4. Политика трудовых отношений - предусмотрение возникновения конфликтных ситуаций и путей их решений.
Каждому из этих элементов нужен свой механизм выполнения, поэтому он затрагивает такие сферы деятельности как:
- Анализ рабочей ситуации, способы найма, методы отбора, карьерный рост, предоставление социального пакета каждому сотруднику организации и т.д.
- область обучения - повышение квалификации, инструктирование, обучение новым навыкам, интеллектуальное развитие
- оплата труда - расчет заработной платы, льготы, премии, надбавки, учет сверхурочных часов и т.д.
- в сфере благосостояния -- пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в личных проблемах;
- трудовые отношения - выбор наилучшего варианта стиля управления, разрешение конфликтных ситуаций и т.д.
Основной целью кадровой политики является привнесение эффективного вклада в деятельность организации, достижение ее целей, а также донести персоналу важность социальной ответственности сотрудника перед предприятием и обществом.
1.2 Формирование кадровой политики организации
В формировании кадровой политики организации учитываются главные стратегические направления организации. Кадровая политика должна быть адаптирована под изменения в социально-экономической жизни, а также быть гибкой и реалистичной, если организация ставит перед собой цель - получение высококвалифицированного, эффективного персонала.
Самая главная цель кадровой политики - ориентация персонала и повышение его эффективности для лучшего развития организации. Для этого требуется своевременно найти решение следующих задач Магура М. Поиск и отбор персонала - проблемы и перспективы // Управление персоналом. - 2011. №8. С. 35-39.:
- сформулировать современные требования к своему персоналу
- максимально точно составить прогноз в потребности в кадрах на всех уровнях
- обеспечить полное и своевременное заполнение открытых вакансий эффективными и профессиональными сотрудниками
- расставить приоритеты в развитии персонала
- проводить постоянное обновление и усовершенствование методов подбора и отбора персонала
- обеспечить постоянную мотивацию сотрудников для достижения целей организации
Первым этапом в формировании кадровой политики организации является ее оформление, то есть процесс перенесения устных планов в документальную форму. На данном этапе руководство организации может принять решение о том, что в организацию требуется пригласить экспертов для оценки ситуации. Также, руководство прислушивается к мнению вышестоящего руководства, а также выслушивает и учитывает мнение нижестоящего персонала. На основе поступивших предложений, делаются поправки, замечания, а затем утверждается окончательный проект кадровой политики. Кадровую политику не обязательно заверять документально и держать, как официальный документ, но наличие официально зарегистрированной кадровой политики является огромным преимуществом для организации, это добавляет ее деятельности больше прозрачности и открытости.
На основе этого документа все сотрудники (разных уровней) имеют ориентиры в требованиях организации по отношению к ним, они могут понимать, почему руководства высшего уровня поступают так, как поступают, а также могут увидеть свои перспективы в области личностного и карьерного роста. Руководители каждого структурного подразделения смогут видеть кадровые процессы на практике и на основе этого смогут найти единство в подходах ведения кадровой политики.
Открытая кадровая политика только укрепит положение организации на рынке, а также зарекомендует ее как организацию с хорошим имиджем. На основе документально подтвержденной концепции кадровой политики можно будет адаптировать, обучить, развивать персонал, быстрее сплотить команду.
Работник кадровой службы сможет разработать другую схему кадровой политики, например, представив другой ряд этапов работы:
ЭТАП 1
Сбор информации и анализ сложившейся в организации ситуации. На данном этапе рассматривается финансовый, информационный и ресурсный потенциал организации, а также ее цели, задачи, стратегии и миссия. Также берется во внимание применяемая до этого кадровая политика и отношение персонала к ней.
Например, бизнес-план предприятия, информация об организационной структуре, финансовые результаты работы организации, анализ информации о персонале (структура оплаты труда, штатное расписание, данные сотрудников и т.д.)
ЭТАП 2
Разрабатываются и согласовываются принципы кадровой политики, а также определяются ее приоритеты.
ЭТАП 3
На данном этапе проект кадровой политики закрепляется и утверждается.
ЭТАП 4
Производится информирование персонала о принципах кадровой политики.
1.3 Теоретико-методологические основы совершенствования кадровой политики
В постоянно меняющихся условиях рыночной экономики, необходимо также постоянное обновление и улучшение кадровой политики. Для этого, как правило, проводятся следующие мероприятия.
Повышается уровень системности в процессе подбора персонала (от найма до увольнения сотрудника). Вместе с тем происходит улучшение процедуры выдвижения: размещение вакансии, информация о кандидатах, а также процесс введения в должность. Если все эти моменты собрать в единое целое, то эта совокупность позволяет оценить всю работу по подбору персонала.
Для стабилизации рабочего процесса в организации, а также создания планов по ее развитию важным фактором выступает долгосрочное планирование кадровой политики в организации.
В основном отделы кадров или кадровые службы занимаются планированием численности работников. Они ставят перед собой задачу - иметь на предприятии такое количество сотрудников, которое соответствует штатному расписанию. Вместе с тем проводится мониторинг факторов внешней среды для того, чтобы убедиться в том, что есть потенциальные работники, которые могут занять вакансию по данной профессии. Так можно спрогнозировать спрос и предложение на трудовые ресурсы, а затем просчитать число людей, которое требуется организации на данный момент. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. - 2_е издание. - М.: Дело, 2010. - с. 226
Сама по себе концепция внедрения кадровой политики проста, однако на практике это довольно-таки сложно.
Также важным моментом является источник набора кадров. Так, например, крупные компании привлекают потенциальных сотрудников на ярмарках вакансий, которые проводятся в ВУЗах. Для более квалифицированных сотрудников (например, руководящие должности) существуют центры занятости, специальные консультанты и специальные агентства. Также немаловажно иметь резерв по набору кадров такого уровня, чтобы вакансии на руководящие должности закрывались как можно быстрее. Если есть такие резервы, то при наборе кадров совершается меньше ошибок, либо они становятся не особо значительными.
Резерв кадров бывает внешним и внутренним. Внешний резерв создается на базе внешних источников (например, ВУЗы и т.д.). В данном случае изучается резюме сотрудника, его достижения, а затем личные качества (при личном собеседовании).
При внутреннем резерве должности заполняются сотрудниками, которые уже работали внутри организации. На основании конкурса, проводится собеседование, где отбирается претендент на должность, который соответствует лучше всего. Изучению деловых качеств сотрудника уделяется не так много времени и внимания, потому что с ними руководство уже знакомо.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРПВПЙ ППЛИТИКИ В ООО «ИКЕА»
2.1 Характеристика предприятия
Компании ИКЕА была создана в Швеции в середине ХХ века. С середины века и до наших дней «ИКЕА» проявляет себя, как успешный производитель недорогой, красивой и качественной мебели, аксессуаров для дома. Ассортимент компании отличается невысокими ценами и отличным качеством. В более 20 государствах располагается 266 магазинов компании. Кроме того, существует еще 34 магазина, которыми управляют частные предприниматели (в 16 государствах).
Каждый год проходимость магазина составляет приблизительно 600 миллионов человек, постоянно открываются новые магазины в новых государствах. Товарооборот компании ежегодно растет и в 2014 году составил 21 миллиард евро. У данной компании существует более 1300 поставщиков, работающих в пятидесяти пяти государствах. Закупочных офисов у компании сорок четыре (в двадцати девяти государствах). В 19 государствах работает 44.
В процессе расширения производства компании, также была создана дополнительное производственное объединение «Сведвуд». В 10 государствах работают более 30 фабрик по производству и переработки древесины.
Компания насчитывает около 130 тысяч сотрудников в различных областях и 40 государствах. Магазины «ИКЕА» в России расположены в крупнейших городах, таких как Москва, Санкт-Петербург, Казань, Омск, Краснодар и т.д.
В компании «ИКЕА» головной офис отвечает за маркетинговые действия, продажи, логистику, а также кадровую политику. Офисы, занимающиеся закупками, находятся в крупных административных центрах (Москва и Новосибирск), они же имеют тесное сотрудничество с российскими производителями. По данному направлению заняты специалисты, которые закупают товары, связываются с поставщиками, а также занимаются вопросами инвестиций.
В департаменте недвижимости компании сотрудники отвечают за строительство, развитие и управление торговых комплексов «МЕГА», в которых сконцентрированы торговые точки компании. Здесь персонал состоит из менеджеров в области маркетинга, менеджеров по проектам, а также менеджеров по продажам. Сервис-офис состоит из подразделений, отвечающих за важнейшие непроизводственные операции компании (финансовые операции, вопросы кадровой политики, ИТ, безопасность, юридические вопросы).
Немаловажна в компании корпоративная культура. Здесь ценится каждый сотрудник, а за проявленную инициативу, он не останется без вознаграждений. Одним из основных факторов, создающих прогресс в компании, является возможность обучаться и развиваться: компания дает такую возможность каждому своему сотруднику. Структура организации представляет собой горизонтальную координацию, не нагруженную вертикальными связями. Основным принципом является взаимодействие основного управляющего с другими членами совета директоров. Такая связь организована для лучшей информированности и ускоренным и более эффективным обменом опыта.
Рисунок 2Т равин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. - 2_е издание. - М.: Дело, 2010. - с. 226 - Организационная структура ООО «ИКЕА»
Вопреки мнению о том, что результаты работы компании за год не разглашаются, президент группы компаний Микаэль Ольссон предоставил отчет:
По его словам, за 2015 год компания только увеличила свои экономические показатели, показав себя, как эффективную компанию. Например, объем продаж и прибыль магазинов по всему миру возросла на 7% и 3%, соответственно. Все страны, в которых есть магазины компании, заявили, что «ИКЕА» является абсолютным лидером продаж в своем сегменте. В силу того, что экономически очень сложно производить недорогую и качественную продукцию, а также из-за увеличения стоимости на сырье, стоимость товаров должна была вырасти, однако стоимость снизилась на 2,6%, пи этом не ухудшив, а только улучшив качество производимой продукции. Это произошло из-за налаживания затрат при поставках у поставщиков, производителей: их снизили. Нераспределенная прибыль, которую удалось сэкономить, используют для достижения более низких цен - это одна из основных причин, почему «ИКЕА» является наиболее конкурентоспособной компанией в данном секторе. И хотя экономическая ситуация не совсем благоприятная, «ИКЕА» вырвалась вперед и подняла свои позиции, еще более укрепившись в сегменте.
На всех рынках товаров росли цены, однако в компании наблюдался высокий доход и уверенный рост. Особенно активный рост продемонстрировали рынки Китая и России. В совокупности, продажи возросли на 7% и составили 25 миллиардов евро. Совокупный доход - 26.8 миллиардов евро. В силу того, что закупочные цены стали расти, а розничные цены стали падать, валовая прибыль стала снижаться и достигла уровня 45%. Операционные расходы компании, к сожалению, были уменьшены. Пониженные проценты ставок по займам привели к увеличению консолидированного результата от фин. операций. Чистая прибыль выросла на 10,3 % и составила 2,97 миллиарда евро. Общий объем денежных средств и финансовых вложений немного уменьшился и составил 16,8 млрд. евро.
Такие высокие результаты обусловлены, в большей степени, тем, что в компании персонал высокоэффективен, продвинут и хорошо обучен.
Для того, чтобы дать характеристику использования трудовых ресурсов, необходимо:
- Проанализировать динамику штата сотрудников по их численности и качеству работы; рассчитать влияние экстенсивности и интенсивности на качество продукции; проанализировать распределение, отведенного на работу, времени.
- Провести анализ показателей «выработка труда», «производительность труда», «трудоемкость продукции»; расчет коэффициентов определяющих соотношение производительности труда и оплаты труда сотрудников.