Харизматическая корпорация: финансы, администрирование и управление производством при Генри Форде
Штефан Линк -- доцент истории Дартмутского Колледжа и автор готовящейся к публикации книги Forging Global Fordism: Nazi Germany, Soviet Russia, and the Contest over the Industrial Order Princeton University Press
В мае 1947 года журнал Fortune попросил своих читателей «вообразить себе компанию» с активами на сумму около миллиарда долларов, «работающую на основе бухгалтерских книг, которых постыдился бы даже деревенский лавочник». Это была высокоинтегрированная компания, где трудились 130 000 человек, выпускающая по миллиону автомобилей и грузовиков в год. При этом у нее «отсутствовали точные сведения, насколько окупаются отдельные операции», а менеджмент управлял компанией без «четко прописанного порядка подчиненности и разграничения сфер ответственности».
Возможно, читателям журнала Fortune было трудно вообразить себе подобную компанию, однако она действительно существовала. В статье шла речь о Ford Motor Company. Генри Форд умер за несколько недель до публикации, и журнал живописал, как Генри Форд II старается разобраться в «бесформенном административном хаосе», оставленном его покойным дедушкой. В статье Fortune говорилось, что истоки этого беспорядка лежат в 1920-х годах, когда «только лишь из-за некомпетентного менеджмента Форда» компания потеряла доминирующее положение на рынке, и на протяжении 1930-х годов почти не получала прибыли. Теперь Форд-младший реанимировал ослабевшую организацию, перестраивая ее «по образу и подобию General Motors»: нанимал исполнительных директоров из General Motors (GM) и ставил перед ними задачу создать децентрализованную структуру менеджмента, поставить операции под финансовый контроль и внедрить единые формы бухгалтерской отчетности [Fortune 1947: 82-89, 204, 207-11].
Историки бизнеса по большей части согласны со статьей Fortune 1947 года: к 1920-м годам компания, впервые запустившая массовое производство автомобилей, потеряла былую хватку. Знаменитая «Модель T» быстро устаревала, а из-за финансовой халатности, бухгалтерских ошибок и неумелого менеджмента компания стремительно гибла. Виной тому был лично Генри Форд, в 1919 году скупивший все миноритарные пакеты акций, тем самым получив полный контроль над Ford Motor Company. Как писали историки бизнеса, в результате этого решения компания стала цепляться за «устаревшую систему администрирования, полностью неадекватную 264 требованиям современности», под «личным контролем одной эксцентричной персоны» [Nevins, Hill 1962: 231; McCraw, Tedlow 1995: 278]. При Генри Форде у компании не было «никакой систематической организационной структуры» [Chandler 1962: 373]. Она страдала от «организационного вырождения» [Tolliday 2000: 79] и погрязла в «хаосе» [McCraw 2000: 27]. Вынося эти приговоры, историки отталкиваются от примера General Motors, подразумевая, что компания Ford могла избежать трудностей, если бы не откладывала реформу системы управления по образцу GM до окончания Второй мировой войны.
Столь уверенное единодушие оценок заставляет задаться вопросом, как такая компания смогла пережить два с лишним десятилетия управленческой некомпетентности, не только полностью не развалившись, но и продемонстрировав рекордные производственные показатели в начале 1920-х, а затем снова -- в 1929-м? Как ей удалось добиться таких инженерных достижений, как массовое производство двигателя V8 (1932 г.), и стать опорой «арсенала демократии» во время Второй мировой войны? Противоречие между оценкой управления компанией как дисфункционального и реальной эффективностью (или по меньшей мере плодотворностью) ее деятельности многократно признавалось. Исследования Ford Motor Company, однако, в значительной мере отражают представление о том, что, будучи гением производства, ее основатель был дилетантом в области администрирования. Производственные методы компании детально изучены, однако ее финансовые и административные реалии почти не исследованы. (Неслучайно, что в случае General Motors верно обратное).
Цель этой статьи -- открыть черный ящик управления компанией Ford. Как функционировала компания после того, как Форд утвердил свой неоспоримый авторитет сделкой 1919 года? Рассматриваются три области: финансы, администрирование и управление производством. Мы увидим, как компания, больше не подчинявшаяся внешним инвесторам, отказалась от метрик финансового контроля и процедур управленческой прозрачности (managerial legibility). Взамен Генри Форд превратил свою компанию в организацию, подчиненную миссии и ставившую во главу угла не отдачу от инвестиций, а производство, инженерные работы и достижение социальных и политических целей. Администрация опиралась на неформальные и гибкие рутины, основанные на личных отношениях, вместо кодифицированных бюрократических структур. Контролеры цехов в свою очередь отказывались от тейлористских систем эффективности, полагаясь на глубоко укорененные коллективные практики, основанные на детальном знании производственного процесса.
Успех этих неформальных механизмов зависел от того, что один из сотрудников компании назвал «невидимым лидерством» Генри Форда. По меньшей мере для ключевой группы администраторов и начальников цехов, отвечавших за повседневную работу фирмы, Форд стал вдохновителем коллективного этоса, поощрявшего самостоятельную инициативу в работе на компанию. Одним словом, Ford Motor Company была харизматической организацией. Этот факт объясняет как успехи компании в 1920-х годах, так и ее устойчивость вопреки упадку лидерских качеств Форда в 1930-х и 1940-х годах.
Используя здесь понятие харизмы, я намерен обратиться к исходным формулировкам Макса Вебера, чтобы выделить четыре характерные черты этого феномена. Во-первых, «харизма» не описывает качество личности, а представляет собой, по словам Вебера [2019: 188], «отчетливо выраженную социально-структурную форму», которая создается лидером совместно с его или ее последователями. Харизматическое господство в сущности является коллективным начинанием. Объединяясь вокруг фигуры лидера, последователи формируют между собой «горизонтальную» социальную связь, а не только «вертикальную» связь между собой и лидером. Во-вторых, харизма основана на миссии, которую лидер выражает и символизирует и которая наделяет его или ее легитимностью в глазах последователей, принимающих миссию в качестве коллективной цели. Как пояснял Вебер, для этого подходит не любая миссия: истинное харизматическое господство требует «революционной» миссии, которая отвергает установленные нормы и бросает вызов политическому и экономическому статус-кво.
В-третьих, харизматическое господство развивает организационную структуру, которая отражает коллективную миссию. Харизма не аморфна, но предполагает наличие «личных органов управления, функционального и материального аппарата, приспособленных к миссии носителя харизмы» [Там же]. В-четвертых, как настаивал бы Вебер, определение того или иного социального порядка как харизматического является ценностно-нейтральной аналитической процедурой. Дурак или гений, герой или шарлатан могут быть харизматическим лидерами, если найдут последователей. Утверждение, что Ford Motor Company является харизматической организацией, таким образом, не подразумевает ни одобрения идей Генри Форда (некоторые из которых снискали себе дурную славу или попросту были ошибочны), ни попытки обелить его политику, печально знаменитую своей репрессивностью в отношении наемных работников (labor policy). Применение концепта харизмы к Ford Motor Company -- это попытка описать управленческие практики компании в терминах, адекватных внутренней логике этих практик.
Мой основной тезис заключается в том, что организационная структура и административные практики Ford Motor Company продуктивнее рассматривать как институционализированное выражение харизматической миссии компании. Истоки этой миссии коренятся в социальном происхождении Генри Форда и его сотрудников и этосе квалифицированного труда, который они разделяли. Управляя компанией, Форд и его соратники (associates) стремились воплотить и проверить на практике свое мировоззрение, в соответствии с которым массовое производство автомобилей было достижением прежде всего цеховой экспертизы (shop floor expertise). Как с философской, так и с практической точки зрения, они бросали вызов двум противодействующим силам эпохи: основанному на финансах корпоративному капитализму и движению «систематического» менеджмента цехов и персонала. Эта «бунтарская» ориентация придавала миссии Форда революционный характер, по крайней мере в глазах ее приверженцев. финансы управление производство форд
Поскольку харизматическая миссия нацелена на социальное и политическое, стандартный словарь рыночных стратегий и экономической рациональности не может адекватно ее описать. Сказать, что Ford Motor Company была харизматической организацией, значит нечто большее, чем просто отнести ее к привычной типологии фирм. Отсутствие у компании внешних акционеров и ориентацию на реинвестирование можно объяснить, сославшись на то, что это был семейный бизнес [Colli 2011]. С другой стороны, можно назвать Ford Motor Company «предпринимательской» (entrepreneurial) фирмой, обладающей чертами, часто встречающимися среди новых технологически ориентированных компаний (властный основатель, группа лояльных сотрудников, гибкие иерархии, инвестиции в процессные инновации, и т. д.) [см., например, Mintzberg 1979: 305313]. Однако подобные функционалистские классификации не позволяют выявить первоосновы структур управления компании Ford, укорененные в ее миссии. Харизма, напротив, делает упор именно на те (предположительно внеэкономические) факторы -- социальные иерархии, аффективные отношения, политику и идеологию, -- которые функционалистские теории организаций упускают 268 из вида. Будучи социальной структурой, харизма не вписывается в границы рынка. Говоря коротко, харизма -- это социально-политический феномен, а не тип компании. Располагающее к себе лидерство не есть харизматическое господство, а продуктовая стратегия не есть харизматическая миссия.
Использование понятия харизматического господства (концептуализируемого как социальная структура) для понимания Ford Motor Company имеет несколько преимуществ. Оно позволяет обойтись без нормативного допущения, которое приравнивает эффективность к бюрократии и профессионализированному менеджменту. Это дает нам возможность интерпретировать административные структуры компании не как порождение идиосинкразического персонального стиля и не как хаотические, дисфункциональные образования, возникшие в результате ошибки. Напротив, структура управления Ford Motor Company предстает как слаженная система, адекватная самой природе компании, которой движет миссия. Харизма указывает, что эта миссия имела скорее социальный и политический, нежели рыночный характер. Наконец, харизма позволяет переключить внимание с административного «верха» на то, что Вебер назвал «харизматическим штабом [управления]» -- тех, кто отвечает за повседневное управление компанией. Поскольку харизматическому правлению соответствует не покорность, а самостоятельная инициатива (initiative), ирония заключается в том, что такое правление может в значительной степени обойтись без постоянного контроля со стороны лидера до тех пор, пока подчиненные верят в миссию и действуют, чтобы увековечить ее [Weber 1978: 253; Вебер 2016: 290].
Чтобы воссоздать работу Ford Motor Company, в этой статье используются две группы источников. К первой группе относятся бухгалтерские документы компании, которые хранятся в разрозненном виде в Benson Ford Research Center (BFRC) в Дирборне, штат Мичиган. Для анализа административных практик Ford Motor Company мы не можем положиться на обычные артефакты корпоративной бюрократии, такие как организационные диаграммы или ежегодные отчеты, которые компания намеренно не хранила. Однако у нас есть обширный набор интервью с бывшими сотрудниками практически всех подразделений компании. В 1950-е годы исследователи провели более двухсот интервью в ходе подготовки биографической трилогии о Форде авторства Аллана Невинса и Фрэнка Эрнеста Хилла [Nevins, Hill 1954; 1957; l 1962]. BFRC каталогизировала эти устные истории, определяя их как «Мемуары», подразумевая, что они представляют собой несистематическое собрание «случаев из жизни». Однако на деле эти материалы являются замечательно богатым источником данных о политике компании, инженерных работах и цеховых практиках, а также об администрировании, бухгалтерском учете и финансах.
Миссия Форда и его харизматический персонал Харизма, понимаемая как социальный феномен, возникает как восстание против статус-кво. Харизматического лидера легитимирует то, что он или она символизирует революционную миссию, в которую верят люди [Adair-Toteff 2005]. Поэтому, чтобы уловить харизматическую привлекательность Генри Форда, мы должны понять, что сделало его миссию революционной в политическом и социальном контексте его эпохи. Хорошо известно, что Форд намеревался построить надежный и дешевый автомобиль, доступный для широких масс населения. Следуя этому видению, Ford Motor Company совершенствовала технику производства: сборочные линии, последовательность операций, увеличение загрузки станков. В результате этих усилий компании удалось добиться беспрецедентной экономии от масштаба. В результате Форд получил возможность не только обеспечить высокий уровень заработной платы неквалифицированных рабочих, но и снизить цену на автомобили «Модели T», реинвестируя огромную прибыль в непрерывное расширение производства.
В анналах истории автомобилестроения эти достижения обычно подаются как пример инновационного бизнеса, как будто единственное значение «Модели T» заключается в том, что Генри Форд интуитивно угадал рыночный потенциал народного автомобиля. Однако последователям Форда эти достижения казались революционными не столько из-за успеха в области бизнеса, сколько потому, что они бросали вызов социальным представлениям и политико-экономическими иерархиям своего времени. Историческая дистанция не позволяет в полной мере оценить то, в какой степени «Модель Т» была прежде всего социальной провокацией. Первые автомобили, появившиеся в Америке в 1890-х годах, были шикарными и дорогостоящими символами социального статуса, созданными для представителей haute elite «позолоченного века». Они не были «потребительскими товарами длительного пользования», но представляли собой статусные артефакты, каковыми сегодня являются, например, частные самолеты. Таким образом, «Модель Т» была дерзким популистским заявлением, брошенным в лицо носителям «благородного статуса»: самим своим существованием эта машина утверждала, что технологические инновации и мобильность могут и должны приносить пользу простому народу.