Дипломная (вкр): Концепция жизненного цикла товаров в стратегическом управлении

Таблица 3 - Изменение целей организации в зависимости от этапа жизненного цикла продукции для «второго пути» продвижения

Что касается второго варианта, то есть решение организации о производстве продукции, которая может быть представлена в любом магазине, но которая имеет уникальные характеристики или уникальную рецептуру, то можно сказать, что этот вариант является наиболее распространенным для предприятий розничной торговли с собственными цехами по производству продукции. Это связано с тем, что предприятие делает ориентацию на товары, которые пользуются так же достаточным спросом, но наделяет этот товар определенными конкурентными преимуществами, привлекая внимание покупателей в первую очередь на товар, а затем и на марку, бренд фирмы.

Из данных таблиц мы можем заметить, что цели во многом сходятся. Это не удивительно, так как и в том и в другом случае организация стремиться завоевать определенных потребителей, определенный сегмент, определенный рынок. Но, как говорилось ранее, разные стадии жизненного цикла требуют различных инструментов продвижения. Различными являются и задачи. Выделим общие задачи, которые ставит перед собой любая организация, которая производит продукт, на разных стадиях жизни.

На стадии выхода товара на рынок задачи маркетинга заключаются в следующем: [13]

1)   определение степени соответствия нового товара особенностям и структуре потребления;

2)      информирование покупателей о преимуществах и характерных особенностях нового товара с помощью активного использования информативной рекламу;

)        формирование или совершенствование системы сбыта, в полной мере отвечающей характеристикам нового товара и требованиям его целевых покупателей;

)        выбор наиболее подходящего момента вывода нового товара на рынок;

)        прогнозирование возможных вариантов поведения конкурентов в ответ на включение в ассортимент нового товара;

)        разработка мероприятий по преодолению конкуренции между уже существующими на рынке товарами и товарами-новинками;

)        разработка стратегии по адаптации нового товара к существующим рыночным условиям.

На стадии роста основные задачи маркетинга заключаются в следующем [13]:

)     обеспечение высокой результативности стимулирующей рекламы в плане убеждения покупателей совершить покупку в конкретном магазине;

2)      исключение прямой конкуренции с другими магазинами за счет совершенствования и модификации товарного предложения;

)        определение оптимального уровня цен, обеспечивающего высокий объем продаж и достаточную норму прибыли; использование широкой сбытовой сети.

На стадии зрелости основная задача маркетинговых мероприятий заключается в продлении жизненного цикла товара и предполагает [13]:

)     совершенствование торгового ассортимента за счет дифференциации продукции;

2)      более глубокую сегментацию рынка и выход на новые сегменты (если такие еще остались);

)        стимулирование уже существующих покупателей к систематическому и более частому приобретению товара;

)        проведение конкурентоспособных рекламных кампаний;

5)      поиск новых групп потребителей <#"707328.files/image002.gif">

Рисунок 2 - Организационно-управленческая структура ООО «Гастроном»

Руководство компании осуществляется административно - управленческим аппаратом. Во главе директор предприятия и пять отделов: торговый, коммерческий, финансовый, технический и служба персонала.

Основными звеньями в структуре предприятия являются магазины - структура магазина приведена на Рисунке 2.

Рисунок 3 - Структура одного из магазинов ООО «Гастроном»

Директор магазина - организует работу всего магазина; решает социально- психологические и организационно технические проблемы в целях увеличения товарооборота, повышения качества и конкурентоспособности товаров и услуг, экономного и эффективного использования торговых площадей, отвечает за ассортиментную политику магазина, обучает персонал.

Заместитель директора по обслуживанию покупателей отвечают за создание комфортной обстановки для покупателей, организует работу в торговом зале по выкладке и продаже товара, координирует работу продавцов - кассиров и вспомогательного персонала. Продавец - кассир - работает на кассе и осуществляет непосредственную продажу товара покупателям. Обслуживающий персонал помогает основному в качественном обслуживании покупателей: работа заключается в разгрузке, доставке товара, уборки помещений и инвентаря.

Руководители групп осуществляет обеспечение бесперебойного снабжения магазина качественным товаром в рамках утвержденной ассортиментной матрицы, для удовлетворения потребностей всех слоев населения, осуществляют заявку на товары длительного хранения, несут ответственность за своевременное занесение накладных и закрытие дня. Отвечают за продажу качественных товаров и за соответствие документов качества на товар. Организуют работу менеджеров по группе, занимаются обучением своих подчиненных.

Менеджер торгового зала осуществляет продажи товара, а также выполняет работу по доставке товара и выкладке его в торговую зону, согласно утвержденных планограмм. Фасовщик отвечает за предпродажную подготовку товара.

В коллективе ООО Гастроном: 10% работающих имеют возраст до 20 лет; 52% в возрасте от 20 до 30 лет; 23% в возрасте от 30 до 40 лет; 10% в возрасте от 40 до 50 лет; 5 % в возрасте от 50 до 60 лет. Исходя из этого, можно сделать вывод, что компании в основном работают молодые, активные и творческие люди.

Многие подразделения ООО «Гастроном» имеют свое структурное деление. Например, торговый отдел состоит из четырех отделов. В каждый торг входят несколько магазинов. Торгом руководит управляющий по торговле, а магазином - управляющий магазина.

В свою очередь управляющим магазина подчиняется персонал магазина. Управляющий магазина отвечают за работу персонала и работу в целом магазина.

Бухгалтерия ООО «Гастроном» делится на две группы: бухгалтерия магазинов и бухгалтерия офиса. Бухгалтерия офиса делится на следующие группы: группа учета материалов, группа учета по заработной плате, группа расчетов с поставщиками, финансовая группа и т.д. В каждой группе есть руководитель, который отвечает за работу в группе. Руководители групп подчиняются главному бухгалтеру и заместителю главного бухгалтера, который контролирует работу в офисе. Второму заместителю главного бухгалтера подчиняются все бухгалтера магазинов.

Важным аспектом является система оптимизации управления предприятием, для этого менеджеры ООО «Гастроном» постоянно изучают опыт различных торговых компаний, как федерального уровня, так и мирового.

Структура персонала компании приведена на Рисунке 4. Руководителей 2% от общей численности, специалистов - 10% от общего количества персонала; служащих - 6% и работников магазина 82% от общей численности сотрудников.

Рисунок 4- Структура персонала в ООО Гастроном

Рисунок 5 - Распределение работников по половому признаку

В коллективе ООО Гастроном:10% работающих имеют возраст до 20 лет; 52% в возрасте от 20 до 30 лет; 23% в возрасте от 30 до 40 лет; 10% в возрасте от 40 до 50 лет; 5 % в возрасте от 50 до 60 лет; работников старше 60 лет - нет.

Рисунок 6 - Распределение работников по возрасту

Исходя из этого, можно сделать вывод, что компании в основном работают молодые, активные и творческие люди.

Проанализировав структуру персонала сотрудников магазинов по стажу работы в торговле, получилась следующая картина:

% имеют стаж работы в торговле до 1 года; 27% - имеют стаж работы в торговле от 1-3 лет; 17% - имеют стаж работы в торговле от 3 - 5 лет; 10% - имеют стаж работы в торговле от 5 - 10 лет; 8%- имеют стаж работы в торговле от 10 - 15 лет; 4% - имеют стаж работы в торговле от 15 - 20 лет; 3%- имеют стаж работы в торговле от 20 - 25 лет; 0%- имеют стаж работы в торговле свыше 25 лет.

В результате проведенного анализа структуры персонала, можно сделать следующие выводы:

) средний возраст сотрудников в компании составляет 30 лет, при этом около 25% имеют только среднее образование; если проводить детализацию по уровню образования среди подразделений, для выяснения того подразделения, где больше всего сотрудников работают без образования, то можно увидеть следующую картину: в магазинах 35,8% - имеют среднее образование; в производстве 11,7% - имеют среднее образование. При этом в производстве кухонные работники, т.е. выполняют работу по подготовке продукции к обработке (чистка и варка овощей, рыбы и т.д.). В магазинах эти сотрудники работают непосредственно в торговом зале и занимаются обслуживанием покупателей, и у большинства этих сотрудников - ООО «Гастроном» - первое место работы, о чем свидетельствуют следующие цифры - цифры - 31% имеют стаж работы в торговле до 1 года.

Учитывая, что компания выбрала для себя стратегическую задачу (к 2015 году достичь 60% доли рынка в премиальном сегменте в розничной торговле Удмуртии и обеспечить 100% качество товаров и услуг), то одним из важных факторов становится задача по повышению профессионализма сотрудников и обеспечения тем самым высокого уровня обслуживания, а значит, на предприятии должны быть поставлены задачи по обучению сотрудников, повышению квалификации и роста уровня образованности.

Для определения приоритетных направление развития ООО «Гастроном» необходимо проанализировать основные показатели деятельности предприятия. Ниже будут рассмотрены финансовые результаты деятельности за 2 периода: второе полугодие 2011 года; первое полугодие 2012 года.

Товарооборот - это важнейший показатель торгового предприятия. Его можно рассматривать как результат деятельности предприятия торговли и от него зависит объем валового дохода и прибыли, характеризует эффективность торговой деятельности.

Таблица 7 - Финансовые показатели ООО Гастроном

Таблица 8 - Анализ структуры издержек розничной торговой сети ООО «Гастроном» за 3 периода

Проанализировав работу предприятия за два периода года можно сказать, что товарооборот вырос на 12%, при этом валовый доход увеличился на 26, 72%; расходы увеличились на 13,3 %, за отчетный период заработная плата выросла на 11,11%.

Проанализировав динамику издержек обращения ООО «Гастроном», можно наблюдать следующие цифры: что в 1 полугодие 2009 г процент расходов составлял 46% от товарооборота без НДС, во 2 полугодии 2009 г это уже 34%, а в первом полугодии 2010 г - 24% - это говорит о том, что предприятие работает эффективно.

Не вызывает сомнения потенциальная способность ООО «Гастроном», так как чистая прибыль составляет в первом полугодии 2010 г уже составляет 3 086 тыс. руб., соответственно, можно сделать вывод платежеспособности организации.

3.3 Внешняя среда организации

Рассмотрим следующие составляющие внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии: покупатели, поставщики, конкуренты.

Ежедневно магазины посещают около 8 000 покупателей. Структура покупателей по социальному статусу делится следующим образом:

Предприниматели - 30%, работающие на руководящей должности - 20%, служащие - 24%, рабочие - 12%, пенсионеров и студентов по 7% (Рисунок 7).

Рисунок 7 - Социальный статус покупателей

Магазины посещают покупатели, имеющие месячный доход около 10000 руб. (12%); в пределах от 10001 до 15000 руб. (18%). Покупателей с месячным доходом в пределах от 15001 до 25000 руб. - 21%; в пределах от 25001 до 30000 руб. - 28%; в пределах от 30001 до 50000 руб. - 15%, а тех, у кого свыше 50001 руб. - 6% опрошенных (Рисунок 8).

Рисунок 8 - Структура покупателей по доходу

Именно от совместной работы поставщика и предприятия зависит, какими продуктами будет торговать предприятие, какого качества и по каким ценам. На данный момент в предприятии насчитывается около 350 поставщиков, конечно, самые важные и ключевые это местные поставщики, так как 80% продуктов питания на полках - это товары местных производителей. Основными поставщиками являются: