Наличие esprit de corps среди контролеров не должно создавать впечатление, что в цехах не было жесткой иерархии. Напротив, выражение «дух Форда» относилось к трудовой этике и статусной системе квалифицированных механиков, которые управляли цехом. Носителями этого «духа» были бригадиры, однако от него были «отлучены» неквалифицированные «операторы», которые обслуживали линии и работали на станках. Большинство этих рабочих были вчерашними иммигрантами -- выходцами из стран Южной или Восточной Европы, зачастую католического вероисповедания. Из-за социального происхождения и относительного низкой квалификации этих операторов протестантские и североевропейские контролеры в основном не пускали в свои ряды, а также отказывали в социальном и профессиональном признании, которое выказывали друг другу. В свою очередь неквалифицированные рабочие не имели особых оснований отождествлять себя с начальством и компанией, на которую они работали. Монотонность задач, изнурительная скорость работ, низкие шансы на карьерный рост и признание трудового стажа, а также отсутствие гарантий занятости характеризовали неквалифицированный труд на Highland Park не в меньшей степени, чем на других предприятиях автомобильной промышленности.
Линейные бригадиры обладали широкими полномочиями для контроля трудовой дисциплины и часто пользовались ими произвольно, по своему усмотрению. По словам Реннера, суперинтендант Пит Мартин «не говорил [бригадирам], какой линии поведения придерживаться при работе с персоналом. Это полностью зависело от вас, это была ваша работа. Главное, что волновало мистера Мартина, это соблюдение стандартов и ваше производство». Такая свобода действий имела двоякие последствия. С одной стороны, бригадиры вспоминали, что внимательно относились к потребностям своих «операторов»: были готовы подменить рабочего у станка, если тому нужно было в туалет, разрешали сменить позу, чтоб избежать переутомления или даже позволяли передохнуть, если коллектив выполнял норму производства. С другой стороны, подобные примеры снисходительности не могли уравновесить тот факт, что «ускорение» было сущностной чертой системы производства в цехах Ford Motor Company. Суперинтендант Кланн, говоря об операторах, откровенно признавал это: «Конечно, мы на них ездили. Не было единого темпа. Мы их постоянно подгоняли [...] В этом плане цеха Ford были одним их худших мест в своем роде». Контролеры опирались на власть дисциплины, встроенной в механизированные сборочные линии. «Ты не говорил им, что нужно работать быстрее. Ты просто увеличивал скорость конвейера».
Харизматическая модель, работавшая среди руководящего состава, была неотъемлемой частью суровых условий труда, которыми дурно прославилась Ford Motor Company. В 1914 году Форд поручил Джону Р. Ли, руководителю отдела кадров с прогрессивными взглядами, претворить в жизнь «пятидолларовый рабочий день». Ли не только внедрил систему регулярных инспекций жизни рабочих с помощью Социологического отдела, но и создал бюро по трудоустройству, которое стремилось формализовать процедуры найма и увольнения. Неквалифицированные рабочие -- операторы -- возмущались вторжением Социологического отдела в их жизнь. Цеховая элита тоже относилась к реформам Ли скептически, посчитав их вмешательством в кадровые прерогативы заводских бригадиров. Перестраивая свою компанию после выкупа акций, в 1921 году Генри Форд распустил этот отдел, вернув полномочия по найму и увольнению бригадирам и начальникам цехов. Сотрудники Социологического отдела сочли этот шаг уходом от просвещенной трудовой политики (labor policies) [Marquis 1923]. Однако, по словам 288 Соренсена, в цехах закрытие отдела приветствовали «глубоким вздохом облегчения» [Sorensen 1956: 144-146].
До конца межвоенного периода Ford Motor Company сопротивлялась давлению как со стороны профсоюзов, так и со стороны прогрессивных профессионалов в сфере занятости, стремившихся формализовать трудовые отношения. Неявные рутины, которые контролеры цехов считали преимуществом в управлении производством, менее квалифицированные работники воспринимали как произвол. Неудивительно, что одним из требований формировавшегося в 1930-е годы профсоюзного движения был защита кодифицированных процедур. Таким образом, этос производственной элиты компании Ford, основанный на навыках, позволяет объяснить, почему производственный комплекс Rouge поддался давлению профсоюза United Automobile Workers (UAW) только в 1941 году -- позднее, чем остальная автомобильная промышленность.
Институционализированная харизма: комплекс Rouge
В своих воспоминаниях сотрудники Ford Motor Company признают, что ярко выраженный и отчетливый esprit de corps, преобладавший среди них в 1920-х, ослабел в 1930-х годах. На то было несколько причин. Одна из них -- Великая депрессия, на которую у «формулы» Форда -- «выше зарплаты, выше производительность», -- не нашлось ответа. Кроме того, физическое и ментальное старение Форда подрывали его авторитет в качестве лидера. Не чувствуя уверенности, что он способен удержать бесконтрольно растущую компанию и нервничая из-за растущей воинственности неквалифицированных рабочих, Форд передал бразды правления помощнику, которому полностью доверял -- ветерану Военно-морского флота и бывшему боксеру Гарри Беннетту, чьи связи с организованной преступностью Детройта и контроль над службой безопасности завода дали ему значительную власть в комплексе Rouge.
Поддержка Фордом Беннетта, которого «не считали производственником», повергла в замешательство сотрудников, и в значительной мере именно с его восхождением они связывали упадок этоса компании Ford. Беннет, которому Форд поручил контролировать трудовые ресурсы, и его шпионская сеть получили полный контроль над службой занятости. Как вспоминал главный инженер Шелдрик, заняв ключевую позицию, Беннетт держал всю организацию «мертвой хваткой». Без одобрения Беннетта «никто не мог ни нанять, ни уволить, ни повысить или перевести работника». Бригадир Роско Смит возмущался, что ему приходится подчиняться фаворитизму Беннетта и нанимать «его друзей и друзей друзей», которые могли оказаться неумелыми работниками. Цех и сотрудники низкого уровня «ненавидели и боялись» Беннетта, поскольку считалось, что он вмешивается в производство. Кланн, суперинтендант Highland Park, покинул компанию, когда управление (operations) переместилось в комплекс Rouge, потому что там «Беннет хотел управлять цехами, а мы не работали на Беннетта; мы работали на Ford Motor Company». Либолд считал, что влияние Беннетта на компанию было «катастрофическим». Хотя многим хотелось верить, что «Генри Форд не вполне понимал последствия того, что делал Беннетт», подъем последнего в Ford Motor Company нанес непоправимый ущерб репутации Генри Форда среди сотрудников. «Мемуары» создают впечатление, что люди, на которых компания держалась в 1920-х годах, рассматривали возвышение Беннетта не как продолжение миссии, а как ее предательство. Беннетт, однако, по-прежнему пользовался поддержкой основателя; «людям это не нравилось, но они вынуждены были терпеть».
Сороковые годы принесли новые проблемы. Успех UAW по организации первичных профсоюзных ячеек на комплексе Rouge подорвал цеховую модель. Установив процедуры защиты трудовых прав на комплексе Rouge в 1941 году, профсоюзное движение серьезно ограничило полномочия линейных бригадиров. В свою очередь бригадиры чувствовали, что служба занятости Беннетта через их головы ведет переговоры с менее квалифицированными рабочими. В ответ они сформировали свой профсоюз Foremen's Association of America (FAA). В процессе взаимодействия с FAA компания начала уступать перед рекомендациями Совета военного производства (War Production Board) и вводить стандартизированные процедуры, противоречившие «неписаным правилам», которыми руководствовались в администрации Ford.
Учитывая тяжесть этих конфликтов и то, насколько сильно возвышение Беннетта подорвало доверие к Форду как к лидеру, поразительно, что административные рутины, разработанные в 1920-х годах, в значительной степени продолжали работать. Минималистичный бухгалтерский учет, неявные иерархии и некодифицированные сферы компетенций пережили 1930-е годы. Строгие внутренние правила отбора персонала и карьерного продвижения по-прежнему оставались нерушимым принципом, а компания продолжала оставаться закрытой для сторонних профессионалов-«белых воротничков». Контроль за производством по-прежнему осуществлялся группой «кочующих» суперинтендантов, инженерные инновации по-прежнему рождались в цехах. Некоторые сотрудники сохраняли свою лояльность Форду, порой доходя до героизма. Например, в трудный период начала 1930-х годов, когда дилеры яростно протестовали против сохранения у моделей механических тормозов, которые общественное мнение считало безнадежно устаревшими, но на чем настаивал Генри Форд, В.С. Коулинг был повышен в должности до менеджера по продажам. Коулинг подчинился тому, что считал более квалифицированным техническим суждением Форда, и отправился к дилерам, чтобы защищать компанию Ford и ее продукцию. Коулинг говорил: «Я делал это с религиозным рвением».
Еще более примечательный пример коллективной инициативы проявился, когда сотрудники стали более или менее открыто обходить директивы основателя, если считали их вредными для компании. Например, в 1936 году инженерно-технический отдел перенес проектную мастерскую, чтобы укрыться от постоянного «баловства» Форда, вмешивавшегося в проектирование деталей. Инженеры старались «делать все, как он хочет. Но когда дело доходило до запуска в производство, мы более или менее брали ситуацию в свои руки». Отныне изменения в дизайне не учитывали вклад основателя. Скорее они появлялись в результате коллективных обсуждений сотрудников среднего звена: «В том, что касалось административной организации компании, продвинутые изменения моделей возникали в результате практических персональных договоренностей между главным инженером [...] руководителем отдела разработки, людьми с производства. Это работало на основе принципа “давайте это обсудим”». После 1941 года Соренсен и Эдсель Форд фактически отстранили Генри от руководства процессом конверсии компании и ее переориентации на военное производство, потому что, как вспоминал Либолд, Генри «уже не поспевал» за развитием.
В 1930-х годах вдохновение некодифицированных рутин компании все меньше зависело от Генри Форда и все больше привязывалось к организации как таковой. Харизма стала менее личной и более институционализированной. По мере того как авторитет Форда снижался, его сотрудники продолжали управлять компанией в соответствии с принципами, вдохновленными изначальной миссией основателя, даже если для этого требовалось обходить его указания, исключить его из обсуждений или действовать напрямую против его воли. Главный бухгалтер Ford Motor Company вспоминал: «Прежнего лидерства не было. Но, конечно, мы заботились о работе».
Таким образом, воспоминания сотрудников противоречат идее, что после выкупа акций в 1919 году компания Ford Motor Company погрузилась в управленческий хаос. Реальность была гораздо сложнее. В 1920-х годах компания работала благодаря удивительно эффективной «харизматической» административной модели, вдохновленной продьюсеристской миссией Генри Форда. Форд обладал правом вето по всем стратегическим вопросам и часто применял его. Однако для повседневных реалий администрирования решающее значение имели коллективное принятие решений, суждения и самостоятельные инициативы сотрудников. Сотрудники Форда действительно утверждали, что в 1930-е годы разразился кризис лидерства. Тем не менее в компании настолько глубоко укоренились рутины административной инициативы, что, когда вклад самого Форда стал контрпродуктивным или сошел на нет, компания по большей части могла продолжать свою деятельность и без его участия.
Заключение
Для историков бизнеса, работающих в классическом духе, идеальный тип рационализированной бюрократии Вебера служит теоретическим ориентиром для понимания структуры современной корпорации [Chandler 1977]. С этой точки зрения, современная корпорация с внешне стабильным и эффективным администрированием является антитезой к харизматическому правлению с его мятежным духом и, казалось бы, аморфным характером организации. Однако такой подход, фокусирующийся исключительно на рациональном администрировании, предполагает довольно избирательное чтение Вебера, чей анализ исходил из предпосылки, что все типы «легитимного правления» требуют социально конституируемых механизмов организации. Как подсказывает Вебер, и, как показывает пример Ford Motor Company, харизматическое господство не подразумевает организационной анархии. Скорее, оно может привести к возникновению определенного типа организационного управления со своеобразными методами мобилизации подчиненных, делегирования полномочий и координации эффективного разделения труда.
Это открытие может быть полезно историкам бизнеса по крайней мере на двух уровнях. Во-первых, оно вносит вклад в осмысление организационных механизмов, которые заставляют фирмы работать, например, того, как фирмы «учатся в ходе практической деятельности» (learn by doing), как они вырабатывают рутины, координируют задачи и обрабатывают информацию [Lamoreaux, Raff 1995; Lamoreaux, Raff, Temin 1999; Raff, Scranton 2016]. В частности, понятие харизматического господства предлагает систематический словарь для описания некоторых неформальных социальных особенностей, которые трудно уловить с помощью стандартных концептов теории организаций. Социологи давно утверждают, что для эффективной работы организационные практики всегда опираются на неформальные процедуры и сети межличностных отношений, а также всегда подразумевают согласие подчиненных [Granovetter 1985; Freeland 2001]. Харизма, понимаемая как «мобилизационное» управление, развивает эти интуиции. Основные аспекты харизматического господства, обсуждавшиеся выше, -- понятия самомобилизации, esprit de corps, кооперативной конкуренции и некодифицированных рутин--подчеркивают сущностно социальную природу того, что происходит внутри фирмы.
Во-вторых, понятие харизматического господства может быть полезным для историков бизнеса, стремящихся выйти за рамки мышления исключительно в параметрах фирмы, приносящей прибыль [Berghoff 2004: 22-29; Scranton,Fridenson 2013]. Пример Ford Motor Company демонстрирует следующее: предположение о том, что бизнес находится в герметичной среде чистой экономической 294 рациональности, может привести к серьезному недопониманию и неадекватной интерпретации подобных компаний. Возможно, что организации, которые преследуют цели, выходящие за рамки получения прибыли, или имеют явную программу социальных и политических преобразований, в большей степени склонны развивать элементы харизматического управления (конечно, на ум приходят Apple под руководством Стива Джобса или Tesla под руководством Илона Маска). Оптика харизмы позволяет историкам по-новому взглянуть на программные заявления или формулировки «миссии» таких компаний, увидев в них не только рекламную витрину или отклонение от теоретических предположений, но отражение политических обязательств, имеющих организационные последствия.