5) Реализация стратегий.
Стратегический анализ и определение стратегии имеют несущественное значение для предприятия, до тех пор, пока не будет использоваться новая стратегия. Именно в «Стратегическом плане» устанавливаются определенные меры по применению стратегии компании.
Основная цель разработки стратегического плана заключается в определении нужд предприятия в ресурсах, которые необходимы для реализации стратегических мер, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между разными сферами работы или между отделениями организации.
6) Анализ реализации стратегий.
После того как будет разработана стратегия предприятия и закреплена в стратегическом плане (а иногда и параллельно с данными стадиями) осуществляется воплощение определенных мер, которые направлены на достижение стратегических целей предприятия. Как и для любого иного процесса, для эффективной реализации стратегии следует выполнить основные управленческие функции: планирование, организация, стимулирование, контроль [9].
После проведения контроля необходимы корректировки, т. е. вносят изменения в ту стадию процесса стратегического управления, на которой допустили ошибки, либо, которые требуют изменения из-за изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс производится снова - процесс стратегического управления - это постоянный процесс, как и любой управленческий процесс.
Использование отдельных звеньев стратегического управления дает конкретную пользу, но не дает возможности применять весь потенциал каждого определенного метода, который можно реализовать лишь вместе с другими мерами стратегического управления. Применение 1-2-ух методов в отрыве от других дает лишь местный эффект и, как правило, вызывает разочарование в стратегическом управлении в целом. Для эффективной работы предприятия в современных условиях должно быть не изолированное, а общее использование звеньев стратегического управления, т. е. необходимо образование формализованной системы стратегического управления [26].
Осуществление организационных изменений становится важным условием формирования системы стратегического управления, т. к. требует осмысления работы предприятия всеми, кто на нем работает. В связи с этим недостаточное осмысление руководством и работниками предприятия необходимости и отсутствие конкретных мероприятий для ведения организационных изменений может сделать неэффективными любые намерения по улучшению управления организацией.
Участие «основных работников» при разработке стратегии становится важным условием для формирования реалистичных планов, эффективного осуществления любых изменений системы управления предприятия и, в итоге, для эффективной реализации стратегии предприятия.
Незнание работниками стратегии предприятия может привести к ряду проблем (отсутствию ориентиров для определения приоритетов, исполнению второстепенных действий в ущерб главным и др.). Принимая в расчет тот факт, что реализация стратегии связана с усилиями всех заинтересованных групп (работников предприятия, важных клиентов, инвесторов и пр.), желательно, чтобы после формирования стратегии с ней ознакомили представителей всех главных заинтересованных лиц. Как минимум, весьма желательно знакомить со стратегией всех работников предприятия, в т. ч. тех, кто не принимал непосредственного участия в ее формировании. При этом распространяется лишь информация о миссии предприятия и параметры основных стратегий, но не детали стратегического плана (главным образом, информация об определенных мерах, их стоимости и пр.). Распространение данных о стратегии предприятия среди любых заинтересованных лиц (работников предприятия, важных клиентов, инвесторов и пр.) может значительно облегчить ее реализацию и не привести к утечке конфиденциальных данных, если сформированная стратегия является уникальной [7].
Необходимость уникальности стратегии устанавливается тем, что ее воплощение должно гарантировать организации достижение устойчивых конкурентных преимуществ. В связи с этим весьма важно, чтобы сформированная стратегия организации была уникальной, т. е. единственной в своем роде, которая подходит лишь для конкретной организации и ни для какой другой. Такую стратегию можно скопировать с большой сложностью (большие затраты времени, средств и пр.). Это означает, что при ее формировании учитываются факторы, которые являются важными именно для данной организации, и воплощение именно данной стратегии гарантирует приобретение организацией устойчивых конкурентных преимуществ. В связи с этим критерий уникальности является основным при анализе разных альтернатив стратегий.
1.2 Сущность и понятие стратегии управления организациями
Вопросам стратегического управления предприятиями посвящается существенный объем публикаций и учебных пособий. При этом в первом случае рассматривают главным образом некоторые аспекты разработки или реализации стратегии, что, как правило, будет недостаточно исчерпывающим для теоретиков, то есть в области науки и образования. Во втором случае, механизм стратегического управления исследуется всесторонне и имеет, как правило, методологический характер, что, в свою очередь, не находит поддержку у практиков, то есть руководителей предприятий. В связи с этим можно указать на наличие некоторого дефицита материала, дающего краткие, но в то же время конкретные рекомендации по образованию стратегического поведения предприятий [5].
Автором работы было проанализировано свыше 50 разных источников по стратегическому управлению для формирования обзора об эволюции взглядов на эту проблему и проведения анализа самых современных подходов. С учетом исследованного материала можно представить процесс формирования стратегии «от разработки до реализации» в виде определенного алгоритма, который представляет собой общую и вместе с тем конспективную схему образования стратегического поведения организации. Однако, прежде, следует раскрыть понятие и определить сущность термина «стратегия» [3].
В литературных источниках, которые посвящены проблеме управления предприятием, термин «стратегия», как правило, начинается со слов о том, что данное понятие пришло в экономическую науку из военной и дословно означает «искусство ведения войск в бою». Зачастую под стратегией понимаются долгосрочные планы высшего начальства по достижению перспективных целей предприятия. Некоторые авторы пишут о том, что это долгосрочные планы руководителей организаций относительно производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капвложений. Общим здесь становится то, что термин «стратегия» и его понимание менялось параллельно с усложнением обстоятельств ведения деятельности предприятия. На основании разных наиболее известных понятий стратегии можно видеть, как по мере увеличения требований внешней среды происходило изменение принципов образования стратегического поведения предприятий [1].
Исследование эволюции термина «стратегия» в хронологическом порядке дает возможность глубже понять суть вырабатываемого организацией стратегического поведения и осознать ее структурное содержание. Разработка стратегии направлена, как правило, на адаптацию предприятия к изменениям внешних обстоятельств. Из всех вышерассмотренных определений, можно придерживаться мнения, которое высказали Г. Минцберг, Б. Альстрэнд и Дж. Лэмпел о том, что «стратегия является принципом поведения или следования некой модели поведения». Здесь, предприятие рассматривают как участника рыночных отношений, то есть как любой иной живой организм, который существует в среде себе подобных. Иными словами, подходить к вопросу формирования стратегического поведения организации следует как к своему собственному поведению среди общества [24].
Чандлер А., который является автором одной из пионерских работ в сфере стратегического планирования, полагает, что стратегия является «определением главных долгосрочных целей и задач организации и утверждением направлений действий и распределения ресурсов, которые необходимы для того, чтобы достигнуть эти цели». Определение термина «стратегия» по Чандлеру А. можно дополнить требованием экономичности для принимаемых направлений действий. «Стратегическую альтернативу можно определить посредством сопоставления возможностей и ресурсов предприятия с учетом приемлемого уровня риска». В результате создание стратегии организации должно предоставить ответы на 3 вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности следует развивать? Каковы нужды в капвложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по избранным направлениям?
Ансофф А. определяет несколько специфических особенностей стратегии:
1) Процесс разработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Как правило, данный процесс завершается определением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает увеличение и усиление позиций предприятия.
2) Разработанную стратегию следует использовать для формирования стратегических проектов, методов поиска. Значение стратегии в поиске заключается в том, чтобы, во-первых, сфокусировать внимание на конкретных участках или возможностях, во-вторых, убрать все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3) Необходимость в конкретной стратегии отпадает, как только фактический ход событий приведет предприятие на необходимое развитие.
4) В процессе формулирования стратегий нельзя предвосхитить все возможности, открывающиеся при формировании проекта определенных мер. В связи с этим следует использовать сильно обобщённую, неполную и неточную информацию о разных альтернативах.
5) При появлении более точных данных можно поставить под сомнение обоснованность изначальной стратегии. В связи с этим важна обратная связь, которая дает возможность гарантировать своевременное переформулирование стратегии.
1.3 Виды стратегий управления организацией
Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными (рисунок 2) [20].
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента.
В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок [16].
Рисунок 2 - Виды стратегий управления предприятиями
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке [14].
Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли [12].
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы [10].
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;