Процесс принятия управленческих решений в любой организации отражается на всех аспектах управления.
Рассмотрим этапы принятия УР на предприятии АО “Издательский дом “Грани”:
а) подготовка УР;
б) обеспечение процедур принятия и принятие УР;
в) выполнение УР;
г) планирование УР;
д) контроль над выполнением.
В таблице 2.6. данного раздела представлено распределение полномочий на каждом этапе принятия УР.
Таблица 2.6 - Распределение полномочий на этапах принятия УР в АО “Издательский дом “Грани”
|
Этапы УР |
Субъекты УР |
|
|
Подготовка УР |
Генеральный директор |
|
|
Обеспечение процедур принятия УР |
Генеральный директор |
|
|
Выполнение УР |
Организация в целом |
|
|
Планирование УР |
Генеральный директор, главный бухгалтер |
|
|
Контроль над выполнением УР |
Генеральный директор |
Анализируя данные, представленные в таблице выше, делается вывод, что, на всех этапах принятия УР в данной организации, решения в фирме принимает генеральный директор. Также из структуры управления известно, что директору АО “Издательский дом “Грани” подчиняются непосредственно все подразделения. Таким образом, делается вывод, что предприятию присуща линейно-функциональная структура управления.
Директор организует всю работу на предприятии и несет полную ответственность деятельность, представляет предприятие во всех учреждениях, а также распоряжается имуществом организации, заключает и контролирует заключение различных договоров, занимается вопросами кадров и пр. Все отделы находятся в подчинении директора и свои решения осуществляют непосредственно через него.
К преимуществам такой структуры можно отнести:
а) простота применения;
б) ясная система взаимосвязей подразделений и функций;
в) ясно выраженная ответственность;
г) быстрый ответ подразделений на указания.
Недостатками являются:
а) тенденция к переносу ответственности при решении проблем, когда требуется участие более одного подразделения;
б) результаты работы предприятия напрямую зависят от качества знаний, личных и деловых качеств руководства.
Рассмотрим процесс принятия решений на данном предприятии. Первая стадия принятия решений состоит в определении проблем. Проведя стратегический анализ внешней среды были выявлены следующие проблемы (см. рисунок 2.3.):
а) неэффективное государственное регулирование рассматриваемой отрасли производства. В первую очередь, это связано с тем что с 2014 года взимается плата за разработку и утверждение новых изделий медицинского назначения, а также за экспертизу нормативной документации на вновь разрабатываемое изделие, что обуславливает снижение количества разрабатываемой продукции на предприятии. Во-вторых, происходят частые изменения правил обращения и реализации продукции медицинского назначения;
б) неустойчивая конкурентная позиция;
в) прочие внешние факторы.
Рисунок 2.3 - Дерево проблем АО “Издательский дом “Грани”
Для более полного представления проблем, которые возникают не только из внешней среды, был проведен SWOT анализ (см. таблицу 2.7.), которые позволяет произвести анализ внутренней среды организации, сопоставить характеристики предприятия с характеристиками основных конкурентов, а также рассмотреть основные внешние условия, которые предоставляют как определенные возможности, так и отрицательные факторы.
Таблица 2.7 - SWOT-анализ АО “Издательский дом “Грани”
|
Сильные стороны |
У типографии имеются конкурентные стороны для обеспечения успешного ведения бизнеса: Узнаваемое имя и долгосрочная история успешной работы на рынке: Одной из основных сильных сторон предприятия является тот факт, что типография не была создана с нуля, как основные конкуренты на рынке, а была сформирована на базе АО “Издательский дом “Грани”, давно и серьезно зарекомендовавшего себя на рынке. Типография унаследовала профессионализм сотрудников и производственные стандарты качества, а также уникальный стабильный коллектив специалистов. |
|
|
Слабые стороны |
Ограниченное количество квалифицированной рабочей силы: Хотя в регионе и не наблюдается недостатка рабочей силы, очевиден недостаток специалистов необходимой квалификации. Требуется время на обучение и переподготовку кадров. |
|
|
Отсутствие резервных печатных мощностей для GOSS: Несмотря на современный интерфейс и передовые технические решения, новое оборудование, как и любая техника, может выходить из строя. В этом случае подстраховки у машины нет и в случае серьезной поломки, требующей остановки оборудования более, чем на 12 часов, заказы придется переразмещать в других типографиях. Это чревато дополнительными затратами как материальных, так и человеческих ресурсов. |
||
|
Возможности |
Оборудование: АО “Издательский дом “Грани” является обладателем самой современной печатной машиной на рынке. Конкуренты оснащались в 2002-2006 году, за этот период времени технология существенно продвинулась вперед. Таким образом, типография может серьезно конкурировать на рынке, предлагая более широкий набор услуг |
|
|
Прочная база для дальнейшего расширения: В результате успешного внедрения проекта по установке и запуску в производство новой полноцветной полиграфической машины АО “Издательский дом “Грани” продолжает путь к быстрому увеличению своего присутствия на существующем рынке. |
||
|
Реорганизация производства: Обладая самой свежей информацией от ключевых игроков издательского рынка, АО “Издательский дом “Грани” имеет уникальную возможность построить современную структуру производства, основываясь на отлично налаженной “обратной связи” с рынком. |
||
|
Угрозы |
Фрагментированное производство с избытком мощностей в регионе: Печатный рынок России весьма фрагментирован и характеризуется значительным избытком мощностей. Такая ситуация заставляет держать цены под постоянным контролем из-за угрозы не выдержать конкуренции. Однако, в связи со своим ведущим положением, АО “Издательский дом “Грани” даже в таких условиях остается вполне конкурентоспособным. |
|
|
Изменения в использовании средств массовой информации в целом: Рост Интернета, вкупе с растущим использованием беспроводных устройств, делает информацию более доступной, более своевременной и более дешевой, чем традиционные печатные материалы. Хотя рынок для печатных средств информации будет существовать всегда, ожидается снижение уровня потребности на долгосрочной основе. Для того чтобы печатная индустрия осталась жизнеспособной, печатные компании должны предлагать полный ассортимент услуг с конкурентной ценой, быстрым оборотом и высококачественной продукцией. |
По итогам проведенного SWOT-анализа разработаем следующие стратегии (см. таблицу 2.8.).
Таблица 2.8 - Стратегии на основе SWOT-анализа для АО “Издательский дом “Грани”
|
Наименование стратегии |
Описание |
|
|
SO |
- расширение номенклатуры услуг; - увеличение объемов производства; - увеличение производственных мощностей; - развитие сети потребителей. |
|
|
WO |
- повышение квалификации персонала; - развитие системы коммуникации с клиентами; - оснащение производства; - создание современной инфраструктуры на предприятии; |
|
|
ST |
- создание привлекательных условий труда для трудовых ресурсов; - работа с целью увеличения объемов производства и сбыта; |
|
|
WT |
- расширение каналов товародвижения; - привлечение новых трудовых ресурсов и последующее повышение их качества. |
Применение данного метода позволило систематизировать представления о АО “Издательский дом “Грани” и о его конкурентном окружении, а также разработать ряд управленческих решений.
Проведенный SWOT-анализ подтверждает тот факт, что на исследуемом предприятии все функции по управлению персоналом выполняет одно лицо. Это свидетельствует о том, что работе с персоналом не может быть уделено необходимое внимание.
В стратегии управления персоналом основополагающими факторами являются: мотивация работников к достижению высоких результатов организации (работники должны быть носителями идеи, целей организации), что ведет к высоким конечным показателям деятельности фирмы, в том числе производительность труда; высокая квалификация управляющего лица и его заинтересованность.
На исследуемом в данной работе предприятии система управления кадрами является слаборазвитой. Отсутствует квалифицированный специалист в этой области. Следует отметить, что также не разрабатываются и не применяются специальные программы мероприятий по работе с трудовыми ресурсами. Работа по этому направлению основана на традиционных методах работы, которые сложились в период основания компании (более 20 лет назад). Данный традиционный метод включает в себя: традиционный отбор, найм, увольнение и работа, как с кадрами, так и с кадровой документацией. На предприятии не происходит улучшение рабочего места и не создаются условия, позволяющие создать удобства на рабочем месте. В первую очередь, это проявляется в том, что весь спектр работ производится на устаревшем оборудовании, которое не обновлялось с момента его покупки. Всё выше перечисленное говорит о невнимательности руководства к работникам, об отсутствии системы мотивирования и стимулирования, поэтому решение проблем именно по этому направлению поможет предприятию работать эффективнее и повысить показатели, рассматриваемые ранее.
На основе SWOT-анализа сформулируем прочие проблемы, существующие в пределах данной организации. Для ранжирования существующих проблем был выбран метод экспертных оценок В качестве экспертов выступал персонал предприятия. Исследование показало, что наиболее значимая для предприятия трудность, которая существует на данный момент и оказывает наиболее негативное влияние, - старое оборудование. В первую очередь это обуславливается тем, что на оборудовании, которое имеется в распоряжении предприятия в настоящее время, не позволяется технологически произвести изменения в товарах, предлагаемых к продаже, при условии существования такой технологии и методологии.
Для того чтобы выработать меры по превращению рассматриваемой слабости в “сильную сторону” необходимо произвести анализ факторов, под действием которых данное положение относится именно к слабостям предприятия. Одним из методов, позволяющих проанализировать причинно-следственные взаимосвязи, является графический метод исследования.
Таким образом, основываясь на проведенном SWOT-анализе, верно следующее утверждение: проблема старого оборудования обуславливает общую демотивацию работников, создает предпосылки к ухудшению в целом условий и производительности труда и не позволяет предприятию повысить эффективность работ. Справедливо и иное суждение-учитывая основной состав рабочих (пенсионный возраст, традиционный принцип работ и субординации), происходит противодействие с их стороны, что не позволяет произвести замену существующего оборудования.
Важность замены или улучшений существующего оборудования обуславливается тем, что рабочее место является первым звеном в цепи производственного процесса предприятия, а также это позволит повысить такие показатели, как производительность труда, качество продукции и другие экономические показатели деятельности предприятия, позволит значительно ускорить процесс производства.
В первую очередь следует определить: произвести ремонт существующего оборудования или совершить покупку нового. Для того, чтобы выбрать, какая из двух альтернатив наиболее выгодна, построим дерево альтернатив (см. рисунок 2.4.). Построение велось при следующих условиях:
- в качестве критерия оценки был выбран фактор возможности производства нового вида продукции или усовершенствование, выделение из неё;
- знаком “*” обозначено, существует ли возможность усовершенствовать продукцию;
- на последнем уровне дерева отображены затраты на изобретение одного нового набора. При этом расчет затрат производился по формуле 2.1.
Знаб = т * Ззп + Пр + Среак*Nнаб, (2.1)
управленческий решение swot экономический
где т - количество дней, требуемое для разработки нового товара;
Ззп - заработная плата рабочего (занимающегося разработкой новых товаров) в день, руб.;
Пр - размер премии за разработку, руб.;
Среак - стоимость реактивов для производства одного набора;
Nнаб - количество тестовых (пробных) наборов для разработки нового товара, шт.
Имеются следующие данные: для разработки нового товара, в случае реконструкции оборудования, требуется 20 рабочих дней. В случае покупки нового - 15 дней; размер премии за разработку составляет 7000 руб.; стоимость реагентов в расчете на один набор составляет 7,46 рублей и 1 рубль; прежде чем начать производство, на рассматриваемом аппарате производится 10 тестовых наборов; размер заработной платы в день не указана. Таким образом, формула 2.1 принимает вид:
Знаб = т * х + Пр + Среак*Nнаб (2.2)
Рисунок 2.4 - Дерево альтернатив
Из построенного дерева альтернатив видно, что экономия при производстве одного нового разработанного набора составляет 5х+70. Так, к примеру, при размере заработной платы в день равной 1000 рублей, экономия будет 5070 рублей. Из этого следует, что наиболее выгодным решением является покупка нового оборудования.
В качестве вариантов было отобрано оборудование, при этом серым фоном выделены ячейки с характеристиками, которые можно оценивать положительно.
При выборе автомата существует ряд критериев, на которые требуется обратить внимание:
- обеспечивается ли безопасность работы;
- возможна ли реализация необходимых методик;
- какова реальная производительность автомата для планируемых методик;
- является ли автомат открытой системой - возможно ли применение технологических жидкостей разных производителей и разного ценового уровня;
- какова цена и стоимость использования автомата с учётом закупки расходных материалов и принадлежностей;
- какое техническое обслуживание требуется при эксплуатации прибора.
Из приведённых данных, очевидно, что лидером по соотношению цена/качество, по крайней мере, из охарактеризованных приборов, является оборудование Heidelberg Stahlfolder. Оно наиболее доступен по цене, технические решения, использованные в нём, позволяют при небольшом количестве станций реализовывать самые сложные методики и добиваться высокой производительности, сравнимой с производительностью дорогостоящих автоматов.
3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРИМЕНЯЕМОГО ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ