Материал: ЭКОНОМИКА И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА _ 2010

846 

управления,  которая  наиболее  полно  отражает  цели  и  задачи  организации, 

наилучшим  образом  позволяет  организации  взаимодействовать  с  внешней 

средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия  со-

трудников, удовлетворять потребности клиентов.  

Для  регламентации  ответственности  при  выполнении  сложных  задач 

разрабатываются  документы,  получившие  название  органиграмм  и  матриц 

распределения  ответственности  между  подразделениями  и  исполнителями. 

Органиграмма

  представляет  собой  графическую  интерпретацию  процесса 

выполнения  управленческих  функций,  их  этапов  и  входящих  в  них  работ, 

распределения  организационных  процедур  разработки  и  принятия  решений 

между подразделениями, их внутренними структурами и отдельными работ-

никами.  Органиграмма  позволяет  увязать  процесс  рационализации  техноло-

гических  маршрутов  и  информационных  потоков  с  упорядочением  взаимо-

связей между структурными элементами систем управления.  

В 

матрицах распределения ответственности

 более детально и нагляд-

но,  чем  в  органиграммах,  фиксируются:  совместные  права  принятия  реше-

ний, разделенная ответственность нескольких органов за разные аспекты од-

ного результата, роль коллегиальных и консультативных органов.  

Процесс организационного проектирования состоит в последовательном 

приближении к модели рациональной структуры управления, в котором ме-

тоды  проектирования  играют  вспомогательную  роль  при  рассмотрении, 

оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вари-

антов  организационных  решений.  Проектирование  организационных  струк-

тур  управления  осуществляется  на  основе  следующих  основных  взаимодо-

полняющих методов: 



аналогий; 



структуризации целей; 



организационного моделирования; 



экспертно-аналитического; 



реинжиниринга бизнес-процессов. 

847 

Метод аналогий

  состоит  в применении  организационных  форм  и  меха-

низмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными ха-

рактеристиками  (целями,  типом  технологии,  спецификой  организационного 

окружения, размером и т. п.) по отношению к проектируемой и реструктури-

руемой  организации.  К  методу  аналогий  относится  выработка  типовых 

структур  управления  производственными  организациями,  определение  гра-

ниц и условий их применения. В ряде случаев предприниматель использует 

этот метод интуитивно, наблюдая за коллегами, друзьями или конкурентами, 

а также в том случае, когда нет прямых доказательств того, что необходимо 

менять структуру организации. Основным недостатком данного метода явля-

ется  возможность  повторения  ошибок,  совершенных  ранее  при  формирова-

нии указанных структур. 

Также широко используется 

метод структуризации целей

, при котором 

разрабатывается  система  целей фирмы,  включая  их  количественные  и  каче-

ственные  параметры.  В  итоге  проектируемая  оргструктура  является  эффек-

тивной с точки зрения достижения целей и затрат на ее содержание. 

Метод организационного моделирования

 представляет собой разработку 

формализованных математических, графических и других отображений рас-

пределения  полномочий  и  ответственности.  Метод  предоставляет  возмож-

ность проведения испытаний моделируемой схемы организации и ее реакции 

на  изменения  внешней  среды.  Но  этот  метод  трудоемок  в  реализации и  по-

этому применяется ограниченно.  

К основным типам организационных моделей относятся: 



математические  модели 

иерархических  управленческих  структур,

описывающие  организационные  связи  и  отношения  в  виде  математических 

уравнений  и  неравенств  или  с  помощью  машинных  имитационных  языков 

(например,  модели  многоступенчатой  оптимизации,  системной,  «индустри-

альной» динамики и др.); 



графоаналитические  модели

  организационных  систем,  представляю-

щие собой сетевые, матричные отображения распределения функций, полно-

848 

мочий, ответственности, организационных связей. Например, «метасхемные» 

описания  материальных,  информационных,  денежных  потоков  совместно  с 

управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответ-

ственности;  органиграммы  процессов  принятия  решений;  таблицы  коэффи-

циентов связей между функциями производства и управления и др.; 



натурные  модели

  организационных  структур  и  процессов,  заклю-

чающиеся  в  оценке  их  функционирования  в  реальных  организационных  ус-

ловиях.  К  ним  относятся  организационные  эксперименты,  управленческие 

игры и т. п.; 



статистические  модели

  зависимостей  между  исходными  факторами 

организационных  систем  и  характеристиками  организационных  структур. 

Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных 

об  организациях, работающих  в  аналогичных  условиях.  К ним  можно  отне-

сти  регрессионные  модели  зависимости:  численности  ИТР  и  служащих  от 

производственно-технологических  характеристик  организации;  показателей 

специализации,  стандартизации  управленческих  работ  от  типа  организаци-

онных задач и др. 

Экспертно-аналитический метод

  состоит  в обследовании  и  аналитиче-

ском  изучении  организации  силами  квалифицированных  специалистов,  для 

того чтобы выявить специфические особенности, проблемы в работе аппара-

та управления, а также выработать рациональные рекомендации по его фор-

мированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективно-

сти  организационной  структуры,  рациональных  принципов  управления, 

обобщения передовых тенденций в области организации управления. Данный 

метод, являющийся наиболее гибким и всеобъемлющим, применяется в соче-

тании с другими и имеет различные формы реализации: 



диагностика особенностей, проблем, «узких мест» в системе управле-

ния; 



проведение экспертных опросов руководителей и специалистов орга-

низации для выявления требуемых характеристик аппарата управления с об-

849 

работкой полученных экспертных оценок посредством ранговой корреляции, 

факторного анализа, обработки списков и т. п.; 



выведение  из  практики  правил,  выполнение  которых  обеспечивает 

эффективную  деятельность  специалистов  при  подготовке  соответствующих 

рекомендаций.  К  данной  форме  можно  отнести  «построение  организацион-

ной  структуры  исходя  из  системы  целей»,  «отделение  стратегических  и  ко-

ординационных функций от оперативного управления» и др. 

Применение  экспертно-аналитического  метода  предполагает  соблюде-

ние  ряда  условий,  основным  из  которых  являются  жесткие  требования, 

предъявляемые к экспертной комиссии. Но какими бы компетентными и ква-

лифицированными не были бы эксперты, в их решениях всегда будет присут-

ствовать  доля  субъективизма.  Ввиду  этого  экспертный  метод  используется 

только в том случае, когда нельзя применить для проектирования организа-

ции более объективные методы. 

Реинжиниринг

 – фундаментальное переосмысление и радикальное пере-

проектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений 

в ключевых показателях результативности бизнеса: затратах, качестве, уров-

не и оперативности обслуживания. 

Обычно  реинжиниринг  в  условиях  эффективного  хозяйствования  при-

водит  к  небольшому  улучшению.  В  условиях  неэффективного  управления 

эффективность  реинжиниринга  возрастает  на  порядок.  Основной  трудно-

стью,  с  которой  сталкиваются  организации,  желающие  провести  реинжини-

ринг бизнес-процессов и модифицировать свою организационную структуру, 

является отсутствие квалифицированных специалистов в этой области. 

Процесс  проектирования  организационной  структуры  управления  дол-

жен  быть  основан  на  совместном  использовании  охарактеризованных  выше 

методов.  На  стадиях  композиции  и  структуризации  наибольшее  значение 

имеют: метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, выяв-

ление и анализ организационных прототипов. Более формализованные мето-

ды  должны  быть  использованы  для  углубленной  проработки  организацион-

850 

ных форм и механизмов функционирования отдельных подсистем на стадии 

регламентации. Для проектирования организационных структур новых орга-

низаций более важную роль играют формально-аналитические методы и мо-

дели, для совершенствования действующих – диагностические обследования 

и  экспертные  изучения  организационной  системы.  Выбор  метода  решения 

той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, возможно-

стей  проведения  соответствующего  исследования  (наличия  методики,  необ-

ходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сро-

ков представления рекомендаций). 

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 

1. Что такое реструктуризация предприятия? 

2. Что включает в себя реструктуризация предприятия? 

3. В каких случаях осуществляется реструктуризация предприятия? 

4. Охарактеризуйте способы реструктуризации предприятия. 

5. Охарактеризуйте способы реорганизации предприятия. 

6. Охарактеризуйте элементы схемы «7-С». 

7. Что такое оперативная реструктуризация? 

8. Что такое стратегическая реструктуризация? 

9.  Охарактеризуйте  варианты  преобразования  стратегических  областей 

хозяйствования и видов бизнеса. 

10. Что представляют собой органиграммы? 

11. Что представляют собой матрицы распределения ответственности? 

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ 

Задание 21.1 

Тест (укажите все правильные ответы) 

1. Реструктуризация применяется в следующих случаях: 

а) предприятие находится в состоянии кризиса;