Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов.
Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что руководитель, сохраняя за собой общие полномочия по управлению организацией, передает подчиненным специальные и уже не вмешивается в их реализацию. А те несут перед ним всю полноту ответственности. В результате вносится единый порядок в деятельность людей, не сковывающий, однако, их инициативы, что особенно важно в экстремальных ситуациях.
Единоначалие является также и принципом управления, в соответствии с которым исключается руководство "через голову" (наверное, все помнят знаменитую фразу из учебника истории средних веков о том, что "вассал моего вассала не мой вассал").
Иногда в критических случаях этот принцип может нарушаться ради лучшей координации исполнителей (по этой же причине допускается подчинение нескольким руководителям).
Иной подход отражает система поглощения полномочий и множественного подчинения. Ее суть состоит в том, что руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается недопустимым.
Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, на каждом из которых субъекты получают такой их объем, какой необходим для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без обязательного согласования с выше - или нижестоящими структурами.
При этом возникает своего рода лестница (лат. scala) полномочий, "ступеньками" которой эти уровни являются, показывая последовательность подчинения органов управления снизу доверху. Поэтому процесс распределения полномочий получил название скалярного.
Лестница, или иерархия полномочий, предполагает установление рангов каждого из участников управленческой структуры и их субординацию. Ранги закрепляются в статусах и выступают как фактор социального неравенства.
Иерархия - мощный фактор наведения порядка в больших подразделениях и на предприятиях, поскольку обеспечивает четкое распределение полномочий и ответственности в них.
Во многом величина полномочий предопределяется личными особенностями исполнителей, например квалификацией, опытом, образованием, - чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше.
Размер полномочий зависит и от наличия организационных условий эффективного использования производственного и управленческого потенциала (правил, регламентов и проч.).
Наконец, на объем полномочий влияет морально-психологический климат в организации. Если он благоприятен, исполнителям может быть предоставлена значительная самостоятельность. И, наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.
В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми субъект может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим руководством и числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые решения. При распределении полномочий учитываются следующие моменты.
Во-первых, полномочия должны быть достаточны для решения стоящих задач.
Во-вторых, они увязываются с полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать. Это обеспечивает их взаимодополнение и эффективное использование. Если бы полномочия перекрывались, или, наоборот, не охватывали все необходимые вопросы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось.
В-третьих, линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает полномочия, кому их передает; перед кем отвечает и кто отвечает перед ним.
В-четвертых, обладатели полномочий обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.
Выделяется несколько форм управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, представительские, согласительные. Рассмотрим их более подробно.
Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть общими, линейными и функциональными.
Общими полномочиями обладают представители высшего руководства организации - директората, правления и проч. Они распространяются на вопросы постановки целей, выработки стратегий, контроля всех основных сторон деятельности, действия в чрезвычайных ситуациях.
Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями. В их рамках первые предписывают вторым, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели; несут ответственность за каждого из них и координацию работ.
Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они предполагают принятие соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать для достижения целей. Такими полномочиями, обладают главные специалисты фирмы, обычно, руководящие соответствующими службами (бухгалтерской, кадровой, плановой и проч.).
Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются.
Функциональная специализация в управлении должна сочетаться с "единством командования". Функциональные специалисты являются оперативными работниками в штабе командующего, ибо ни один высший руководитель без помощников не способен справиться с оперативной нагрузкой.
Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т.е. необходимости давать отчет за принятые решения, действия и их последствия (по отношению к достижению целей; по отношению к членам организации; по отношению к системе более высокого порядка).
Различают два типа ответственности: общую и функциональную.
Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор и расстановку кадров и т.п. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.
Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия могут остаться безнаказанными.
Обратная же ситуация приводит к параличу деятельности из-за боязни субъектов негативных последствий для себя, а также к ухудшению психологического комфорта. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.
Источниками экономии являются: снижение трудоемкости за счет
устранения излишних функций и рационализации остающихся; ликвидация потерь
рабочего времени; ускорение обработки документов в результате минимизации
межоперационного времени; сокращение численности персонала.
Рассмотрим особенности принятия управленческих решений на основе анализа управленческих структур и управленческих полномочий предприятия:
Во-первых, управление представляет собой многогранный процесс. Он включает в себя выработку и доведение решений до исполнителей, координацию их действий, получение и анализ информации о результатах, корректировку соответствующих процессов и т.п. Все это происходит в рамках постоянного взаимодействия субъектов управленческой деятельности (подразделений, должностных лиц и проч.). По характеру такое взаимодействие может быть прямым или косвенным. Прямое предполагает реальный контакт сторон; косвенное подразумевает, что одна из них создает условия, при которых другая, несмотря на отсутствие каких бы то ни было специальных сигналов, выполняет то, что от нее требуется. Если при контактах между элементами управленческой структуры отсутствует промежуточное звено, говорят о непосредственном взаимодействии. В крупных организациях оно возможно лишь в ограниченных масштабах, и в большинстве случаев субъекты контактируют опосредованно, через кого-то, скажем, заместителей или низовых руководителей.
Во-вторых, взаимодействие может быть связано с решением главных либо второстепенных проблем, осуществляться постоянно или эпизодически, как преднамеренно, так и случайно. По содержанию оно бывает техническим, информационным или административным.
Техническое взаимодействие имеет место в рамках процессов, не относящихся к принятию решений (ведение делопроизводства, хозяйственное обслуживание, хранение документов и проч.).
В рамках информационного взаимодействия субъекты обмениваются сведениями, необходимыми для ориентирования в ситуации выработки решений. Эти сведения бывают официальными и неофициальными.
В процессе административного взаимодействия осуществляются: передача вышестоящими звеньями управленческой структуры нижестоящим полномочий и ответственности, текущих распоряжений, инструкций, рекомендаций; контроль их работы; координация действий и проч.
Административное взаимодействие между субъектами управления бывает вертикальным (субординационным и координационным) и горизонтальным (координационным).
В рамках вертикального взаимодействия происходит интеграция всех звеньев и уровней управленческой структуры путем их подчинения руководящему центру.
На основе горизонтального обеспечивается согласование их самостоятельных действий в интересах достижения общей цели.
Вертикальное взаимодействие осуществляется прежде всего с помощью распорядительства, под которым понимается выдача приказов, поручений и заданий исполнителям.
Распорядительство основано на субординации - служебном подчинении младших старшим по рангу, обусловленном их односторонней юридической зависимостью. Субъектами отношений субординации являются подразделения и управленческие должности разных уровней, которые находятся между собой в иерархическом соподчинении. В соответствии с ней руководители, как уже говорилось, имеют право отдавать распоряжения и требовать от подчиненных их неукоснительного выполнения. Наиболее яркий пример распорядительства - линейное руководство. В то же время отсутствие субординации также не есть признак равенства, ибо последнее часто бывает формальным при действительном неравенстве.
В-третьих, на практике любое иерархическое соподчинение быстро приходит в противоречие с реальными задачами и условиями управленческой деятельности и требует постоянных реорганизаций.
Сегодня при решении большинства проблем исполнителям приходится напрямую взаимодействовать не только со своим руководителем, но и с параллельными звеньями, функциональными службами. Поэтому, чтобы избежать нежелательных коллизий, механизм субординации необходимо дополнять механизмом координации. Посредством нее происходит обеспечение единства всех видов деятельности организации во времени и пространстве, устойчивости, согласованности взаимодействия различных частей, отношений со средой, синхронизация и интеграция усилий, направленных на решение общих задач.
В-четвертых, особенности координации управленческих структур и управленческих полномочий
Координация бывает вертикальной и горизонтальной.
Вертикальная основана на соподчиненности субъектов управления. В ее рамках вышестоящее звено теми или иными способами обеспечивает единство и согласованность во времени и пространстве действий группы нижестоящих звеньев. Ее примером служит дирижирование оркестром. Близким по сути координации является регулирование - деятельность по устранению отклонений от заданного режима функционирования. Но если в случае координации таких объектов бывает несколько, то регулироваться может и один. Чем сложнее организация и сильнее взаимосвязанность ее подразделений, тем острее необходимость вертикальной координации и регулирования, которые осуществляются с помощью следующих рычагов: стандартных правил и процедур, применяемых в простых повторяющихся ситуациях и позволяющих исполнителям в определенных рамках принимать решения автоматически или перекладывать их на "плечи" компьютеров (так называемая программируемая безличная координация); руководителей высшего ранга. Но их "пропускная способность" ограничена нормой управляемости, а поэтому рано или поздно становится фактором, лимитирующим возможности координации. Преодолевается он только за счет увеличения числа координаторов, а соответственно, и уровней иерархии; работников штабных подразделений, руководителей проектов, представителей высшего руководства, специальных комитетов, заказчиков и проч. Этот способ применяется на средних и низовых уровнях управления; целей, задач, лимитов ресурсов. Их четкое определение дает возможность подчиненным самостоятельно принимать решения, касающиеся путей и методов выполнения работ; информирования, обеспечивающего понимание исполнителями общей ситуации, облегчающего ориентацию в ней; целенаправленного формирования навыков работы, позволяющих выполнять ее не задумываясь (пригодно для самых простых видов деятельности).
Горизонтальное взаимодействие происходит между юридически равноправными должностями и подразделениями одного уровня, но принадлежащими к разным "ведомствам" (поэтому в их отношениях отсутствует властность). Оно осуществляется с помощью горизонтальной координации, способами которой могут быть: прямые личные контакты между менеджерами, например в процессе взаимного консультирования, проведения совместно разработанных мероприятий, регулярных совещаний; совещательные структуры - специальные целевые группы, решающие задачи совершенствования механизма взаимодействия между субъектами управления; неформальная непрограммируемая координация, основанная на инициативной деятельности рядовых сотрудников. Она предполагает взаимопонимание, знание ими соответствующих проблем и путей их решения, ощущения своей причастности к делам организации.
Но горизонтальная координация сложна ввиду различия, а порой и противоречивости интересов участников, особенно в условиях неопределенности и быстрого изменения ситуации. Поэтому ее часто приходится дополнять для нахождения "общего языка" и экономии времени прямыми распоряжениями и вертикальной координацией.
В-пятых, взаимодействие между элементами управленческой структуры осуществляется посредством коммуникационных каналов. Их система может быть глобальной, когда охватывает организацию в целом, и локальной, если относится только к одной ее части, например подразделению.
Осуществление взаимодействия только через одно какое-то центральное звено означает, что коммуникационная система является централизованной. Причем само это звено выступает в качестве не только посредника, но и источника и контролера коммуникаций преимущественно вертикального характера.
В то же время коммуникационная система может быть и полицентричной, предполагающей наличие нескольких равноправных субъектов, выполняющих функции "узлов" коммуникаций, или децентрализованной, когда большая их часть (обычно второстепенные) осуществляется напрямую. Коммуникационные каналы различаются прежде всего техническими возможностями: пропускной способностью (реальным объемом и скоростью взаимодействия, которое может осуществляться с их помощью за единицу времени), частотой и масштабами возможных сбоев (например, долей потерь информации). Другой характеристикой коммуникационных каналов является их направленность. Она может быть односторонней, когда коммуникация идет в одном направлении (воздействие, отчет о проделанной работе), или двусторонней, предполагающей взаимодействие (переговоры).
Коммуникационные каналы внутри организации могут быть официальными и неофициальными. Первые связывают между собой должности или подразделения, а вторые - субъектов управления как частных лиц.
Если коммуникационные каналы соединяют элементы управленческой структуры, принадлежащие к различным ее уровням, они являются вертикальными.
По ним сверху вниз передаются, например, команды и инструкции, осуществляются вертикальная координация и регулирование деятельности нижестоящих звеньев управления. Снизу вверх поступают отчеты о проделанной работе и рекомендации руководству.