителя приводит к тому, что исполнители получают возможность не работать, а лишь имитировать выполнение обязанностей;

3)манипулирование и другие жесткие методы психологического воздействия на работников. Это может превратить подчиненных в послушных марионеток и бездумных исполнителей в руках руководителя.

Руководитель не всегда умеет находить общий язык с подчиненными. Одним из крайних негативных проявлений взаимодействия коллектива и руководителя может быть противостояние, т. е. когда интересы и цели коллектива (подчиненных) не совпадают с целями организации, и (или) руководитель не может направить действия подчиненных на достижение этих целей. В таких ситуациях руководитель не выполняет необходимые функции, разрывая тем самым иерархические нити процесса управления. В определенном подразделении или на одном из управленческих уровней наступает безвластие.

Последствия его могут развиваться по-разному. Так, если подчиненные представляют сплоченный коллектив, то среди них, скорее всего, есть неформальный лидер, тогда властные полномочия и возможность влиять на поведение сотрудников перейдут к нему.

При этом диапазон власти лидера может быть более широк, чем у руководителя, и не стеснен рамками должностных полномочий.

Если среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвластие приобретает черты анархии, что гораздо опаснее, так как у каждого члена коллектива существует своя цель,

которую он скорее всего не согласует с коллегами, а следовательно, ситуация становится трудно управляемой.

Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективного существования организации и ее коллектива необходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от под-

чиненных. Это именуется баланс власти.

Таким образом, можно выделить фактор, способствующий появлению власти у подчиненных, — это контроль над доступом к информации, специальным знаниям и определенному инструментарию.

Понимание соотношения власти и навыков руководства выступает важным элементом понимания основ управления в организации.

1.5. Особенности организационно-управленческой деятельности

Ранее мы рассмотрели «клеточки» управленческой деятельности, в качестве которых были выделены «управление», «организация», «руководство». Переходя к ситуации

41

управления социально-экономической системой, которая в нашем случае представлена профессиональным коллективом, занимающимся юридическими практиками как специфическим видом хозяйственной деятельности, необходимо рассмотреть на методологическом уровне организацию управленческой деятельности, в частности проанализировав ситуацию управления. Известно, что в ситуации управления принято выделять управляемую подсистему и управляющую подсистему.

В нашем случае управляющей подсистемой является сложившаяся практика управления хозяйственной деятельность (иерархическая система руководства), а

управляемой подсистемой является сама деятельность.

Это означает, что при анализе системы управления деятельностью в сфере юридической практики необходимо выделить ключевые процессы, определяющие действительность этих практик и провести анализ существующей системы организационного управления как обеспечивающей или не обеспечивающей их существование и развитие.

Первостепенным действием управляющей подсистемы является анализ соответствия или несоответствия существующей системы управления уровню сложности объекта управления (управляемой системы). При этом необходимо ответить на ряд вопросов:

Что является предметом управления организационной власти (руководства) в

соответствии с уровнями иерархии?

Как существующая система управления отвечает за основополагающие и стратегические хозяйственные процессы – воспроизводства и развития?

Какие задачи решает руководство, и как они соответствуют стратегическим приоритетам развития компании?

Вслучае высокого уровня сложности системы управления, в ней необходимо выделять внутренние уровни управления, для которых также необходимо определить специфику управляемой и управляющей систем и их соответствие/несоответствие друг другу.

Вкаждой управляющей подсистеме можно выделить три основных направления деятельностей:

1)стратегическое управление и обеспечивающих его видов работ;

2)внешние функции;

3)внутренние функции.

В результате функционального анализа может быть сделан вывод об эффективности деятельности управляющей системы (ее соответствия содержанию и сложности решаемых в управляемой подсистеме задач, принято решение о создании новых подразделений

(введения новых специалистов), а также решение о ликвидации или реорганизации уже

42

существующих подразделений в соответствии с изменением спектра решаемых ими задач и выполняемых функций.

Организационно-управленческая деятельность должна приводить в соответствие с получением конечного результата все имеющиеся ресурсы и все возможности усложнения деятельности. Она обязана критически оценивать и контролировать место каждого надстроечного звена, приводя процессы, лежащие в основе созданной системы в соответствие с взглядами в будущее и в прошлое. При этом следует с осторожностью относиться к требованиям момента, различая выполнения ими консервативной функции или ведущей роли.

Организатор-управленец, который сводит до рутинных процедур отношение к основополагающей деятельности, не замечая исторических тенденций движения, будет несостоятелен. В отличие от исполнителя, организатор-управленец должен адекватно понимать состояние внутренней и внешней среды и предпринимать соответствующие действия, т.е. принимать решения, способствующие достижению оптимального или эффективного результата в деятельности организации. Он постоянно фиксирует,

насколько имеющиеся у него ресурсы (особенно человеческие) и внешние условия деятельности соответствуют поставленной задаче. Таким образом, организатору-

управленцу необходимы специальные знания, навыки и способности, т.е.

сформированные организационно-управленческие компетенции, обеспечивающие ему позицию специалиста, понимающего настоящее и перспективное состояние дел в организации и способного принимать управленческие решения и ответственно организовывать их исполнение. Отсутствие или неразвитость такого рода компетенций является реальной угрозой снижения эффективности организационно-управленческих решения и возрастания зависимости хозяйственной практики от случайности индивидуального (личностного) произвола управленца.

Специалисты20 предлагают выделить следующие типы управленческих ситуаций, в

каждой из которых управленец по-разному реализует свои компетенции. В частности::

1)исполнительский тип — определяется принципом реализации установленной нормы функционирования, определенного алгоритма построения технологии профессиональной деятельности;

2)проектировочный тип — предполагает принятие решений относительно необходимости реализации установленной нормы или ее совершенствования с учетом изменений, происходящих в базовом исполнительском процессе. Управленец должен

20 См, например, organizacionnoupravlencheskaya

43

планировать и строить совместную деятельность, реконструировать и координировать ее с учетом занятости каждого звена;

3) заказной тип — выражает необходимость понимания потребности в совместной деятельности на основе кооперации. Важнейшей задачей управленца является не только убежденность в необходимости кооперации, но понимание как "вставить" каждую единицу рассматриваемой деятельности в кооперацию более широкого круга.

Субъектная сторона управленческой ситуации является сложной и неоднозначной.

Так, не владея аналитическими способностями, управленец остается лишь исполнителем,

выполняющем задачи на материале своей работы, и поэтому он всегда настроен против любого организационного или управленческого новшества. Неумение системно анализировать приводит к трате ресурсов по несущественным поводам. При анализе закономерностей функционирования и развития управляемых социальных систем необходимо заботиться о последовательном структурировании и своеобразном

«уплотнении» содержания, т.е. учитывать наличие предшествующей истории анализируемой деятельности.

Как правило, субъекты управления формируются и изменяются целенаправленно под определенный вид деятельности. Это осуществляет тот, кому данный субъект подчинен в управленческой иерархии. Субъекты имеют количественную определенность, т.е. в

зависимости от объемов предстоящей деятельности определяется максимальное и минимальное их число. Субъекты, наконец, имеют качественную определенность, т.е.

соответствующую профессионально-квалификационную характеристику, определенный объем знаний и умений, уровень сформированности ценностных ориентаций и зрелости гражданской позиции. В практике юридической работы эти особенности субъекта достаточно полно представлены в системе профессионально важных качеств юриста, в

документах, регламентирующих их профессиональную деятельность в разных сферах специализации.

Нововведения в различных областях деятельности открывают перед компаниями значительные перспективы. По оценкам экспертов, за счет реализации инноваций в области управления во многих российских компаниях можно увеличить общий объем производства товаров и услуг на 50-80%.21

Организационно-управленческие инновации (ОУИ) могут затрагивать различные сферы деятельности предприятия. Среди них следует выделить нововведения в

21 См. материалы раздела Национального доклада «Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях», подготовленного рабочей группой Ассоциации Менеджеров России с участием Шевченко С.Г

44

следующих областях деятельности: экономической, организационной, управленческой,

маркетинговой, социальной, корпоративной, правовой.

В создании и распространении ОУИ принимают участие, как сами представители бизнеса, так и профессиональные консультанты по управлению. Следует оценивать, что технологические инновации могут быть оформлены в виде патентов, лицензий, франшиз,

но для управленческих ноу-хау нет механизма непосредственной передачи от одного бизнеса другому. Поэтому организационно-управленческие инновации тиражируются, как правило, в качестве положительного опыта. Это затрудняет процесс их коммерциализации. Среди проблем, препятствующих успешному освоению ОУИ,

специалисты выделяют следующие

1. Недопонимание сути и роли ОУИ в современных экономических условиях.

Многие менеджеры, особенно «старой закалки», мыслят консервативно и считают ОУИ менее важными, чем технологические инновации.

2.Сложности отраслевой специфики восприятия ОУИ, и, соответственно, наличия навыков адаптации положительного опыта в своей сфере деятельности.

2.Недооценка личностного фактора при реализации ОУИ. Часто управленческие нововведения вызывают конфликт интересов, сопротивление персонала компании (об этом пойдет речь в главе 3 учебника).

3.Отсутствие необходимых знаний и навыков эффективной реализации ОУИ,

отсутствие общепринятой базы критериев оценки результатов.

4. Недостаток квалифицированных специалистов в области консалтинга и сопровождения развития управленческих инноваций.

В процессе работы с компаниями-клиентами консультанты по управлению, без сомнения, активно способствуют преодолению перечисленных препятствий. Роль независимого консалтинга в развитии и распространении ОУИ будет возрастать.

1.5.1.Пример организационно-управленческой деятельности

всовременной юридической практике

(Организация деятельности юридического департамента

вмеждународной компании, работающей на Российском рынке)

Внастоящий момент на Российском рынке работает множество иностранных компаний, чья деятельность попадает как под законодательство России, так и зарубежных государств. В этой связи, руководству компании необходимо предусмотреть, чтобы все задачи и цели компании не противоречили нормативно-правовым актам и государства регистрации, и территории на которой ведется хозяйственная деятельность. Для решения

45