Курсовая работа: и методика исследования трудовых ресурсов и управление персоналом на предприятии

- оплата труда: должностной оклад; тарифная ставка для среднего и младшего персонала; дополнительная зарплата; вознаграждение; премия. Руководитель учреждения с помощью 5 перечисленных компонентов может регулировать материальную заинтересованность работников в соответствии с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда (сдельную или повременную), формировать материальные и духовные потребности работников, обеспечивать рост их жизненного уровня;

- рабочая сила: рынок труда; спрос (потребность); наличие (численность); стоимость рабочей силы; уровень жизни;

- рыночное ценообразование: стоимость; цена; себестоимость; доход; прибыль;

- формы собственности: государственная (федеральная); муниципальная; частная; общественная; интеллектуальная. Формы собственности - важная экономическая категория, определяющая характер взаимоотношений внутри учреждения [1, с.37].

3. Социально-психологические методы.

Социально-психологические методы воздействия на персонал базируются на использовании закономерностей психологии и социологии. Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию работников с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Социально-психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, поскольку направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны [3, с.29].

Таким образом, управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность. В целях эффективного управления кадрами необходимо грамотно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом.

1.3 Методические подходы к анализу, оценке трудовых ресурсов и управлению персоналом предприятия

Оценка трудовых ресурсов и управления персоналом предприятия - это систематический, четко организованный процесс, ориентированный на повышение результативности управленческого труда, поддержание конкуренции между управленческими подразделениями, соблюдение принципов социальной справедливости и оплаты труда.

Основной методический подход к анализу, оценке трудовых ресурсов и управлению персоналом предприятия основывается на расчете экономических показателей. Для этого используются такие показатели как текучесть персонала, экономическая результативность управленческой деятельности, средние затраты на подбор персонала. Нормальное значение текучести кадров у топ-менеджеров лежит в пределах от 0 до 2%. У управляющих среднего уровня норма возрастает до 8-10%. Текучесть кадров среди линейного персонала не должна быть выше 20%. Норма для квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала составляет 20-30%, а для неквалифицированной рабочей силы - уже 30-50% [8, с.123].

Еще одним методом данной группы является расчет показателя текучести кадров который отражает соотношение общего числа уволившихся к среднесписочной численности персонала по месяцам. Расчет данного показателя позволяет оценить уровень текучести кадров, соответственно, дополнительные затраты компании, связанные с этим, однако дает самое общее представление об уровне текучести и не позволяет конкретизировать сумму убытка от текучки или сумму сэкономленных денег в результате ее отсутствия.

Достоинством количественных методов является возможность получения ограниченного количества показателей, которые можно сравнить между собой в динамике. Однако при использовании количественных методов вне поля зрения остаются качественные показатели, которые имеют очень большое значение для оценки трудовых ресурсов и управления персоналом. Дополнить исследование по количественным показателям можно с помощью качественных методов. Например, реакция на обучение определяется методом анкетирования обучаемых. Плюсами данного метода являются простота и удобство оценки, а также возможность получить обратную связь от учащихся. Минусами являются большая доля субъективизма, а также тот факт, что при заполнении анкет учащиеся переходят в позицию эксперта, что может провоцировать реакцию полного перекладывания ответственности за результаты обучения на преподавателя [7, с.61].

К группе методов анализа вклада в реализацию стратегии компании относится оценка «опережающих показателей», которые отражают измерение не только итоговых показателей деятельности, но и опережающих, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения. Данная оценка позволяет постоянно отслеживать вклад службы управления персоналом в продвижении к намеченным целям компании. Но разработка опережающих показателей требует тщательной проработки, формулировки и трансляции топ-менеджментом компании стратегии развития компании на нижележащие уровни оргструктуры.

Оценка управленческой ценности является экспертной оценкой того, насколько результат проведения того или иного проекта стимулирует к принятию решений, на основе мероприятий, решений, изменений, принятых подразделением-заказчиком по итогам проделанной службой управления персоналом работы.

Еще одним методом оценки может быть бенчмаркинг. Главное преимущество бенчмаркинга состоит в том, что он позволяет измерить результаты в достаточно слабо измеримой сфере - управление человеческими ресурсами. Бенчмаркинг (от англ. benchmark - начало отсчета, зарубка) - это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, как правило, более успешных компаний. Однако трудно найти такую компанию для проведения контрольного сравнения, которая была бы абсолютно идентична или максимально схожа с компанией, проводящей бенчмаркинг. Одним из способов преодоления данного ограничения является отказ от прямого сопоставления тех или иных показателей и переход к сравнению себестоимостей, выраженных через систему принципиальных составляющих (критериев), а затем сбор аналогичных данных у «лучших в классе» компаний [14, с.73].

Еще один из методов бенчмаркинга, модель Дэйва Ульриха - показатель скорости бизнес-процессов, относится к методам анализа качества. Он позволяет оценить такой важный показатель в работе, как оперативность реагирования, своевременность предоставления услуги/продукта. Однако необходимо учитывать вклад подразделения-заказчика в итоговую длительность решения задачи, своевременность предоставления им необходимых материалов, участия в процедурах и т.п. В рамках данной модели скорость бизнес-процесса до нововведений/HR-мероприятий и после. Оценивается скорость циклов, развитие способности подразделения-заказчика к обучению. Плюсом данного метода является введение объективного показателя в оценку вклада службы управления персоналом в развитие компании. Минусом является то, что для оценки скорости того или иного бизнес-процесса необходимо, чтобы данный процесс был выстроен, а показатели скорости легко измеримы [9, с.55].

Еще одним вариантом оценки может быть система сбалансированных показателей - Balanced Score Card (BSC), которая наряду с традиционными системами также включает в себя финансовые показатели как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности. Система сбалансированных показателей - Balanced Score Card (BSC) - система управления организацией, обеспечивающая возможность реализовывать ее стратегические планы за счет оперативного контроля и управления реализацией стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности.

Ключевые особенности системы управления на основе BSC следующие: в систему входят показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности (как минимум их четыре: финансы, рынок, производство/эффективность и развитие). Таким образом, сбалансированная система должна использовать измеряемые показатели по крайней мере в следующих четырех направлениях:

- финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал;

- оценка полезности товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей;

- внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность внутренней организации бизнес-процессов;

- инновации и обучение, то есть способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения [16, с.151].

На основании изложенного можно сказать, что к основным методическим подходам к анализу, оценке трудовых ресурсов и управлению персоналом предприятия можно отнести: расчет экономических показателей, расчет показателя текучести кадров, бенчмаркинг, модель Дэйва Ульриха, систему сбалансированных показателей - Balanced Score Card (BSC).

2. Анализ и оценка трудовых ресурсов и управления персоналом в ООО «Авантпак-ЮГ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Авантпак-ЮГ» - представляет собой производственное предприятие, работающее на рынке гибких упаковочных материалов. В своей работе предприятие руководствуется принципами эффективного менеджмента и передовых технологий. Ключевая цель работы предприятия - улучшение и дальнейшее развитие рынка гибкой упаковки для удовлетворения увеличивающихся потребностей покупателей в качественных и экономичных решениях.

Юридический адрес ООО «Авантпак-ЮГ»: г. Краснодар, ул. Коммунаров, д. 278.

Главными направлениями деятельности ООО «Авантпак-ЮГ» являются следующие:

1. Производство полиэтиленовых пленок и полипропиленовых пленок для упаковки в виде полотна, рукава и полурукава в рулонах.

2. Производство полиэтиленовых пакетов: пакеты майка, пакетов с вырубной (прорубной) ручкой, мешков, промышленной и фасовочной упаковки.

3. Флексопечать на пакетах и печать на пленках из полиэтилена.

4. Ротогравюрная печать на пленках из полипропилена.

5. Разработка индивидуального и особого дизайна упаковки из полимеров разных видов.

6. Полипропиленовые мешки, полипропиленовое полотно.

Продукция ООО «Авантпак-ЮГ» широко используется в сельском хозяйстве, строительстве, торговле, быту, для упаковки, транспортировки.

Структура управления ООО «Авантпак-ЮГ» имеет линейно-функциональный вид, основным достоинством данной структуры управления является принцип единоначалия и специализация на отдельных вопросах управления. Организационная структура управления предприятием ООО «Авантпак-ЮГ» показана на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура управления ООО «Авантпак-ЮГ»

В пределах своей компетенции руководитель предприятия организует работу по выполнению планов работы ООО «Авантпак-ЮГ». В своей деятельности он руководствуется действующим трудовым законодательством Российской Федерации. Главному бухгалтеру ООО «Авантпак-ЮГ» предоставляется право подписи документов, служащих основанием для приемки и выдачи товарно-материальных ценностей и денежных средств, а также расчетных, кредитных и денежных обязательств. Указанные документы без подписи главного бухгалтера считаются недействительными и не принимаются к исполнению. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю ООО «Авантпак-ЮГ» и несет ответственность за ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Заместитель директора ООО «Авантпак-ЮГ» определяет техническую политику, перспективы развития ООО «Авантпак-ЮГ», осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности. Все подразделения ООО «Авантпак-ЮГ» действуют взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника.

Таким образом, линейно-функциональная структура управления ООО «Авантпак-ЮГ» включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Далее проведем анализ экономических показателей предприятия ООО «Авантпак-ЮГ». Анализ начнем с анализа состава и структуры имущества предприятия (таблица 1).

Таблица 1 - Состав и структура имущества ООО «Авантпак-ЮГ» за 2015-2017 гг.