Антибюрократический этос воодушевлял как высший административный эшелон компании, так и конторский персонал среднего звена. С юридической точки зрения, Ford Motor Company после 1920 года была корпорацией, зарегистрированной в штате Делавэр, с тремя акционерами. Генри Форд, его жена Клара и их сын Эдсель были включены в список директоров; кроме того, Эдсель выступал в качестве президента компании. На практике, однако, организационно-правовая форма корпорации почти ничего не значила, поскольку заседания совета директоров были «простой формальностью», а протоколы велись лишь для того, чтобы «соответствовать закону».
Стратегическая политика рождалась не столько в результате официальных обсуждений, сколько формировалась группой близких соратников, которых сотрудники называли «Мистер Форд и его ближайшие советники». Состав этой группы время от времени менялся и зависел от того, на кого полагался основатель в том или ином вопросе. В «ядро» этой группы входили Мартин и Соренсен, отвечавшие за производство; Эдсель, который курировал администрирование и финансы, и секретарь компании Либолд, выполнявший особые поручения Форда. В 1930-х годах , в этой группе стал доминировать Гарри Беннетт, вызывавший раздражение других советников Форда. Поскольку Генри терпеть не мог участвовать в повседневной административной работе, он полагался на указанную группу лиц, чтобы они для него управляли компанией.
Генри Форд редко выдвигал собственные предложения, скорее свои идеи преподносили ему помощники. Порой это требовало способности предвидеть пожелания основателя. «Я чувствовал, чего он хочет, и мне не нужно было говорить, что делать», -- вспоминал 280 Соренсен [Sorensen 1956: 33]. Генри в свою очередь предоставил своим помощникам неявные полномочия действовать так, как они считали нужным. Такая модель делегирования полномочий согласовывалась с отсутствием кодификации в сферах компетенций: выполнение задачи могло требовать кратчайших процедур. «Когда я руководил производством, -- вспоминал Соренсен, -- я мог советовать, контролировать, вторгаться в дела казначея, следить за капитальными вложениями и отменять расходы, которые не считал необходимыми». Соренсен чувствовал, что «каждый, кому Генри Форд доверял, имел в своей области те же привилегии, что и я». Подобная динамика самостоятельной инициативы подчиненных приводила к тому, что решение основателя, которое не подлежало обсуждению, часто принимало форму вето (например, в случае отказа от организационной схемы). Периодические вето, подобные этому, поддерживали курс таким, каким его видел основатель.
В администрировании компании заметная роль отводилась «человеку по особым поручениям», который «отчитывался непосредственно перед Генри Фордом». Такие представители рассматривались как носители полномочий, делегированных напрямую от Форда, и поэтому обладали властью обходить обычные каналы кампании, использовать ее ресурсы и другие необходимые средства для выполнения поставленных задач. Например, Форд назначил Либолда ответственным за железную дорогу Детройт -- Толедо --Айронтон, поручив ему действовать так, как тот сочтет нужным. Либолд реформировал железную дорогу в соответствии с миссией компании. Он снизил грузовые тарифы на 20%, повысил зарплату до единых для компании Ford шести долларов в день, упразднил организационные должности и пересмотрел администрирование таким образом, «чтобы оставался необходимый минимум бумажной работы и бухгалтерских операций». Либолд с гордостью вспоминал, что основатель поддержал его решения, выдав, как выразился секретарь, «карт-бланш». К большому удовлетворению Либолда обновленная железная дорога приносила прибыль, несмотря на повышение зарплат и сниженные сборы за грузовые перевозки. Он завершил свои воспоминания следующими словами: «За этими результатами не стоит никакой великий ум--кроме общего руководства и советов мистера Форда. [...] Это результат совместных усилий эффективных людей, трудящихся в согласии ради достижения общей цели, делая все возможное ради служения своему хозяину и обществу в целом».
Подобные проявления esprit de corps [корпоративного духа] можно обнаружить и среди администраторов среднего звена. Работа клерков в Ford Motor Company была наиболее заметна в двух сферах. Небольшая группа бухгалтеров вела документацию компании и ее дочерних предприятий, готовила налоговые декларации и служила центром сбора и координации финансовой информации для операционных менеджеров. Более значительная часть клерков занималась логистическим обеспечением фабрики. Эти невоспетые герои массового производства работали в отделах продаж, закупок, технической регламентации, транспортировки, приемки товара и учета затрат [Yarnell 2016].
В своих воспоминаниях эти административные сотрудники единодушно рассказывают о работе в рамках неявных иерархий и неформальных протоколов. «Мы работали без классификаций и должностей», -- вспоминал один из бухгалтеров Ford Motor Company. По словам другого бывшего администратора, «не было ни должностей, ни организационных схем». Вопрос, кто перед кем отчитывался, по словам третьего, не имел четкого ответа: «Ответа бы вы не нашли ни на одной схеме». Но несмотря на отсутствие схем, «линии подчинения были довольно ясно определены», и «наши отделы были вполне четко разграничены».
Сложное движение документации, необходимое логистике завода, строго подчинялось нуждам цеха. Хотя «в целом было понятно», что ведение учета--это «ненужные накладные расходы», поскольку оно «не способствует ничему [...] кроме обмена бумагами и цифрами», отделы логистики разработали свои собственные процедуры ведения документации в рамках этих ограничений. Дэймон Ярнелл [Yarnell 2016] описывает хорошо отлаженный порядок действий специалистов по закупкам, которые объединили сложную систему отслеживания складских остатков с гибкими неформальными механизмами. «Мы двигались так быстро, что никакая документация не успевала бы нас догнать, -- вспоминает агент по закупкам, -- мы шли на личный контакт». Один из бухгалтеров Ford описал культуру компании следующим образом: «Производство было прежде всего, а уже потом шли бухгалтерский учет и отчетность».
Самомобилизация и кооперативная конкуренция: управление цехами
Нередко считается, что массовое производство в стиле Форда возникает из той же логики управленческого контроля, что и тейлоризм. Соответственно историки труда склонны представлять работу цехов Highland Park как полностью «тейлоризованный» процесс, где инженеры-белые воротнички, уютно разместившись в проектном отделе, распределяют задачи и диктуют темп производства [Meyer 1981; Hooker 1997]. Однако воспоминания начальников цехов компании Ford говорят о другом. За руководство цехом отвечали квалифицированные механики и бригадиры, не считавшиеся с внешними экспертами по эффективности. Руководители Highland Park сами были выходцами из цехов и разделяли эту культуру, отвергая попытки теоретически вывести «одно лучшее решение» в пользу непрерывных улучшений, вытекающих из практики. От начальников до бригадиров, квалифицированные механики, ответственные за цеха, четко следовали этосу самостоятельной инициативы в работе на компанию. Это была «сплоченная группа людей, которые жили на работе», отмечал Соренсен в своих мемуарах. Выполнение жесткого плана темпов производства внушало коллективную гордость, «чувство совместной победы» [Sorensen 1956: 54].
Как и в случае с администрацией, в цехах не существовало официальных должностей, а иерархия и сферы ответственности понимались имплицитно. За производство в целом отвечала дюжина «суперинтендантов». Эти руководители проводили большую часть времени в разъездах, т. е. диагностировали и устраняли проблемы там, где станки выходили из строя или перебои в поставках угрожали затормозить или остановить производство. Суперинтендантами были люди, которые много лет трудились в компании и досконально знали массовое производство; их экспертиза сочетала широту и глубину, что позволяло им без особых усилий перемещаться между процессами сборки, механической обработки и настройки инструментов, а также координировать работу производственных и логистических отделов. Суперинтендантами становились «исключительно люди из цеха (shop people). Они работали в цеху, они любили цех. На самом деле контора была им не нужна». Одним из таких суперинтендантов был Уильям Кланн, который присоединился к Ford Motor Company в 1905 году в качестве станочника и прошел весь путь по карьерной лестнице, поднявшись к вершинам цеховой иерархии. Кланн вспоминал о своей роли так: «[В 1918 году] я стал суперинтендантом в Highland Park. Конечно, меня так просто называли. Был только один босс, Генри Форд. Мы обращались к Соренсену и Мартину за одними указаниями, а к мистеру Айвери и Хартнеру -- за другими. У тебя не было никакой должности. Ты просто управлял цехом и все. Следил за этой работой как за своим ребенком. Сборка шасси -- твоя работа, сборка мотора -- твоя работа и сборка трансмиссии -- тоже твоя. Просто работы становилось больше, вот и все, а ты продолжал работать. Так-то я знал все производство вообще. Я присматривал за сборкой и отправкой грузов».
Перед суперинтендантами отвечала группа сотрудников производственного отдела, которые заведовали отдельными операциями (литье, производство коленчатых валов, сборочные операции и т. д.). Эти «ведущие бригадиры» обеспечивали достижение вверенными им отделами производственных целей. При этом они полагались на своих собственных бригадиров (которые, в свою очередь, руководили неквалифицированными рабочими). Бригадиры разделяли культуру самостоятельной инициативы. «Тебе не нужны были инструкции, чтобы повысить скорость. Ты делал это самостоятельно», -- вспоминает Роско Смит, который был бригадиром в генераторном отделе, где он руководил дюжиной операторов. «Если ты видел, что можно улучшить работу, чтобы получать больше деталей в час, ты шел и вносил изменения». Только после этого «ты сообщал в отдел учета производственного времени, чтоб они скорректировали твои временные показатели». Цеховые бригадиры «гордились знанием того, что их затраты снижаются».
Общекорпоративный запрет на бюрократическую волокиту отражался в механизме учета затрат в реальном времени, который обеспечивал четко прописанный, хоть и небольшой по объему документооборот. В цехах затраты отслеживались исключительно в единицах времени или «затратах в минуту» (minute costs): только времени ушло на изготовление определенного числа деталей? Такая практика устраняла необходимость оперировать суммами в долларовом выражении, которое «было не нужно парням в цехе», и возлагала ответственность за соблюдение производственных квот напрямую на цеха. Клерки вели отчетность, но логика учета затрат диктовалась рутинами производства, а не требованиями конторы. Описывая этот процесс в 1926 году, один из бухгалтеров Ford указал, что учет затрат в реальном времени был «единственным методом, с помощью которого производственные затраты компании Ford держались в цехах на минимальном уровне. У них нет таких сложных инструментов, как так называемый Отдел планирования, о котором иногда можно прочитать в учебниках. Каждый человек должен работать в интересах компании, и, если в он где-то когда-то видит утечку, он должен ее немедленно остановить, а не ждать [...] что какой-нибудь клерк по учету затрат придет через 30 или 45 дней и объяснит, что же именно произошло шесть недель назад. Это будет уже не актуально. Используя единицы времени, мы можем уже сегодня узнать, что случилось в отделе вчера. Или, как выразился Кланн: «Если во вторник затраты стали больше, чем в понедельник, ты шел и узнавал, в чем дело».
Бригадиры и контролеры единодушно вспоминают, что источником усовершенствований процессов обработки и сборки было постоянное экспериментирование методом проб и ошибок и коллективная экспертиза цехов. Бригадиры могли предложить улучшения конкретных операций сборки, станочники -- придумать новые способы использовать изношенные инструменты. «Я постоянно экспериментировал, -- вспоминал Артур Реннер, главный мастер по инструментам. -- Многие из этих идей о массовом производстве исходили от таких как я, -- от людей, которые придумывали [их] прямо на работе». Кланн соглашается: «Разные отделы сотрудничали в процессе поиска новых идей. Многие из этих идей исходили как от рабочих, так и от людей на контролирующих должностях. Но многие -- от простых рабочих».
Таким образом, контролеры цехов компании Ford, т. е. группа, в которую входили около сорока суперинтендантов и главных бригадиров, а также нескольких сотен линейных бригадиров, работали в условиях плотной социальной динамики, характеризующейся как сотрудничеством, так и конкуренцией. Некодифицированные иерархии подразумевали, что ни один из сотрудников, занимавших контролирующие должности, не мог считать свой авторитет чем-то самим собой разумеющимся; только демонстрация самостоятельной инициативы, преданности делу и мастерство обеспечивали социальное признание и продвижение по службе. Суперинтенданты и бригадиры как коллектив действовали в рамках неявной цеховой системы коллегиального надзора и оценки. Эта модель, по всей видимости, вызывала значительный энтузиазм и ободряла квалифицированных рабочих, которые гордились своей работой и идентифицировали себя с ней. Постоянное давление, требовавшее оправдывать свою репутацию и поддерживать авторитет производительной работой и цеховыми достижениями, создавали атмосферу общей преданности делу. Именно эта социальная динамика лежала в основе самых успешных лет существования компании, когда с 1923 по 1925 год объем продаж «Модели Т» ежегодно увеличивался на два с лишним миллиона автомобилей. «Период с 1919 и до конца 1926 год был временем лучшей и самой эффективной организации», -- вспоминает логист Highland Park.
В перспективе харизматического управления следует отметить, что цеховой этос главенствовал без понукания со стороны Генри Форда. Хотя Форд часто заходил в цеха, давал советы или даже становился за станки, руководящая группа работала независимо от его эпизодических появлений. В мемуарах Соренсен [Sorensen 1956: 59] упоминает, что Форд был «блестящим» лидером, который «вдохновлял людей радостно вливаться в общее дело». Этот харизматический призыв, по всей видимости, транслировался на уровень цехов через производственный персонал Форда [production staff]. Специалист по стали Алекс Лумсден ярко об это вспоминает: «Лидеры [в цехе] были великими людьми. Они, возможно, не особо разбирались в том, как устроена Солнечная система, не очень хорошо знали историю, [...] но у них было нечто, вдохновлявшее делать все возможное. Это вселяло невероятную преданность в огромный коллектив. Часто можно было слышать: "Слушайте, это не в духе Форда“. Там был дух Форда. Это было расхожее выражение».