Материал: ЭКОНОМИКА И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА _ 2010

841 

консультационной  фирмы  «Маккинси».  Характеристика  элементов  схемы 
приведена в таблице 21.1. 

Таблица 21.1 

Характеристика элементов схемы «7-С» 

Элементы управления 

Характеристика элементов 

Стратегия 

Распределение  ограниченных  ресурсов  для  достижения  наме-
ченных целей 

Структура 

Описание  характеристики  организационной  схемы  взаимодей-
ствия подразделений 

Системы и процедуры 

Описание  процессов  и установление  процедур  (например,  сис-
тем планирования, управления) 

Состав персонала 

«Демографическая» характеристика важнейших категорий пер-
сонала предприятия 

Стиль 

Характер действий ведущих  управляющих для достижения це-
лей предприятия 

Сумма навыков пер-
сонала 

Способности, отличающие персонал и предприятие в целом 

Совместно разделяе-
мые ценности 

Важнейшие ценности или основополагающие концепции, кото-
рые доводятся до сознания всех сотрудников предприятия 

Важным в изучении вопросов реструктуризации является рассмотрение 

системы  классификации  реструктуризационных  преобразований  на  уровне 

предприятия, разработанной Г.А. Александровым и М.Д. Аистовой (табл. 21.2). 

Таблица 21.2 

Классификация реструктуризационных преобразований 

Критерий 

Вид реструктуризационных преобразований 

Цели 

-

краткосрочные (оперативные) преобразования 

-

долгосрочные преобразования 

Причины инициирования 

-

превентивная (упреждающая) реструктуризация 

-

кризисная реструктуризация (в условиях кризиса) 

Уровень преобразований 

преобразования в области: 
-

внутренних факторов 

-

внешних факторов 

Функциональное содержание  -

организационные 

-

производственные 

-

управленческие 

-

кадровые 

-

финансовые 

-

информационные преобразования 

Вид стратегии преобразова-
ний 

преобразования в рамках: 
-

наступательной стратегии 

-

оборонительной стратегии 

Модели осуществления пре-
образований 

-

эволюционные преобразования 

-

революционные преобразования 

842 

Конечной  целью  реструктуризации  предприятия  является  устойчивость 

его  функционирования  и  развития  в  условиях  глобализирующихся  связей 

мирового  хозяйства.  Реструктуризация  позволяет  за  счет  умелого  использо-

вания элементов управления решить следующие задачи: 



устранение  малопроизводительных  структурных  звеньев,  что  позво-

ляет  повысить  эффективность  путем  совершенствования  производственных 

процессов и структур, усиления контроля над использованием ресурсов, от-

каза от бюрократических форм поведения; 



создание  стратегически  эффективной  организационной  структуры  и 

методов хозяйствования для адаптации конкурентной стратегии к новой си-

туации на рынке; 



формулирование нового понимания организации при помощи исполь-

зования  новаторских  организационных  концепций,  что  также  позволяет  по-

высить конкурентоспособность предприятия. 

21.2  Современные направления и инструменты  

стратегической реструктуризации 

Конкретное  содержание  процесса  реструктуризации  определяется  в  за-

висимости от того, какая форма реструктуризации используется: оперативная 

или стратегическая.  

Оперативная  реструктуризация

  направлена  на  решение  наиболее  ост-

рых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде и пред-

полагает реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств.  

На  более  отдаленную  перспективу  предприятие  должно  осуществлять 

глубокие  стратегические  преобразования. 

Стратегическая  реструктуриза-

ция

 предприятия содержит: четкие цели и направления реструктуризации; по-

рядок  и  критерии принятия решений о  реструктуризации; способы  реструк-

туризации;  средства,  необходимые  для  проведения  реструктуризации,  и  ме-

ханизм  финансирования;  сроки  проведения  реструктуризации;  мероприятия 

843 

по стимулированию реструктуризации предприятия; меры, обеспечивающие 

социальную защиту работников предприятия; порядок взаимодействия с ор-

ганами власти и управления в ходе реструктуризации; перечень нормативных 

документов, обеспечивающих тот или иной способ реструктуризации. 

Предприятия (организации) являются сложными системами и обладают 

рядом  параметров,  к  важнейшим  из  которых  относятся:  стратегическая  об-

ласть  хозяйствования;  организационно-правовая  форма;  общая  организация 

предприятия. В соответствии с этим Г.А. Александров и М.Д. Аистова выде-

ляют три важнейшие области структурных преобразований: 

Область 1. Изменения в организационной стратегии. 

Область 2. Выбор организационно-правового оформления предприятия. 

Область 3. Преобразование структуры и системы управления.  

Важнейшим структурообразующим параметром являются виды деятель-

ности или 

стратегические хозяйственные области

. Под такой областью по-

нимается сфера деятельности предприятия, рынок и инфраструктура которой 

обладает относительной независимостью. Процесс установления стратегиче-

ских  хозяйственных  областей  предполагает  анализ  существующего  положе-

ния  организации,  определение  общего  направления  и  стратегии  развития, 

анализ эффективности и стратегического соответствия отдельных видов биз-

неса, стратегическое позиционирование. 

В первой области можно выделить следующие варианты преобразования 

стратегических областей хозяйствования и видов бизнеса:  

1.

 Интегрированный  рост  (расширение  путем  добавления  новых  струк-

тур): 



вертикальная  интеграция  (приобретение  фирм-продавцов  и  фирм-

поставщиков); 



горизонтальная  интеграция  (усиление  контроля  либо  приобретение 

фирм-конкурентов). 

2.

 Концентрированный рост (изменение продукта или рынка): 



захват рынка (увеличение доли на традиционных рынках); 

844 



развитие рынка (новые рынки для старого продукта); 



развитие продукта (новый продукт на традиционном рынке). 

3.

 Диверсифицированный рост (изменение продукта, рынка, отрасли): 



центрированная  диверсификация  (новые  производства,  совпадающие 

с основным профилем); 



горизонтальная диверсификация (новая непрофильная продукция для 

традиционных рынков); 



конгломеративная  диверсификация  (новые  непрофильные  производ-

ства для новых рынков). 

4.

 Деинвестирование  (реализация  части  предприятия  или  фирмы  в  це-

лом): 



полная ликвидация; 



частичное сокращение и распродажа части фирмы; 



передача части акций вновь образуемой компании; 



продажа  части  акций  (акции  дочерней  компании  с  удерживанием 

большинства голосов). 

5.

 Преобразования  в  рамках  процедуры  внешнего  управления  (Феде-

ральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» № 127-ФЗ от 26 октября 

2002 г. (в редакции Федерального закона от 27.12.2009 г. № 374 –ФЗ с изме-

нениями, внесенными Федеральным законом от 17.07.2009 № 145 – ФЗ): 



перепрофилирование производства; 



закрытие нерентабельных производств; 



продажа части имущества должника; 



продажа предприятия должника. 

Вторая  область  преобразований  включает  варианты  изменения  органи-

зационно-правового оформления организации.  

В  соответствии  со  ст.  57–60  ГК  РФ  реорганизация  юридического  лица 

может  осуществляться  в  форме  слияния,  присоединения,  разделения,  выде-

ления, преобразования, о которых говорилось выше. В ст. 61–64 ГК РФ пре-

845 

дусмотрена также ликвидация юридического лица, которая влечет прекраще-

ние его деятельности без перехода прав и обязанностей в порядке правопре-

емства к другим лицам. 

Также в процессе реструктуризации предприятия может быть изменена 

его общая организационно-правовая форма (в соответствии с ГК РФ). Среди 

организационно-правовых форм выделяют: хозяйственные товарищества (пол-

ное, коммандитное), хозяйственные общества (акционерное общество, обще-

ства с ограниченной и дополнительной ответственностью), производственные 

кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия. 

Изменение организационного оформления предприятия может произой-

ти в результате осуществления различного вида интеграционных преобразо-

ваний.  В  итоге  в  состав  организации  может  входить  одно  или  несколько 

предприятий,  объединенных  системой  участия.  Среди  таких  объединений 

выделяют:  холдинги,  концерны,  тресты,  финансово-промышленные  группы, 

синдикаты, картели, ассоциации, стратегические альянсы, союзы. 

Среди  вариантов  изменения  структуры  собственности  и  активов  пред-

приятия можно выделить: 



акционирование и приватизация бывших госпредприятий; 



создание совместных предприятий; 



создание филиалов и представительств; 



предоставление в аренду части имущества. 

Третьей областью структурных преобразований является общая органи-

зация предприятия и структура управления. Мероприятия, проводимые в об-

ласти установления общей организации и структуры управления, заслужива-

ют отдельного внимания и будут освещены в следующем параграфе. 

21.3  Методы проектирования организационных структур управления  

Постоянно меняющиеся условия функционирования предприятий ставят 

проблему проектирования структур управления, адаптации их к новым усло-

виям. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры