Адаптивность. Фактор времени, существенно влияющий на процесс принятия решений, диктует необходимость выполнения еще одного условия, определяющего качество управленческого решения, - адаптивности. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода решение может превратиться в свою противоположность - не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы "раз и навсегда" не представляется возможными. Качество выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое решение. Управлять нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений в будущем, когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое решение. Между тем недостаток многих решений в том и заключается, что они не учитывают необходимости подобной адаптации и носят излишне "жесткий" характер.
Реальность. Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы.
Итак, управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.
Таким образом, сформулируем авторское определение: принятия управленческих решений на основе анализа управленческих структур и управленческих полномочий - разработка различных альтернатив, направленных на совершенствование управленческих структур и управленческих полномочий и выбор одного из них.
Термин "структура" пришел в русский язык из латинского и переводится как "строение", "порядок", "расположение", "связь".
Структуру того или иного объекта можно рассматривать, во-первых, как определенный тип сочетания его отдельных частей, и, во-вторых, как упорядоченную совокупность связей между ними. Однако часто она рассматривается по принципу "или - или", что является ошибочным подходом, ибо речь идет лишь о двух сторонах одной и той же медали, хотя и относительно самостоятельных.
Веснин В.Р. считает, что управленческая структура (организационная структура управления) представляет собой упорядоченную совокупность органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении и объединенных коммуникационными каналами [21, c.227].
Лопарева А.М. считает, что структура управления - один из способов разделения организации на части. Существенным отличительным признаком является то, что в каждом обособленном звене можно указать на человека или группу людей, которые обладают возможностью принимать решения. Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления [44, с.102].
Исходя из вышесказанного можно дать авторское определение управленческой структуре: Управленческая структура организации представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации.
Органы управления различаются размером и структурой, объемом полномочий; характером, масштабами и трудоемкостью решаемых задач; потребностью в информации; материально-технической базой.
Во главе органа управления (управленческого звена) находится руководящая должность - организационная единица, которая реализует совокупность его прав, обязанностей и ответственности. Все остальные должности лишь обеспечивают ее действия и являются по отношению к ней подчиненными.
Нужно иметь в виду, что управленческая структура может быть не только формальной (совокупность подразделений, должностей, предписанных взаимосвязей), но и неформальной (совокупность группировок, лидирующих личностей, неофициальных контактов). Только рассмотрение их в единстве дает представление о полной структуре управления.
Управленческие структуры можно классифицировать по следующим основаниям: во-первых, по степени сложности, которую характеризуют: число подразделений и мест их расположения; среднее количество подчиненных у одного руководителя; количество уровней управления; важность принимаемых решений и проч.; во-вторых, по принципам разбиения (функциональный, объектный и т.д.); в-третьих, по степени централизации (централизованные или децентрализованные); в-четвертых, по целевому назначению (стратегические, оперативные, информационные) и т.д.
управленческая структура полномочие решение
Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциала высшего руководства и руководства отдельными подразделениями.
Формирование управленческой структуры основывается на процессах дифференциации (разделении работ, полномочий, ответственности, определении степени автономности звеньев управления) и интеграции (создании сети коммуникаций, формальных объединяющих механизмов).
Специальное управленческое подразделение здесь создаётся чаще всего из соображений престижа.
Появление в результате горизонтального разделения труда нескольких самостоятельных производственных подразделений требует специального органа, координирующего процесс управления ими. Это делает управленческую структуру двухуровневой.
При дальнейшем росте числа координируемых объектов приходится создавать несколько групп двухуровневых структур управления, объединяя в трехуровневую, и т.д.
Таким образом, структура управления продолжает расти вверх вслед за увеличением числа подразделений в организации, причем гораздо быстрее, превращаясь из так называемой "плоской" во все более "высокую".
Причинами стали все большая специализация производства, в результате которой оптимальное число подразделений (или работников в них), подчиняющихся одному руководителю, было зачастую меньше того их числа, которым можно эффективно управлять, и рост размеров корпораций.
Решить эту проблему путем механического преобразования структуры нельзя без разрушения самой системы управления. Это можно сделать только на основе расширения прав и ответственности субъектов, развития между ними не только административных, но и экономических отношений.
В то же время такое сокращение, как и уменьшение расходов, не обязательно повышает эффективность производства.
Проанализируем факторы, влияющие на управленческую структуру.
Как и общая организационная, управленческая структура формируется на основе проекта, который задает для нее: основные параметры (подразделения, их функции, принципы создания, информационные потоки); определяющие параметры (стратегии, технологии управления); определяемые параметры (число уровней управления, норма управляемости, распределение должностей, прав и обязанностей); оценочные параметры (затраты, напряженность труда, время обработки информации, период реагирования на сбои, сроки решения задач, допустимое количество ошибок).
Первые попытки проектировать управление фирмой сводились к следующим мерам: формализации управленческой структуры; четкому распределению работников на однородные группы по характеру их участия в создании продукта; конкретизации для этих групп и отдельных лиц полномочий и ответственности, облегчавшей постановку задач и контроль; установлению долгосрочных взаимосвязей как внутри групп, так и между ними; разработке правил принятия управленческих решений и их реализации для тех видов деятельности, которые имели устойчивый повторяющийся характер.
Масштабы и сложность управленческой структуры определяют следующие факторы.
Во-первых, общая структура организации, все подразделения которой должны иметь свой орган управления.
Во-вторых, ее размеры и набор видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, в ней больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, а поэтому сложнее управленческая структура.
В-третьих, норма управляемости, определяемая числом подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7-10, в том числе на высших этажах организации - 4-5, а на нижних при выполнении простых работ может достигать 20-30 и даже значительно больше. Если же к понятию нормы управляемости подходить расширительно, например с точки зрения знания руководителем подчиненных по именам или в лицо, ее величина может быть от 100-150 до 900-1000 человек соответственно. Это обстоятельство, помимо всех прочих, обусловливает предельные размеры современных предприятий. Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними информацией, более качественно выполнять свои функции. В то же время здесь есть опасность излишнего вмешательства в их дела. Кроме того, если численность подчиненных мала, руководители не могут реализовать полностью свои потенциальные возможности.
При высокой же норме управляемости они из-за перегрузки текущими обязанностями могут потерять из виду стратегические задачи, не суметь вникнуть в особенности работы подчиненных. В результате многие вопросы останутся не до конца или совсем не решенными, ослабеют внутренние контакты.
Нормой управляемости можно варьировать, например, используя незагруженные уровни и перенося на них решение тех или иных проблем; заменяя руководителя с низкой квалификацией на руководителя с высокой; повышая потенциал исполнителей.
На практике существуют границы нормы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, ибо приводит к снижению качества управленческой деятельности (ее упрощению, формализации, бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтности и проч.).
В-четвертых, технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда не требуется постоянное присутствие человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций.
В-пятых, на структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. При недостатке средств ее максимально упрощают, чтобы снизить непроизводительные расходы.
В-шестых, структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора - социальной структуры, психологических отношений между людьми, интересов отдельных групп.
Так, если в организации недостает лиц с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и ненужными, но тем не менее создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.
В-седьмых, структура управления может определяться естественными факторами - географическими или природно-климатическими (территориальная разбросанность подразделений, оторванность от центрального руководства, экстремальные условия их деятельности).
В-восьмых, структура управления зависит от структуры самой организации, места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объектами управления, характера их деятельности. Например, структура управления предприятиями будет, понятно, совсем не такой, как научными учреждениями.
На практике может иметь место отставание организационной структуры управления от потребностей его объекта. Это порождает дисбаланс, напряженность и в конце концов приводит к упадку организации. Поэтому управленческую структуру необходимо постоянно совершенствовать, приводить в соответствие с требованиями жизни.
Различают два типа ответственности: общую и функциональную.
Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор и расстановку кадров и т.п. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.
Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия могут остаться безнаказанными.
Обратная же ситуация приводит к параличу деятельности из-за боязни субъектов негативных последствий для себя, а также к ухудшению психологического комфорта. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.
Эффективным управленческим структурам свойственны следующие принципы: системность, единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых ими функций; высокая реактивность, динамичность и одновременно адаптивность к новым внешним и внутренним условиям, способность изменяться; для этого управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной, содержать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение (например, подразделение по совершенствованию управления); стабильность, т.е. способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов; простота, минимальное число должностей и уровней управления; оптимизация нормы управляемости; рациональное сочетание централизации и децентрализации принятия решений, расширение зон самоконтроля; обеспечение ориентации работы не на собственные нужды, а на интересы потребителя; деятельность в рамках законов и общепринятых норм деловой этики.
Соблюдение этих принципов обеспечивает: успешную реализацию целей организации; увеличение ее гибкости, например возможности быстро менять ассортимент продукции, направления развития; экономичность, минимизацию затрат на единицу конечного результата.
Полномочия - это совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжения в интересах предприятия.
Различные экономисты по-разному трактуют понятие полномочия - рассмотрим некоторые из них.
Веснин В.Р. под полномочиями подразумевает совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Ими наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнением возложенных на них функций [21, c.242].
Под полномочиями также понимают конкретные поручения должностному лицу или группе (постоянные поручения называются служебными обязанностями).
Раздорожный А.А. считает, что полномочия определяют границы действий лиц, являющихся их носителями, возможности использования теми ресурсов организации и проч. Рамки полномочий закрепляются уставом, положениями, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз [21, c.457].
Исходя из вышесказанного, можно дать авторское определение управленческого полномочия: управленческое полномочие ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).
В современных условиях ни один руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие проблемы.
Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у него ограничен.
Во-вторых, они настолько специфичны, что работа над ними требует знаний и опыта, которыми один человек обладать не может
Поэтому руководителю приходится расщеплять свои полномочия на общие и специальные и распределять последние между подчиненными. В результате у него появляется возможность, с одной стороны, сконцентрироваться на основных проблемах, а с другой - приблизить принятие решений к месту их реализации.