Материал: ЭКОНОМИКА И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА _ 2010

836 

1.

Конкурентоспособность организации низкая, примерно на 47% ниже 

мирового уровня. Конкурировать с иностранными производителями с подоб-

ным  уровнем  конкурентоспособности  очень  сложно,  поэтому  необходимо 

использовать комплекс мер по повышению конкурентоспособности коммер-

ческой организации. 

2.

В структуре товарной массы организации примерно 38% объѐма про-

даж  конкурентоспособны  в  остальных  странах  (кроме  промышленно  разви-

тых) и 40% - на внутреннем рынке. Если считать, что конкурентоспособная 

продукция коммерческой организации в остальных странах будет конкурен-

тоспособной на внутреннем рынке, то 78% продукции предприятия отвечают 

требованиям своих покупателей. 

3.

Для  повышения  конкурентоспособности  предприятию  необходимо 

повышать качество  работ и гарантийного обслуживания. 

Количественная  оценка  конкурентоспособности  предприятия  позволяет 

вести  целенаправленный  поиск  наиболее  предпочтительных  вариантов  фор-

мирования и усиления конкурентных преимуществ. Такая оценка может быть 

ранжирована для определения текущей конкурентной позиции предприятия, 

для чего можно воспользоваться градациями предложенными И. Ансоффом: 

0 < К < 0,4 - слабая позиция; 

0,4 < К < 0,7 - средняя позиция; 

0,8 < К < 1 - сильная позиция. 

Расчет производится по следующим показателям: 

1





ТЛ

A

k

ak

К

, 

где  а – удельный вес реализованных видов номенклатурных единиц това-

ров  (услуг)  в  общем  номенклатурном  перечне  товарного  выпуска 
предприятия за отчетный период; 

к

А

 – коэффициент автономии; 

к

ТЛ

 – коэффициент текущей ликвидности. 

837 

Расчет коэффициента автономии производится по следующей формуле: 

К

а

=Собственный капитал :Заѐмный капитал 

Для 

коммерческой 

организации 

коэффициент 

автономии 

К

а

=



871867

130947

0,15. 

Можно свести данный показатель в таблицу 20.18 и сравнить с  наибо-

лее существенным конкурентом. 

Таблица 20.18 

Оценка конкурентоспособности коммерческой организации  

и его основного конкурента 

Предприятие  Значение а  Значение кА 

Значение 

кТЛ 

Значение К 

Оценка по шкале  

Ансоффа 

Коммерческая 
организация 

1 

0,15 

0,74 

0,11 

слабая позиция 

Müller 
Weingarten AC 

1 

0,815 

1,18 

0,96 

сильная позиция 

 
Таким образом, экономическое положение анализируемого предприятия 

можно определить как достаточно проблемное, так как получаемые ими до-

ходы не могут покрыть все необходимые хозяйственные потребности. Значи-

тельные  усилия  на  предприятиях  уделяются  решению  многочисленных  те-

кущих  проблем,  при  этом  целенаправленные  усилия  к  обеспечению  страте-

гического развития практически не предпринимаются.  

838 

21  РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ  

21.1  Сущность и способы реструктуризации предприятий 

Основанием  для  реструктуризации  является  кризисное  состояние  пред-

приятий.  Кризис  предприятий  вызывается  несоответствием  его  финансово-

хозяйственных параметров требованиям окружающей среды, что в свою оче-

редь  обусловлено  неверной  стратегией,  организацией  бизнеса,  слабой  адап-

тацией к требованиям рынка. Способом решения подобных проблем или уст-

ранения  самой  возможности  их  возникновения  является  реструктуризация 

предприятия. 

Реструктуризация может применяться в следующих случаях: 

– предприятие находится в состоянии глубокого кризиса; 

–  текущее  положение  предприятия  можно  признать  удовлетворитель-

ным, но прогнозы его деятельности являются неблагоприятными; 

–  необходим  отрыв  от  конкурентов  и  создание  уникальных  конкурент-

ных преимуществ. 

Реструктуризация предприятий

 – относительно новое понятие для рос-

сийской  экономики,  что  порождает  неоднозначность  взглядов  на  этот  про-

цесс. Иногда под реструктуризацией понимают специфические преобразова-

ния  на  уровне  предприятия.  Часто  реструктуризацию  сводят  к  изменению 

имущественного  комплекса  организации.  В  более  широком  виде  реструкту-

ризацию  представляют  как  фундаментальные,  комплексные  изменения,  ко-

нечной  целью  которых  является  преодоление  кризисных  явлений,  повыше-

ние  эффективности  работы  и  конкурентоспособности,  увеличение  прибыль-

ности. Реструктуризация включает:  

– совершенствование структуры и функций управления;  

– преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятель-

ности; 

– совершенствование финансово-экономической политики и достижение 

на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособ-

839 

ности продукции (услуг), роста производительности труда, снижения издер-
жек  производства,  улучшения  финансово-экономических  результатов  дея-

тельности.  

Реструктуризация является высокоэффективным инструментом повыше-

ния конкурентоспособности предприятий (организаций), так как позволяет при 
минимальных издержках добиться существенного повышения эффективности.  

Возможность  реструктуризации  зависит  от  большого  количества  раз-

личных  факторов,  среди  которых  наибольшую  значимость  имеют:  своевре-
менность осуществления, выбор способов реструктуризации, подбор необхо-

димых кадров, наличие или возможности привлечения ресурсов. 

Среди способов реструктуризации выделяют следующие: 

1.

Реорганизация. 

2.

Реструктуризация без признаков реорганизации. 

3.

Комбинированная реструктуризация. 

Согласно  ст.  57–60  Гражданского  кодекса  РФ  реорганизация  юридиче-

ского  лица  может происходить  в  следующих  формах:  слияние, присоедине-
ние, разделение, выделение и преобразование.  

При 

слиянии

  юридических  лиц  права  и обязанности  каждого из них  пе-

реходят  к  вновь  возникшему  юридическому  лицу  в  соответствии  с  переда-

точным  актом.  При 

присоединении

  юридического  лица  к  другому  юридиче-

скому  лицу  к  последнему  переходят  права  и  обязанности  присоединенного 

юридического  лица  в  соответствии  с  передаточным  актом.  При

  разделении

юридического  лица  его  права  и  обязанности  переходят  к  вновь  возникшим 

юридическим лицам в соответствии с разделительным балансом. При 

выде-

лении

  из  состава  юридического  лица  одного  или  нескольких  юридических 

лиц  к  каждому  из  них  переходят  права  и  обязанности  реорганизованного 
юридического лица в соответствии с разделительным балансом. При 

преоб-

разовании

 юридического лица в юридическое лицо другого вида (изменение 

организационно-правовой  формы)  к  вновь  возникшему  юридическому  лицу 
переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица в со-

ответствии с передаточным актом. 

840 

Передаточный акт и разделительный баланс должны содержать положе-

ния  о  правопреемстве  по  всем  обязательствам  реорганизованного  юридиче-

ского лица в отношении всех его кредиторов и должников, включая и обяза-
тельства, оспариваемые сторонами. 

Реструктуризация  без  признаков  реорганизации

  может  быть  осуществ-

лена юридическим лицом путем создания новых юридических лиц (без про-

цедуры выделения) для выполнения определенных функций. Организацион-

но-правовая форма вновь создаваемого юридического лица должна соответ-
ствовать  целям  и  задачам  создания  и  обеспечивать  наиболее  эффективное 

выполнение им возложенных функций. Это может быть дочернее, зависимое, 
независимое  общество  или  товарищество,  если  есть  рычаги  управления  по-

следним, помимо доли в складочном капитале. Кроме создания нового юри-
дического  лица,  реструктуризация  может  осуществляться  путем  приобрете-

ния  действующего  предприятия,  которое  специализировано  или  достаточно 
легко  переспециализируется  на  нужды  предприятия-покупателя.  При  такой 

реструктуризации  организация  может  столкнуться  с  трудностями,  основны-
ми из которых являются: вероятность ошибки в прогнозе эффективности ра-

боты  вновь  создаваемого  юридического  лица;  опасность  противодействия 
конкурентов-покупателей;  дороговизна  покупки.  Выбор  способа  реструкту-

ризации зависит от конкретных условий. Предпочтение должно быть отдано 
тому варианту, осуществление которого требует наименьших затрат или ме-

нее рискованно. 

Проведение организационных и других изменений в редких случаях бы-

вает вызвано исключительно внутрифирменными проблемами. Чаще они яв-
ляются реакцией на внешнее давление, когда под воздействием неожиданных 

изменений  во  внешней  среде  организация  вынуждена  менять  рыночную 
стратегию,  осваивать  новые  виды  деятельности,  создавать  дополнительные 

подразделения. Таким образом возникает необходимость переоценки и адап-

тации  ключевых  элементов  управления:  стратегии,  структуры,  систем,  про-
цедур, стиля управления, состава и навыков персонала. Схема взаимодейст-

вия указанных элементов управления получила известность как схема «7-С»