Во-вторых, массовое производство и «Модель Т» выражали особое представление о политической экономии. Слишком часто забывается, что Генри Форд (и его ближайшие соратники) происходил из рабочей среды -- механиков, рабочих-станочников и квалифицированных металлургов, выходцев из небольших мастерских, где в тени больших железнодорожных и горнодобывающих семейных предприятий элит Среднего Запада процветала продьюсеристская культура (producerist culture). Механики вроде Форда наращивали экспертизу через накопление практического опыта прямо на рабочем месте, рассчитывая, что приобретенные навыки подарят им шанс на восходящую социальную мобильность. Механики придерживались специфического мировоззрения, где продьюсеризм сочетался с антикорпоративным популизмом, который оставил глубокий след в политике Среднего Запада США на рубеже двадцатого столетия.
С точки зрения механиков, управлявших Ford Motor Company, непосредственным источником главных достижений массового автопроизводства были цеха -- технологическая изобретательность и производственная экспертиза квалифицированных рабочих. Массовое производство и «Модель Т» также представлялись наглядным подтверждением более общего убеждения, что производительный труд является единственной основой социально-экономического прогресса. Цель, которую провозгласил Генри Форд, заключалась в том, чтобы «трудоустроить еще больше людей, сделать преимущества этой индустриальной системы доступными для как можно большего количества людей, чтобы помочь им построить свою жизнь и свой дом» [Ford Times 1916: 106]. Чарльз Соренсен, долгое время руководивший производством компании Ford, приписывал Форду открытие, что [экономический] рост зависит от широкого распространения умеренных доходов, а не от огромных состояний, накапливаемых богачами. «Выше заработная плата, выше производительность -- такой должна быть формула», -- вспоминал он.
По словам Соренсена, именно эта «формула» стала негласным мотивом создания знаковых инноваций Ford Motor Company, таких как система сборочных линий Highland Park (1913 г.), пятидолларовый рабочий день (1914 г.), а также неуклонное снижение цены на «Модель Т» (с $900 в 1909 г. до $200 в 1921 г., с учетом инфляции) [Waffenschmidt 1926: 7]. «Формула» также вдохновила Форда в 1915 году отказаться от выплаты дивидендов акционерам и направить полученную компанией прибыль на строительство нового завода (River Rouge). Именно это решение побудило миноритарных акционеров Ford Motor Company подать судебный иск, а самого Форда -- стать единоличным собственником своей компании в 1919 году [Nevins,Hill 1957: 86-113; Henderson 2007]. Соренсен пишет: «У меня по сей день мурашки, когда я вспоминаю об этом -- вот как сейчас.
Этого было бы невозможно добиться, если бы Генри Форд слушал своих директоров и акционеров. Их мотивом была прибыль. Они бы не приняли формулу. Их формулой была прибыль. Потребовалось пять лет, чтобы с этим покончить [1914-1919]. По [их] формуле не было бы ни завода Rouge, ни всего, что с ним связано. Генри Форд хорошо это понимал. В этом не было ничего умозрительного. Просто придерживайся формулы, он это и сделал. Ясно, о чем я? Это сделала формула».
Соренсен был сыном датских иммигрантов-выходцев из рабочего класса, и его история хорошо иллюстрирует социальное происхождение квалифицированных механиков, которые управляли Ford Motor Company и разделяли продьюсеристский популизм Форда. Соренсен бросил школу в подростковом возрасте, чтобы стать учеником модельщика. Как и многие близкие соратники Форда, он присоединился к компании в период ее основания и проработал несколько десятилетий, постепенно двигаясь по карьерной лестнице. Менеджеры компании Ford были «людьми с мышлением механиков, не имевшими формального образования», в основном иммигрантами североевропейского происхождения в первом или втором поколении, которые разделяли этос обучения без отрыва от производства и экспертизы, приобретаемой в практике [Zunz 1990: 79-90].
По словам другого бывшего сотрудника, Генри Форд благоволил «производственникам, а не бизнесменам» и «чурался всего, что связано с белыми воротничками». Пока другие корпорации все чаще назначали руководителями цехов инженеров с теоретическим образованием, а в управление набирали выпускников бизнес-школ, в компании Ford практически единственным каналом повышения сотрудников в должности продолжало оставаться последовательное продвижение по карьерной лестнице внутри компании. По словам Соренсена, успешный руководитель Ford Motor Company был «специалистом, но не экспертом» [Sorensen 1956: 55]. У Форда к «производственникам» присоединялись клерки, зачастую с не лучшими дипломами, которые набирались бухгалтерских познаний прямо на работе [Yarnell 2016: 152]. Как в цехах, так и в конторах (offices), сотрудниками Ford Motor Company были люди, чья вертикальная мобильность зависела от продолжительного опыта работы и непрерывной лояльности компании.
Ford Motor Company отказывалась от услуг консультантов по эффективности и сторонников «систематического» менеджмента, которые все чаще вторгались на американские предприятия. В отличие от других автопроизводителей Форд сопротивлялся также и другой мощной силе, стремительно менявшей промышленный ландшафт страны, -- притоку внешнего капитала. В то самое время, когда Форд уводил свою компанию с рынка ценных бумаг, General Motors предложили существенную долю в бизнесе химическому конгломерату DuPont de Nemours, а следом и инвестиционному банку J.P. Morgan. В итоге эти инвесторы завладели корпорацией и назначили новое руководство (самым известным из исполнительных директоров GM стал Альфред Слоун) [Chandler, Salsbury 1971: 433-511]. Иными словами, пока Форд укреплял свой единоличный контроль над Ford Motor Company, другие мичиганские автопроизводители уступали контроль над своими предприятиями богатым инвесторам с Восточного побережья. Одним словом, в период, когда финансовый капитал, профессионализация белых воротничков и корпоративная бюрократия подрывали позиции квалифицированных рабочих-механиков в американской промышленности, Ford Motor Company укрепляла их самооценку и обосновывала претензии на индустриальное лидерство.
Сопоставление с General Motors может прояснить некоторые аспекты миссии Ford Motor Company. В знаменитом меморандуме «Продуктовая политика» (Product Policy) 1921 года Альфред Слоун из GM заявил, что «основной целью корпорации является зарабатывание денег, а не просто создание легковых автомобилей» [Sloan 1963: 64]. Напротив, Генри Форд писал в своей автобиографии «Моя жизнь, мои достижения» (1922), что «основной целью промышленной корпорации является производство, и если всегда придерживаться этой цели, то финансы становятся совершенно второстепенным вопросом» [Ford 1922: 156]. Используя терминологию Вебера, можно сказать, что знаменитое обновление GМ, запущенное Слоуном, было выражением инструментальной рациональности: исходя из приоритета «зарабатывания денег», какая организационная структура и рыночная стратегия наилучшим образом помогут осуществить эту цель? С точки зрения этой цели, как известно, с середины 1920-х годов GM была успешнее Ford Motor Company.
В высказывании Форда поразительно то, что оно выражает одновременно и нечто большее, и нечто меньшее, чем бизнес-стратегию: утверждение, что производство имеет приоритет над финансами представляет собой и организационную цель, и нормативное требование. В этом смысле Ford Motor Company воплощала ценностную рациональность: исходя из коллективных ценностей (этос квалифицированного труда, приверженность продьюсеризму, антифинансовые настроения), какая организационная структура и какие процедуры могли бы отразить их полнее всего? Именно ценностно-рациональная перспектива анализа наилучшим образом объясняет часто критикуемые решения компании, например, слишком долгую привязанность к универсальной, «одной на всех» «Модели T», и отказ от управленческой бюрократии. Это также помогает объяснить предубежденное отношение Ford Motor Company к рекламе, приукрашиванию продукции, частой смене моделей (или их «плановому устареванию»), а также потребительскому кредитованию. Путь Ford Motor Company после 1920 года сильно озадачивает, если мерять его линейкой Слоуна, но выглядит гораздо менее странным и даже вполне последовательным, если учесть, что в сердце миссии компании лежала ориентация на производство и ценностно обоснованное презрение к финансам.
Широко известно, что Генри Форд использовал популярность, настигшую его после сенсационного введения пятидолларового рабочего дня, в рамках серии заметных политических выступлений. Среди них неудачная экспедиция «Корабля мира» 1915 года, антивоенная кампания внутри страны, за которую он удостоился от Chicago Tribune завирального определения «анархиста» (Форд подал в суд за клевету и выиграл), заявка на создание правительственного комплекса в Маскл-Шолс и печально известнейшая скандальная антисемитская кампания в принадлежащем Форду еженедельнике Dearborn Independent. Благодаря этим поступкам политические амбиции Форда стали известны широкой публике далеко за пределами компании, внутри которой подобные взгляды воспринимались как вполне адекватные некоторым популистским принципам: склонности к изоляционизму, скепсису по отношению к финансовым элитам и высокой восприимчивости к теориям заговора [Wik 1973; Lewis 1976: 69-236].
Разделяли ли сотрудники политические убеждения Форда? Какую роль играл антисемитизм в динамике харизмы? Два ближайших соратника Форда -- философ компании Уильям Кэмерон и секретарь Эрнест Либолд -- принимали непосредственное участие в запуске Dearborn Independent. Они явно разделяли антисемитизм Форда. Отношение сотрудников среднего звена, находившихся вне внутреннего круга доверенных лиц, к предрассудкам Форда, по-видимому, не было единым, однако вряд ли они выступали против. Например, менеджер по продажам Х.К. Досс поддержал кампанию Dearborn Independent, добавив, что «это, конечно, не пошло на пользу бизнесу». Главный бухгалтер Герман Мекл заявил, что «никогда не имел ничего общего с Dearborn Independent», но чувствовал, что кампания «в некотором отношении связана с отвращением [Форда] к Уолл-стрит» и его верой в то, что «что любая манипуляция интересами бизнеса с позиции денег -- неправильна».
Резюмируя, для некоторых сотрудников Ford Motor Company антисемитизм, похоже, был важной частью системы коллективных ценностей, однако в случае других ситуация менее понятна. В целом сотрудники приняли антисемитизм Форда как часть миссии, однако, по-видимому, лишь для немногих из них он стал основой аффективной идентификации с компанией. В повседневной работе по управлению компанией другие вопросы играли более важную роль. Для администраторов и цеховых механиков главной побуждающей силой служила культура практической экспертизы и коллективных достижений на пути реализации «формулы», что означало приверженность к технологиям, инженерному делу и производству, которая рождается в цехе, должна остаться нетронутой финансовыми приоритетами и защищенной от притязаний сторонней профессиональной экспертизы. [...]
Некодифицированные рутины: ближний круг Форда и администраторы среднего звена
Выкуп Фордом миноритарных пакетов акций в 1919 году имел судьбоносные последствия для финансовой сферы. Менее известным, но не менее важным было одновременно принятое Фордом решение отклонить административные рекомендации консультантов по менеджменту. В том же году нью-йоркская консалтинговая компания Thompson and Black, первоначально нанятая для организации выкупа акций, составила схему, которая была призвана прояснить организационную структуру компании (Рис. 1/Fig. 1). Эта схема--единственный артефакт подобного рода в истории Ford Motor Company до конца Второй мировой войны.
Она представляла собой типичный пример диаграмм, которые популяризировали «систематизаторы» менеджмента Эпохи прогрессивизма. Говоря языком классической теории организаций, она изображает централизованное предприятие с функциональным разделением структурных единиц. Однако, как сейчас станет ясно, в ключевых аспектах эта схема совершенно неверно отразила административные реалии Ford Motor Company. Во-первых, она предполагала существование автономных контор с четко разграниченными полномочиями. В действительности, однако, сотрудники компании Ford постоянно мигрировали между несколькими сферами компетенций одновременно.
Из схемы неясно, как именно разделялись сферы ответственности «менеджера производства» Кнудсена и «главного суперинтенданта» П.Е. Мартина. Эта уступка реальному положению вещей говорит о многом: в действительности Кнудсен и Мартин действовали в тесном контакте и делили управление Хайленд-Парк. Во-вторых, схема не учитывала тесную рутинную координацию между отдельными сферами деятельности компании. Она пыталась разграничить финансы (под управлением Клингенсмита) и операционное управление (под управлением Кнудсена и Мартина) -- разграничение совершенно неуместное для Ford Motor Company. Кроме того, диаграмма совершенно не отражала наличие тесного контакта между цехами Highland Park и отделом закупок [Yarnell 2016]. И, наконец, примечательно, что на схеме отсутствовали имена как раз тех сотрудников, чьи полномочия распространялись на всю организацию, таких как Соренсен, Либолд и, конечно же, Генри Форд.
Рис. 1. Организационная схема Ford Motor Company.
Источник: Photo ID#84.1.1660.P.D.311, acc. 1660, box 37, folder 6, Benson Ford Research Center, Dearborn, Michigan.
Fig. 1. Ford Motor Company organization chart.
Source: Photo ID#84.1.1660.P.D.311, acc. 1660, box 37, folder 6, Benson Ford Research Center, Dearborn, Michigan.
Схема Thompson and Black представляла собой героическую, но неудачную попытку сделать гибкие и неформальные административные структуры компании прозрачными для логики «систематического» менеджмента. В апреле 1920 года Форд забраковал схему, мотивируя это тем, что она «путает людей» и «слишком армейская». В своей книге «Моя жизнь, мои достижения» Форд отмечал, терпеть не может «избыточный менеджмент», если он «создает чудовищные схемы, которые, подобно генеалогическому древу, ветвятся до бесконечности» [Форд 2013 [1922]: 99; Ford 1922: 91-92]. Вместо этого, как утверждал Форд, у компании «нет никакого особого менеджмента, никаких сверхдолжностей, никакой разветвленной административной системы и никаких конференций. У нас минимальное число менеджеров, мы обходимся без большого количества бумаг, потому у нас нет и волокиты» [Форд 2013 [1922]:100]. Несмотря на некоторое бахвальство, это описание, по-видимому, соответствовало действительности: повседневную административную практику Ford Motor Company пронизывал антибюрократический этос. Конторская документация строго подчинялась потребностям производственных цехов. Координация осуществлялась через неформальные и неявные иерархии, основанные на личных отношениях. Сферы ответственности не были кодифицированы и разграничены, как предполагалось организационной схемой 1919 года. Скорее, они формировались в результате спонтанного делегирования, независимой инициативы, институционально привитых навыков и неформального сотрудничества. Процедуры компании регулировались «неписаным законом». В организационных диаграммах просто не было нужды, поскольку, как выразился один из клерков, «все знали, кто за что отвечал».