Дипломная (вкр): Модель принятия управленческого решения на основе анализа управленческих структур и управленческих полномочий предприятия

Эффективность использования вертикальных каналов коммуникации, как показывает практика, часто невысока. Например, при обмене информацией между ними имеют место ее значительные потери. Так, исследования показывают, что в крупных организациях при переходе от одного уровня к другому теряется до 30 % информации, а в целом по цепочке при движении сверху вниз - до 80 %, а снизу вверх - до 90 %. Это объясняется недостаточным знанием и пониманием работниками разных уровней проблем друг друга.

Горизонтальные коммуникационные каналы непосредственно связывают равные по статусу элементы организации. Они обеспечивают наиболее эффективное решение их общих проблем за счет повышения оперативности взаимодействия. Продолжая предыдущий пример, можно отметить, что потери информации при взаимодействии между управленцами одного уровня, даже работающими в разных подразделениях, не столь велики (обычно не более 10 %) не в последнюю очередь благодаря их неформальным контактам. Каналы, связывающие элементы, относящиеся не только к разным уровням, но и к различным частям структуры, могут быть названы диагональными. Обычно они предназначены для осуществления связей между участниками различного рода комитетов, комиссий, специальных групп. Сегодня такие каналы еще относятся к разряду неформальных или полуформальных.

Горизонтальные каналы коммуникации могут быть параллельными, а диагональные - пересекающимися. Их наличие в коммуникационной системе управления дает гарантию того, что желаемое взаимодействие состоится даже в условиях тех или иных сбоев и неполадок в ней. В то же время в сложной системе заложена потенциальная возможность искажения обмениваемой информации.

В-шестых, разновидности коммуникационных структур

Упорядоченная совокупность коммуникационных каналов, связывающих субъектов управления, образует коммуникационную сеть, на конкретную конфигурацию которой влияет набор осуществляемых этими субъектами функций. В единстве с органами управления она образует общую управленческую структуру. Можно выделить три вида коммуникационных сетей: открытые, замкнутые и комбинированные.

Открытые характеризуются двумя особенностями: наличием "тупиков", т.е. субъектов, на которых цепочка коммуникаций прекращается, поскольку им дальше не с кем взаимодействовать; существованием "посредников" ("контролеров"), имеющих возможность в силу своего положения препятствовать коммуникациям (останавливать, искажать содержание, изменять направление).

В замкнутых сетях тупики и контролеры либо отсутствуют, либо могут быть обойдены.

Комбинированные сети сочетают в себе в различных вариантах элементы предыдущих.

Коммуникационные сети могут быть одноуровневыми, обеспечивающими горизонтальное взаимодействие, и многоуровневыми, посредством которых осуществляются вертикальные контакты.

При распределении полномочий учитываются следующие моменты: полномочия должны быть достаточны для решения стоящих задач, они увязываются с полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать. Это обеспечивает их взаимодополнение и эффективное использование. Если бы полномочия перекрывались, или, наоборот, не охватывали все необходимые вопросы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось; линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает полномочия, кому их передает, перед кем отвечает и кто отвечает перед ним; обладатели полномочий обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

1.3 Выбор расчетного алгоритма анализа управленческих структур и управленческих полномочий предприятия ОАО "ЧМК"

Показатели организационной структуры управления характеризуют абсолютную эффективность предприятия.

Горизонтальная диагностика отчетности заключается в построении одной или нескольких аналитических таблиц, в которых абсолютные показатели дополняются относительными темпами роста (снижения).

Абсолютное изменение показателей:

, (1.3 1)

где Пок₁, Пок₀ - значения соответствующих показателей в отчетный и базисный периоды.

Относительное изменение или темп прироста:

, (1.3 2)

Улучшение показателей эффективности деятельности фирмы возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих факторы эффективности.

Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

Коэффициент эффективности совершенствования управления, рассчитывается по формуле:

К_Э = Э_Г/З_У*100%, (1.3.3)

где Э_г - годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

Зу - затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Сумма балансовой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, осуществляется по формуле:

Кбп = Пб / Чау, (1.3.4)

где Пб - балансовая прибыль;

Чау - численность аппарата управления.

Сумма чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, осуществляется по формуле:

Кчп = Пч / Чау, (1.3.5)

где Пч - чистая прибыль;

Чау - численность аппарата управления.

Коэффициент насыщенности, определяемый отношением численности работников аппарата управления на 1 тыс. р. стоимости продукции, услуг осуществляется по формуле:

Кфо = Чау/Ст, (1.3.6)

где Чау - численность аппарата управления;

Ст - стоимость продукции, услуг.

Удельный вес работников аппарата управления в общей численности промышленно-производственного персонала, осуществляется по формуле:

Кч = Чау/Чппп*100%, (1.3.7)

где Чау - численность аппарата управления;

Чппп - численность промышленно-производственного персонала.

Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции, рассчитывается по формуле:

Кз = Сау/Сс*100%, (1.3.8)

где Сау - сумма затрат на управление;

Сс - затраты на производство и реализацию продукции.

Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции, определяется по формуле:

К1зп = Фзпау/Сс*100%, (1.3.9)

где Фзпау - фонд заработной платы работников аппарата управления;

Сс - затраты на производство и реализацию продукции.

Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем объеме зарплаты промышленно-производственного персонала, определяется по формуле:

К2зп = Фзпау / Фзп*100%, (1.3.10)

где Фзпау - фонд заработной платы работников аппарата управления;

Фзп - фонд заработной платы промышленно-производственного персонала.

Эффективность труда аппарата управления, которую рассчитывают по формуле:

Пауп = В/Чауп, (1.3.11)

где В - объем реализованной продукции в стоимостном выражении;

Чауп - численность аппарата управления.

Коэффициент результативности управления производством и реализацией продукции, рассчитывается по формуле:

Кэу = П/Чауп, (1.3.12)

где П - прибыль (доход);

Чауп - численность аппарата управления.

Показателями эффективности работы предприятия являются:

Себестоимость продукции - это затраты на производство и реализацию продукции в денежном выражении, определяется по формуле:

Сб = Зпр+Зрп, (1.3.13)

где Зпр - затраты на производство;

Зрп - затраты на реализацию продукции.

Прибыль до налогообложения показывает финансовый результат, полученный от всех видов деятельности организации за отчетный период. Прибыль до налогообложения определяется по формуле:

Пдон = Ппродаж + ПД - ПР, (1.3.14)

где Пдон - прибыль до налогообложения;

КР - коммерческие расходы;

ПД - прочие доходы;

ПР - прочие расходы.

Текущий налог на прибыль (текущий налоговый убыток), которым признается налог на прибыль для целей налогообложения, определяется по формуле:

Тнл = Уд + Пно + Она - Оно, (1.3.15)

где Уд - условный доход;

Пно - сумма постоянных налоговых обязательств;

Она - отложенные налоговые активы;

Оно - отложенные налоговые обязательства.

Чистая прибыль рассчитывается по формуле:

Пч = Пб - Н, (1.3.16)

где Пб - балансовая прибыль;

Н - налог на прибыль.

Общая рентабельность производства, рассчитывается по формуле:

, (1.3.17)

где Пб - балансовая прибыль;

Софп - среднегодовая стоимость основных производственных фондов;

Соб. ср - среднегодовая стоимость оборотных средств.

Стоимость валовой продукции предприятия можно записать в виде формулы:

ВП=МЗ+ФЗП+ЧД₁, (1.3.18)

где МЗ - материальные затраты;

ФЗП - фонд зарплаты;

ЧД₁ - чистый доход.

Товарная продукция определяется по формуле:

ТП = Тг + Тк + Тн + Ф + Ту, (1.3.19)

где Тг - стоимость готовых изделий для реализации на сторону;

Тк - стоимость готовых изделий для нужд капитального строительства и непромышленного хозяйства своего предприятия;

Тн - стоимость полуфабрикатов своего производства и продукции вспомогательных цехов для реализации на сторону;

Ф - стоимость основных фондов собственного производства, введенных за период;

Ту - стоимость услуг и работ промышленного характера по заказам со стороны или для непромышленных хозяйств и организаций своего предприятия.

Реализованная продукция характеризует стоимость объема продукции, поступившей в данном периоде на рынок и подлежащей оплате потребителями. Реализованная продукция отличается от товарной остатками готовой продукции на складе. Объем реализованной продукции (ОРП) по плану определяется по формуле:

ОРП = ТП + Он - Ок, (1.3.20)

где ТП - товарная продукция

Он - остатки нереализованной продукции на начало планового периода;

Ок - остатки нереализованной продукции на конец планового периода.

В заключение анализа управленческих структур и управленческих полномочий должны быть разработаны конкретные мероприятия по освоению выявленных резервов и система осуществления мониторинга.

Таким образом, изучив различные методики проведения анализа управленческих структур и управленческих полномочий предприятия, разработаем альтернативный алгоритм анализа.

Блок 1. Анализ состава, структуры и динамики показателей организационной структуры управления.

Таблица 1.3.1

Анализ состава показателей организационной структуры управления*

*Источник: составлено автором самостоятельно.

Таблица 1.3.2

Анализ динамики показателей организационной структуры управления*

*Источник: составлено автором самостоятельно.

Блок 2. Расчет показателей эффективности организационной структуры управления

Таблица 1.3.3

Анализ показателей эффективности организационной структуры управления*

*Источник: составлено автором самостоятельно.

Блок 3. Анализ результативности деятельности управленческого аппарата предприятия

. ВП=МЗ+ФЗП+ЧД₁

8. ТП = Тг + Тк + Тн + Ф + Ту

. ОРП = ТП + Он - Ок

Таблица 1.3.4

Анализ результативности деятельности управленческого аппарата предприятия*

*Источник: составлено автором самостоятельно.

Таким образом, рассмотрены различные методики организационной структуры управления, которые наиболее полно характеризуют организационную деятельность предприятия.

Предложен альтернативный алгоритм организационной структуры управления, который состоит из 3 блоков: Блок 1: Анализ состава, структуры и динамики показателей организационной структуры управления; Блок 2:. Расчет показателей эффективности организационной структуры управления; Блок 3: Анализ результативности деятельности управленческого аппарата предприятия.

2. Экспресс-диагностика анализа управленческих структур и управленческих полномочий предприятия оао "челябиниский металлургический комбинат"

2.1 Расчет показателей анализа управленческих структур и управленческих полномочий предприятия ОАО "Челябинский металлургический комбинат"

Открытое акционерное общество "Челябинский металлургический комбинат" (г. Челябинск) - крупнейшее в России предприятие полного металлургического цикла по выпуску качественных и высококачественных сталей. ЧМК выпускает широкий сортамент продукции металлургического производства: чушковый чугун, полуфабрикаты стальные для дальнейшего передела, сортовой и листовой металлопрокат из углеродистых, конструкционных, инструментальных и коррозионно-стойких марок стали. Челябинский металлургический комбинат имеет сертификат соответствия менеджмента качества международному стандарту ISO 9001: 2000. ЧМК - одно из немногих предприятий страны, которому дано право присваивать своей продукции собственный индекс - ЧС (Челябинская сталь). На сегодняшний день выпускается более 130 таких марок сталей.

Основные виды деятельности: производство и реализация агломерата, чугуна, стали и проката; производство, переработка отходов, возникающих при производстве; производство, заготовка, переработка, доработка, предпродажная подготовка; реализация изделий, отходов, продуктов деревообрабатывающего производства всех видов и сортов.

Научно-исследовательские, опытно-конструкторские и проектно-изыскательские работы, консультационные услуги, подготовка, переподготовка и обучение кадров, в том числе и за рубежом, внедренческая деятельность, а также реализация указанных работ (услуг) как в форме их купли-продажи, передачи прав пользования так и в других формах.

Деятельность Общества организована в областном центре Челябинской области - г. Челябинске. Челябинская область находится на границе Европы и Азии, на южной части Уральских гор и прилегающей равнине.

ОАО "ЧМК" выпускает широкий сортамент продукции: чугун, прокат стальной, полуфабрикаты из углеродистой и специальной стали. Продукция комбината используется в следующих отраслях: космос и авиация, атомная энергетика, тяжелое, химическое, энергетическое, автомобильное и сельскохозяйственное машиностроение, подшипниковые и трубопрокатные заводы, строительство, производство медицинского оборудования, инструмента и других отраслях.

Крупнейшими потребителями продукции ОАО "ЧМК" являются: металлоторговые компании, трубопрокатные заводы, автомобильные заводы, метизные заводы, прочие машиностроительные предприятия.

По итогам 2011 года общий отраслевой рост в РФ составил порядка 1%. В то же время ОАО "ЧМК" снизил свои показатели на 2% по сравнению с 2010 годом.

Показатель производства стали в мире в 2011 году составил ориентировочно 1,495 млрд. тонн, что на 7% больше, чем в предыдущем периоде. К сожалению, рост производства стали в РФ не достиг общемирового показателя. По странам СНГ суммарный показатель составил 4%. Наибольший рост в мире отмечен в странах Восточной Европы (17%) и Южной Америке (10%). Далее следуют страны Азии, Северной Америки и Ближнего Востока.

Её производство сократилось во всех основных странах и составило - 14%. В целом приведенные данные говорят о достижении докризисных уровней производства.

Далее, произведем расчет показателей анализа управленческих структур и управленческих полномочий предприятия ОАО "Челябинский металлургический комбинат" за 2009 - 2013 годы согласно выбранного алгоритма.

Ниже, произведем анализ состава структуры и динамики показателей организационной структуры управления ОАО "ЧМК", согласно первому блоку выбранного алгоритма.

В таблице 2.1.1, приведем анализ состава показателей организационной структуры управления ОАО "ЧМК" за 2009-2013 годы.

Таблица 2.1.1

Анализ состава показателей организационной структуры управления*

*Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основании отчетов ОАО "Челябинский металлургический комбинат".

В таблице 2.1.2, произведем расчет динамики показателей организационной структуры управления за 2009-2013 годы.

Таблица 2.1.2

Анализ динамики показателей организационной структуры управления*

*Источник: составлено автором самостоятельно

В соответствии с блоком 2 рассчитаем показатели эффективности организационной структуры управления.

Рассчитаем коэффициент эффективности совершенствования управления за анализируемый период:

КЭ_2009г. = 33193287/ 14977332*100%=221,62%

КЭ_2010г. = 2213599/ 11294833*100%=19,60%

КЭ_2011г. = 22143168/ 16418848*100%=134,86%

КЭ_2012г. = 25166327/ 18874257*100%=133,34%

КЭ_2013г. = 46693680/ 17630760*100%=264,84%

Рассчитаем сумму балансовой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления за анализируемый период:

Кбп_2009г. = 126646119/ 5975=21196

Кбп_2010г. = 52010137/ 6176=8421

Кбп_2011г. = 114145088/ 6604=17284

Кбп_2012г. = 133434478/ 5821=22923

Кбп_2013г. = 97521690/ 4790=20359

Рассчитаем сумму чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления за анализируемый период:

Кчп_2009г. = 33193287/ 5975=5555

Кчп_2010г. = 2213599/ 6176=358

Кчп_2011г. = 22143168/ 6604=3353

Кчп_2012г. = 25166327/ 5821=4323

Кчп_2013г. = 46693680/ 4790=9748

Рассчитаем коэффициент насыщенности на 1тыс. руб. стоимости продукции, услуг за анализируемый период:

Кфо_2009г. = 142022916/ 5975=23770

Кфо_2010г. = 114860097/ 6176=18598

Кфо_2011г. = 197747584/ 6604=29944

Кфо_2012г. = 255341017/ 582143865

Кфо_2013г. = 240726300/ 4790=50256

Рассчитаем удельный вес работников аппарата управления в общей численности производственного персонала за анализируемый период:

Кч_2009г. = 5975/ 68662*100%=8,70%

Кч_{2010г. =} 6176/ 71580*100%=8,63%

Кч_2011г. = 6604/ 76221*100%=8,66%

Кч_2012г. = 5821/ 74788*100%=7,78%

Кч_2013г. = 4790/ 70352*100%=6,81%

Рассчитаем удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции за анализируемый период:

Кз₂₀₀₉= 14977332/ 142022916*100%=10,55%

Кз_2010г. = 11294833/ 114860097*100%=9,83%

Кз_2011г. = 16418848/ 197747584*100%=8,30%

Кз_2012г. = 18874257/ 255341017*100%=7,39%

Кз_2013г. = 17630760/ 240726300*100%=7,32%

Рассчитаем удельный вес заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции за анализируемый период:

К1зп_2009г. = 2891900/ 142022916*100%=2,04%

К1зп_2010г. = 3100352/ 114860097*100%=2,70%

К1зп_2011г. = 3836924/ 197747584*100%=1,94%

К1зп_2012г. = 2991994/ 255341017*100%=1,17%

К1зп_2013г. = 3218880/ 240726300*100%=1,34%

Рассчитаем удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем объеме зарплаты производственного персонала за анализируемый период:

К2зп_2009г. = 2891900/ 23992046*100%=12,05%

К2зп_2010г. = 3100352/ 17938044*100%=17,28%

К2зп_2011г. = 3836924/ 22389052*100%=17,14%

К2зп_2012г. ⁼ 2991994/ 38111760*100%=7,85%

К2зп_2013г. = 3218880/ 26682600*100%=12,06%

Рассчитаем эффективность труда аппарата управления за анализируемый период:

Пауп_2009г. = 268669035/ 5975=44965

Пауп_2010г. = 166870234/ 6176=27019

Пауп_2011г. = 311892672/ 6604=47227

Пауп_2012г= 388775495/ 5821=66788

Пауп_2013г. = 338247990/ 4790=70615

Рассчитаем коэффициент результативности управления производством и реализацией продукции за анализируемый период:

Кэу_2009г. = 40230264/ 5975=6733,Кэу_2010г. = 2647464/ 6176=429

Кэу_2011г. = 26660374/ 6604=4037

Кэу_2012г. = 29872430/ 5821=5132, Кэу_2013г. = 57414549/ 4790=11986

Полученные результаты внесем в таблицу 2.1.3 - Анализ показателей эффективности организационной структуры управления.

Таблица 2.1.3. Анализ показателей эффективности организационной структуры управления*

*Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основании отчетов ОАО "ЧМК".

Далее, произведем анализ результативности деятельности управленческого аппарата предприятия, согласно третьему блоку выбранного алгоритма.

Рассчитаем себестоимость за анализируемый период:

Сб_2009г. =5260108*27=142022916

Сб_2010г. =3960693*29=11486009

Сб_2011г. = 6179612*32=197747584

Сб_2012г. = 8236807*31=25534101

Сб_2013г. = 8024210*30=24072630

Рассчитаем прибыль до налогообложения за анализируемый период:

Пдон_2009г. = 33193287*1,212= 40230264

Пдон_2010г. = 2213599*1,212= 2647464

Пдон_2011г. = 22143168*1,212= 26660374

Пдон_2012г. = 25166327*1,212 29872430

Пдон_2013г. = 46693680*1,212= 57414549

Рассчитаем налог на прибыль за анализируемый период:

Тнл_2009г. = 40230264 - 33193287=7036977

Тнл_2010г. = 2647464-2213599=433865

Тнл_2011г. = 26660374-22143168=4517206

Тнл_2012г. = 29872430-25166327=4706103

Тнл_2013г. = 57414549-46693680=10720869

Рассчитаем чистую прибыль за анализируемый период:

Пч_2009г. = 1229381*27=33193287

Пч_2010г. = 76331*29=2213599

Пч_2011г. = 691974*32=22143168

Пч_2012г. = 811817*31=25166327

Пч_2013г. = 1556456*30=46693680

Рассчитаем стоимость чистых активов за анализируемый период:

Ча_2009г. = 1461716*27=39466332

Ча_2010г. = 809520*29=23476080

Ча_2011г. = 1166592*32=37330944

Ча_2012г. = 1425977*31=44205287

Ча_2013г. = 1701690*30=51050700

Рассчитаем общую рентабельность за анализируемый период:

Робщ_2009г. = 126646119/39466332*100%=320.90%

Робщ_2010г. = 52010137/23476080*100%=221.55%

Робщ_2011г. = 114145088/37330944*100%=305.77%

Робщ_2012г. = 133434478/44205287*100%=301.85%

Робщ_2013г. = 97521690/51050700*100%=191.03%

Рассчитаем валовую продукцию за анализируемый период:

ВП_2009г. = 268669035*1,167=313536763.

ВП_2010г. = 166870234*1,097=18305664

ВП_2011г. = 311892672*1,159=361483607

ВП_2012г. = 388775495*1,072=41676733

ВП_2013г. = 338247990*1,061=35888111

Рассчитаем товарную продукцию за анализируемый период:

ТП_2009г. = 268669035*1,022=274579753.8

ТП_2010г. = 16687023*1,036=172877562.4

ТП_2011г. = 311892672*1,095=341522476

ТП_2012г. = 38877549*1,043=405492841

ТП_2013г. = 33824799*1,042=352454406

Рассчитаем реализованную продукцию за анализируемый период:

ОРП_2009г. = 9950705*27=268669035

ОРП_2010г. = 5754146*29=16687023

ОРП_2011г. = 9746646*32=311892672

ОРП_2012г. = 12541145*31=38877549

ОРП_2013г. = 11274933*30=33824799

Полученные результаты внесем в таблицу 2.1.4 - Анализ результативности деятельности управленческого аппарата предприятия.

Таблица 2.1.4

Анализ результативности деятельности управленческого аппарата предприятия*

*Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основании отчетов ОАО "ЧМК".

Таким образом, в ходе выполнения работы проведен анализ управленческих структур и управленческих полномочий предприятия ОАО "ЧМК".

В соответствии с блоком 1 проведен анализ состава, структуры и динамики показателей организационной структуры управления.

В соответствии с блоком 2 проведен расчет показателей эффективности организационной структуры управления.

В соответствии с блоком 3 проведен анализ результативности деятельности управленческого аппарата предприятия.

В параграфе 2.2, произведем анализ тенденций рассчитанных показателей и факторов модели управленческих структур и управленческих полномочий ОАО "Челябинский металлургический комбинат".

2.2 Анализ тенденции показателей модели управленческих структур и управленческих полномочий ОАО "Челябинский металлургический комбинат"

На рисунке 2.2.1, покажем структуру основных показателей организационной структуры управления за 2009-2013 годы.

Рис. 2.2.1 Диаграмма организационной структуры управления ОАО "ЧМК"*

*Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основании отчетов ОАО "ЧМК".

Отметим, что наибольшим показателем организационной структуры управления является коэффициент эффективности совершенствования управления, при этом коэффициент имеет тенденцию роста, изменение произошло с 221,62% до 264,84%. Остальные показатели организационной структуры управления снижаются по сравнению с 2009 годом: удельный вес работников аппарата управления в общей численности производственного персонала с 8,70% до 6,81%, удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции с 10,55% до 7,32%, удельный вес заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции с 2,04% до 1,34%, удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем объеме зарплаты производственного персонала с 12,05% до 12,06%.

Рассмотрим динамику состава показателей организационной структуры управления за 2009-2013 годы.

Динамика выручки от продаж продукции имеет разнонаправленную тенденцию. Различные колебания в структуре объема выручки от продажи товаров оказывают негативное влияние на результаты производственной деятельности предприятия и на финансовую устойчивость предприятия. В 2010 году, объем реализации продукции комбината уменьшился на 101798801 тыс. руб., и составил 166870234 тыс. руб. В 2011 году, объем реализации продукции увеличился на 145022438 тыс. руб., и составил 311892672 0 тыс. руб. В 2012 году, объем реализации продукции увеличился до максимального значения показателя на 76882823 тыс. руб., и составил 388775495 тыс. руб., что связано с ростом прибыли. В 2013 году, объем реализации уменьшился на 50527505 тыс. руб., и составил 338247990 тыс. руб.

Динамика балансовой прибыли предприятия имеет разнонаправленную тенденцию, что связано с увеличением и снижением реализации продукции, оказания услуг, выполнения работ. В 2010 году, балансовая прибыль комбината уменьшилась на 74635982 тыс. руб., и составила 2213599 тыс. руб. В 2011 году, балансовая прибыль увеличилась на 62134951 тыс. руб., и составил 114145088 тыс. руб. в 2012 году, балансовая прибыль увеличилась на 19289390 тыс. руб., и составила 25166327 тыс. руб. В 2013 году, балансовая прибыль уменьшилась на 35912788 тыс. руб., и составила 19289390 тыс. руб.

Динамика чистой прибыли предприятия в целом за исследуемый период имеет тенденцию роста, при этом в 2013 году имеет максимальное значение показателя, что связано с увеличением чистой прибыли. В 2010 году, чистая прибыль комбината уменьшилась на 30979688 тыс. руб., и составила 2213599 тыс. руб. В 2010 году, чистая прибыль увеличилась на 19929569 тыс. руб., и составила 22143168 тыс. руб. в 2011 году, чистая прибыль увеличилась на 3023159 тыс. руб., и составила 25166327 тыс. руб. в 2012 году, чистая прибыль увеличилась на 21527353 тыс. руб., и составила 46693680 тыс. руб.

Динамика себестоимости продукции предприятия имеет разнонаправленную тенденцию, что связано с увеличением и снижением затрат на производство продукции. В 2010 году, себестоимость продукции комбината уменьшилась на 27162819 тыс. руб., и составила 114860097 тыс. руб. В 2011 году, себестоимость продукции комбината увеличилась на 82887487 тыс. руб., и составила 197747584 тыс. руб. В 2012 году, себестоимость продукции увеличилась на 57593433 тыс. руб., и составила 255341017 тыс. руб. В 2013 году, себестоимость продукции уменьшилась на 14614717 тыс. руб., и составила 240726300 тыс. руб.

Динамика управленческих расходов предприятия за исследуемый период имеет разнонаправленную тенденцию, что связано с увеличением и снижением затрат на управление организацией. В 2010 году, управленческие расходы комбината уменьшились на 3682499 тыс. руб., и составили 11294833 тыс. руб. В 2011 году, управленческие расходы комбината увеличились на 5124015 тыс. руб., и составили 16418848 тыс. руб. В 2012 году управленческие расходы увеличились на 2455409 тыс. руб., и составили 18874257 тыс. руб. В 2013 году, управленческие расходы уменьшились на 1243497 тыс. руб., и составили 17630760 тыс. руб.

Динамика численности сотрудников предприятия в целом за исследуемый период имеет тенденцию роста, что связано с увеличением численности рабочих мест. В 2010 году, численность сотрудников комбината увеличилась на 2918 чел., и составила 71580 чел. В 2011 году, численность сотрудников комбината увеличилась на 4641 чел., и составила 76221 чел. В 2012 году, численность сотрудников уменьшилась на 1433 чел., и составила 74788 чел. В 2013 году, численность сотрудников уменьшилась на 4436 чел., и составила 70352 чел.

Динамика фонда заработной платы сотрудников в целом за исследуемый период имеет разнонаправленную тенденцию, что связанно с увеличением и снижением численности работников, количества отработанных дней одним работником в среднем за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой заработной платы. В 2010 году, фонд заработной платы сотрудников уменьшился на 6054002 тыс. руб., и составил 17938044 тыс. руб. В 2011 году, фонд заработной платы сотрудников увеличился на 4451008 тыс. руб., и составил 22389052 тыс. руб. В 2012 году, фонд заработной платы увеличился на 76882823 тыс. руб., и составил 388775495 тыс. руб. В 2013 году, фонд заработной платы сотрудников уменьшился на 50527505 тыс. руб., и составил 338247990 тыс. руб.

Динамика численности аппарата управления предприятия в целом за исследуемый период имеет тенденцию снижения, это свидетельствует тому что, сократилось количество руководящих должностей. В 2010 году, численность аппарата управления комбината увеличилась на 201 чел., и составила 6604 чел. В 2011 году, численность аппарата управления комбината увеличилась на 428 чел., и составила 6604 чел. В 2012 году, численность аппарата управления комбината уменьшилась на 783 чел., и составила 5821 чел. В 2013 году, численность аппарата управления уменьшилась на 1031 чел., и составила 4790 чел.

Динамика фонда заработной платы аппарата управления в целом за исследуемый период имеет тенденцию роста. В 2010 году, фонд заработной платы аппарата управления увеличился на 208452 тыс. руб., и составил 3100352 тыс. руб. В 2011 году, фонд заработной платы аппарата управления увеличился на 4451008 тыс. руб., и составил 22389052 тыс. руб. В 2012 году, фонд заработной платы аппарата управления уменьшился на 844930 тыс. руб., и составил 2991994 тыс. руб. В 2013 году, аппарата управления увеличился на 226886 тыс. руб., и составил 3218880 тыс. руб.

Так же рассмотрим динамику выручки от продаж от основной деятельности в области продаж грузоподъемного оборудования на экспорт, за 2009-2013 годы.

В 2010 году, объем реализации продукции комбината уменьшился на 101798801 тыс. руб., или на 37,89%. В 2011 году, объем реализации продукции увеличился на 145022438 тыс. руб., или на 86,91%. В 2012 году, объем реализации продукции увеличился на 76882823 тыс. рубили на 24,65%. В 2013 году, объем реализации уменьшился на 50527505 тыс. руб., или на 13,00%.

В 2010 году, балансовая прибыль комбината уменьшилась на 74635982 тыс. руб., или на 58,93%. В 2011 году, балансовая прибыль увеличилась на 62134951 тыс. руб., или на 119,47. В 2012 году, балансовая прибыль увеличилась на 19289390 тыс. руб., или на 16,90%. В 2013 году, балансовая прибыль уменьшилась на 35912788 тыс. руб., или на 29,91%.

В 2010 году, чистая прибыль комбината уменьшилась на 30979688 тыс. руб., или на 93,33В 2012 году, чистая прибыль увеличилась на 3023159 тыс. руб., или на 13,65%. В 2013 году, чистая прибыль увеличилась на 21527353 тыс. руб., или на 85,54%.

В 2010 году, себестоимость продукции комбината уменьшилась на 27162819 тыс. руб., или на 19,13%. В 2011 году, себестоимость продукции комбината увеличилась на 82887487 тыс. руб.,., или на 72,16%. В 2012 году, себестоимость продукции увеличилась на 57593433 тыс. руб., или на 29,12%. В 2013 году, себестоимость продукции уменьшилась на 14614717 тыс. руб., или на 5,72%.

В 2010 году, управленческие расходы комбината уменьшились на 3682499 тыс. руб., или на 24,59%. В 2011 году, управленческие расходы комбината увеличились на 5124015 тыс. руб., или на 45,37%. В 2012 году управленческие расходы увеличились на 2455409 тыс. руб., или на 14,95%. В 2013 году, управленческие расходы уменьшились на 1243497 тыс. руб., или на 6,59%.

В 2010 году, численность сотрудников комбината увеличилась на 2918 чел., или на 4,24%. В 2011 году, численность сотрудников комбината увеличилась на 4641 чел., или на 6,48%. В 2012 году, численность сотрудников уменьшилась на 1433 чел., или на 1,88%. В 2013 году, численность сотрудников уменьшилась на 4436 чел., или на 5,93%.

В 2010 году, фонд заработной платы сотрудников уменьшился на 6054002 тыс. руб., или на 25,23%. В 2011 году, фонд заработной платы сотрудников увеличился на 4451008 тыс. руб., или на 24,81%. В 2012 году, фонд заработной платы увеличился на 76882823 тыс. руб., или на 70,22%. В 2013 году, фонд заработной платы сотрудников уменьшился на 50527505 тыс. руб., или на 29,99%.

В 2010 году, численность аппарата управления комбината увеличилась на 201 чел., или на 3,36%. В 2011 году, численность аппарата управления комбината увеличилась на 428 чел., или на 6,93%. В 2012 году, численность аппарата управления комбината уменьшилась на 783 чел, или на 11,86%. В 2013 году, численность аппарата управления уменьшилась на 1031 чел., или на 17,71%.

В 2010 году, фонд заработной платы аппарата управления увеличился на 208452 тыс. руб., или на 7,21%. В 2011 году, фонд заработной платы аппарата управления увеличился на 4451008 тыс. руб., или на 23,76%. В 2012 году, фонд заработной платы аппарата управления уменьшился на 844930 тыс. руб., или на 22,02%. В 2013 году, аппарата управления увеличился на 226886 тыс. руб., или на 7,58%.

В 2010 году, величина экономии в сфере управления уменьшилась на 1335 тыс. руб., или на 196,98 %. В 2011 году, величина экономии в сфере управления уменьшилась на 99 тыс. руб., или на 15,04 %. В 2012 году, величина экономии в сфере управления увеличился на 318 тыс. руб., или на 42,04%. В 2013 году, величина экономии в сфере управления увеличилась на 318тыс. руб., или на 13,52%.

В 2010 году, величина экономии в сфере управления уменьшилась на 1335 тыс. руб., или на 196,98 %. В 2011 году, величина экономии в сфере управления уменьшилась на 99 тыс. руб., или на 15,04 %. В 2012 году, величина экономии в сфере управления увеличился на 318 тыс. руб., или на 42,04%. В 2013 году, величина экономии в сфере управления уменьшилась на 318тыс. руб., или на 42,04%.

В 2010 году, величина затрат на управление, приходящаяся на одного работника управления уменьшилась на 678 тыс. руб., или на 27,04 %. В 2011 году, величина затрат на управление, приходящаяся на одного работника управления увеличилась на 657 тыс. руб., или на 35,94 %. В 2012 году, величина затрат на управление, приходящаяся на одного работника управления увеличился на 756 тыс. руб., или на 30,42 %. В 2013 году, величина затрат на управление, приходящаяся на одного работника управления увеличилась на 438 тыс. руб., или на 13,52%.

Рис. 2.2.2 - Анализ коэффициента эффективности совершенствования управления*

*Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основании отчетов ОАО "ЧМК".

Динамика коэффициента эффективности совершенствования управления в целом за исследуемый период имеет разнонаправленную тенденцию, это связано с изменениями таких показателей, как: годовой экономический эффект и затраты на мероприятия по совершенствованию управления. В 2009 году, коэффициент эффективности совершенствования управления составил 2,22. В 2010 году, коэффициент эффективности совершенствования управления составил 0, 20. В 2011 году, коэффициент эффективности совершенствования управления составил 1,35. В 2012 году, коэффициент эффективности совершенствования управления составил 1,33. В 2013 году, коэффициент эффективности совершенствования управления составил 2,65.

Рис. 2.2.3 - Анализ суммы балансовой и чистой прибыли*

*Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основании отчетов ОАО "ЧМК".

Динамика суммы балансовой прибыли в целом за исследуемый период имеет разнонаправленную тенденцию, это связано с изменением таких показателей, как: балансовая прибыль и численность аппарата управления. В 2009 году, сумма балансовой прибыли приходящейся на одного работника аппарата управления комбината составила 21196 тыс. руб. В 2010 году, балансовой прибыли приходящейся на одного работника аппарата управления составила 8421 тыс. руб. В 2011 году, балансовой прибыли приходящейся на одного работника аппарата управления составила 17284 тыс. руб. В 2012 году, балансовой прибыли приходящейся на одного работника аппарата управления составила 22923 тыс. руб. В 2013 году, балансовой прибыли приходящейся на одного работника аппарата управления составила 20359 тыс. руб.

Динамика суммы чистой прибыли в целом за исследуемый период имеет тенденцию роста. В 2009 году, сумма чистой прибыли приходящейся на одного работника аппарата управления комбината составила 5555 тыс. руб. В 2010 году, сумма чистой прибыли приходящейся на одного работника аппарата управления комбината составила 358 тыс. руб. В 2011 году, чистой прибыли приходящейся на одного работника аппарата управления составила 3353 тыс. руб. В 2012 году, сумма чистой прибыли приходящейся на одного работника аппарата управления составила 4323 тыс. руб. В 2013 году, чистой прибыли приходящейся на одного работника аппарата управления составила 9748 тыс. руб.

Рис. 2.2.4 - Анализ удельного веса работников аппарата и затрат на управление*

*Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основании отчетов ОАО "ЧМК".

Динамика удельного веса работников аппарата в общей численности производственного персонала в целом за исследуемый период имеет разнонаправленную тенденцию.

Динамика удельного веса затрат на управление в себестоимости продукции в целом за исследуемый период имеет тенденцию снижения. В 2009 году, удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции составил 10,55%. В 2010 году, удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции составил 9,83%. В 2011 году, удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции составил 8,30%. В 2012 году, удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции составил 7,39%. В 2013 году, удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции составил 7,32%.

Рис. 2.2.5 - Анализ удельного з/п работников аппарата управления*

*Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основании отчетов ОАО "ЧМК".

Динамика удельного веса заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции в целом за исследуемый период имеет тенденцию снижения. В 2009 году удельный вес заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции составил 2,04%. В 2010 году увеличился и составил 2,70%. В 2011 году удельный вес заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции снизился и составил 1,94%. В 2012 году удельный вес заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции снизился и составил1,17%. И в 2013 году удельный вес заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции увеличился и составил 1,34%.

Динамика удельного веса заработной платы работников аппарата управления в общем объеме зарплаты производственного персонала в целом за исследуемый период имеет разнонаправленную тенденцию. В 2009 году удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем объеме зарплаты производственного персонала составил 12,05%. В 2010 году увеличился и составил 17,28%. В 2011 году удельный вес заработной платы работников аппарата управления снизился и составил 17,14%. В 2012 году снова снизился и стал 7,85%. В 2013 году удельный вес заработной платы работников аппарата управления увеличился и составил 12,06%.

Рис. 2.2.6 - Анализ эффективности труда аппарата управления*

*Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основании отчетов ОАО "ЧМК".

Динамика эффективности труда аппарата управления в целом за исследуемый период имеет тенденцию роста. В 2009 году эффективности труда аппарата управления составила 44965 тыс. руб. В 2010 году снизилась на 17964 тыс. руб. и составила 27019 тыс. руб. В 2011 году эффективности труда аппарата управления увеличилась и составила 47227 тыс. руб. В 2012 году эффективность снова увеличилась и составила 66788 тыс. руб. И наконец в 2013 году эффективности труда аппарата управления увеличилась и составила 70615 тыс. руб.

Рис. 2.2.7 - Анализ коэффициента результативности управления персоналом и реализацией продукции*

*Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основании отчетов ОАО "ЧМК".

Динамика коэффициента результативности управления персоналом и реализацией продукции в целом за исследуемый период имеет тенденцию роста. В 2009 году коэффициент результативности управления персоналом и реализацией продукции составил 6733 тыс. руб. В 2010 году снизился и составил 429 сот руб. В 2011 году коэффициент результативности управления персоналом и реализацией продукции увеличился и стал 4037 тыс. руб. В 2012 году снова увеличился и составил 5132 тыс. руб. В 2013 году коэффициент результативности управления персоналом и реализацией продукции увеличился и составил 11986 тыс. руб.

Рис. 2.2.8 - Анализ себестоимости*

*Источник: разработано автором самостоятельно на основании отчетности

Динамика себестоимости продукции предприятия в целом за исследуемый период имеет разнонаправленную тенденцию. В 2010 году, себестоимость продукции комбината уменьшилась на 27162819 тыс. руб., и составила 114860097 тыс. руб. В 2011 году, себестоимость продукции комбината увеличилась на 82887487 тыс. руб., и составила 197747584 тыс. руб. В 2012 году, себестоимость продукции увеличилась на 57593433 млн. руб., и составила 255341017 тыс. руб. В 2013 году, себестоимость продукции уменьшилась на 14614717 тыс. руб., и составила 240726300 тыс. руб.

Рис. 2.2.9 - Анализ прибыли до налогообложения*

*Источник: разработано автором самостоятельно на основании отчетности

Динамика прибыли до налогообложения в целом за исследуемый период имеет тенденцию роста. В 2010 году, прибыль до налогообложения уменьшилась и составила 2647464 тыс. руб. В 2011 году, прибыль до налогообложения увеличилась и составила 26660374 тыс. руб. в 2012 году, прибыль до налогообложения уменьшилась и составила 29872430 тыс. руб. В 2013 году, прибыль до налогообложения увеличилась и составила 57414549 тыс. руб.

Рис. 2.2.10 - Анализ чистой прибыли предприятия*

*Источник: разработано автором самостоятельно на основании отчетности

Динамика чистой прибыли предприятия за исследуемый период имеет тенденцию роста. В 2009 году составила 33193287 тыс. руб. В 2010 году чистая прибыль предприятия снизилась и составила 2213599 тыс. руб. В 2011 году увеличилась и составила 22143168 тыс. руб. В 2012 году чистая прибыль предприятия увеличилась и составила 25166327 тыс. руб. И в 2013 году увеличилась и составила 46693680 тыс. руб.

Рис. 2.2.11 - Анализ общей рентабельности*

*Источник: разработано автором самостоятельно на основании отчетности

Динамика общей рентабельности в целом за исследуемый период имеет тенденцию спада. В 2010 году общая рентабельность снизилась и составила 221,55%. В 2011 году увеличилась и составила 305,77%. в 2012 году общая рентабельность снизилась и составила 301,85%. В 2013 году общая рентабельность снизилась и составила 191,03%.

Рис. 2.2.12 - Анализ реализованной продукции*

*Источник: разработано автором самостоятельно на основании отчетности.

Динамика реализованной продукции в целом за анализируемый период имеет разнонаправленную тенденцию.

Показатели эффективности организационной структуры управления предприятия изменяются за счет ряда факторов.

Наибольшее влияние оказывает изменения за счет коэффициента эффективности совершенствования управления.

3. Принятие управленческого решения по совершенствованию управленческих структур и управленческих полномочий

3.1 Технология разработки управленческого решения по совершенствованию управленческих структур и управленческих полномочий

Разработка управленческого решения - это процесс выбора приемлемых мероприятий из определенного заданного множества, так и процесс разработки мероприятий, которые не были заданы ранее. Процесс принятия решений представляет собой сбор и обработку информации, юридическое оформление акта решения, согласование и утверждение мероприятий и т.п.

Таблица 3.1.1

Процесс принятия управленческих решений

*Источник: разработано автором самостоятельно.

В ходе исследования рассматривались различные варианты совершенствованию структуры управления предприятием: сокращение штата персонала; распределение управленческих полномочий; развитие социальной политики предприятия; нематериальная мотивация персонала.

В результате расчета интегрального показателя для каждой альтернативы - лучшей признается альтернатива, набравшая максимальное количество суммарных баллов - это альтернатива № 1: сокращение штата административно-управленческого персонала

3.2 Прогноз результатов реализации управленческого решения по совершенствованию управленческих структур и управленческих полномочий на 2014-15 годы

В ходе исследования выявлено, что вместе с увеличением численности административно-управленческого персонала, растут затраты на его содержание, ухудшается качество выполняемых работ, сокращается производительность труда. Неоправданное увеличение штата управленцев при недостаточном количестве рабочих свидетельствует о довольно нестабильном управленческом кадровом составе, текучести кадров, что является следствием недостаточно высокого уровня трудовой мотивации, служит причиной нерациональной организации труда, приводит к неправильному распределению и централизации управленческих функций, повышает звенность и многоступенчатость структуры управления.

Необходимым условием создания экономичного аппарата управления является установление оптимальной численности административно-управленческих работников и рациональное распределение их по структурным подразделениям, осуществляющим определенные функции управления на основе нормирования административно-управленческого труда, которое позволит избежать как необоснованного увеличения, так и произвольного сокращения аппарата управления, улучшить использование рабочего времени и сократить управленческие расходы.

Оптимизация штатного расписания - это соотношение оптимального количества персонала в зависимости от необходимого выполнения всех важных функций и исключения ненужных.

В целях оптимизации штатного расписания необходимо проведение аудита, в процессе которого выявят дублирующиеся или неэффективные функции, степень загруженности сотрудников, эффективность использования рабочего времени. После проведения аудита, собственно, начинается работа по оптимизация штатного расписания, а именно: оптимизация должностных обязанностей. Возможно, что результатом может быть и сокращение персонала, но при этом работодатель оставляет сотрудников, способных реализовывать только необходимые функции. Таким образом, оптимизация штатного расписания является одним из самых лучших способов увеличения эффективности компании. Рассмотрим, каким образом на оптимизацию налогообложения повлияет принятие управленческого решения описанного в п.3.1. Снизится общая сумма управленческих расходов и составит 14105 млн. руб. в 2015 году. Снижение произойдет на 3526 тыс. руб. Что положительно отразится на финансовом состоянии предприятия.

Рис. 3.2.1 Динамика общей суммы уплаченных налогов*

*Источник: разработано автором самостоятельно.

В результате сокращения штата произойдет снижение численности.

Рис. 3.2.2 Динамика налоговой нагрузки*

*Источник: разработано автором самостоятельно. В результате произойдет снижение затрат на управление, приходящихся на одного работника управления с 3681 млн. руб. до 3100 млн. руб.

Рис. 3.2.3 Затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления*

*Источник: разработано автором самостоятельно.

Таким образом, принятие управленческого решения: сокращение штата, что приведет к снижению затрат на управление, приходящихся на одного работника управления общей суммы уплачиваемых налогов и налоговой нагрузки. Следовательно, принятие управленческого решения положительно скажется на результатах финансовой деятельности.

4. Программа модернизации

Главным вопросом при реконструкции производства является оценка предполагаемой эффективности мероприятий, которая, в свою очередь, зависит от технико-технологической и логистической проработки вопросов: наличия и необходимости модернизации логистической инфраструктуры (агрегатов, технологических линий, складов, путей и пр.); выбора новой технологии или модернизации существующей; выбора состава технологического оборудования; проектирования и изготовления специальных устройств.

Перечислим существующие направления модернизации:

Во-первых, техническая модернизация - обновление производственных фондов;

Во-вторых, продуктовая модернизация - обновление производственных технологий, выпуск новых продуктов (услуг);

В-третьих, модернизация внутренней среды организации - внедрение автоматизированных систем управления бизнес процессами, новые технологии работы с клиентами, контроль качества и т.п.;

В-четвертых, кадровая модернизация - подбор квалифицированных кадров, их переподготовка.

Проведем оценку текущего состояния операционных внеоборотных активов (производственных фондов) исследуемого объекта на последний отчетный период и рассчитать следующие коэффициенты:

Коэффициент износа основных средств:

, (4.1.1)

где И_ОС - сумма износа основных средств предприятия на определенную дату;

ПС_ОС - первоначальная стоимость основных средств предприятия на определенную дату.

Коэффициент износа основных средств в 2013 году составил 29,43%:

Коэффициент годности основных средств:

, (4.1.2)

где ОС_{ОС -} остаточная стоимость основных средств предприятия на определенную дату;

ПС_ОС - первоначальная стоимость основных средств предприятия на определенную дату.

Коэффициент годности основных средств в 2013 году составил 54,53%:

Коэффициент годности нематериальных активов:

, (4.1.3)

где ОС_{НА -} остаточная стоимость нематериальных активов предприятия на определенную дату;

ПС_НА - первоначальная стоимость нематериальных активов предприятия на определенную дату.

Коэффициент годности нематериальных активов в 2013 году составил 72,51%:

Сводный коэффициент годности операционных внеоборотных активов:

, (4.1.4)

где ОВА_ОС - сумма всех используемых предприятием операционных внеоборотных активов по остаточной стоимости на определенную дату;

ОВА_ПС - сумма всех используемых предприятием операционных внеоборотных активов по первоначальной стоимости на определенную дату.

Сводный коэффициент годности операционных внеоборотных активов в 2013 году составил 54,53%:

Коэффициент ввода в действие новых операционных внеоборотных: активов

, (4.1.5)

где ОВА_ВД - стоимость вновь введенных внеоборотных активов в отчетном периоде;

ОВА_{К -} стоимость операционных внеоборотных активов на конец отчетного периода.

Коэффициент ввода в действие новых операционных внеоборотных активов в 2013 году составил 13,24%:

Коэффициент обновления операционных внеоборотных активов:

, (4.1.6)

где ОВА_ВД - стоимость вновь введенных внеоборотных активов в отчетном периоде; ОВ_АВ - стоимость выбывших операционных внеоборотных активов в отчетном пер оде; ОВА_К - стоимость операционных внеоборотных активов на конец отчетного периода.

Коэффициент обновления операционных внеоборотных активов в 2013 году составил 5,18%:

Скорость обновления операционных внеоборотных активов:

, (4.1.7)

где КВД_ОВА - коэффициент ввода в действие новых операционных внеоборотных активов.

Скорость обновления операционных внеоборотных активов в 2013 году составила 7,5 оборотов:

Потребность в обновлении операционных внеоборотных активов:

ОПова= (ОВА_К - ОВА_НП) * (1+ΔКИ_В) * (1+ΔКИ_М) * (1+ΔОР_П), (4.1.8)

где ОВА_К - стоимость используемых операционных внеоборотных активов на конец отчетного периода;

ОВА_НП - стоимость операционных внеоборотных активов, не принимающих участия в производственном процессе, на конец отчетного периода;

ΔКИ_В - планируемый прирост коэффициента использования операционных внеоборотных активов во времени;

ΔКИ_М - планируемый прирост коэффициента использования операционных внеоборотных активов по мощности;

ΔОР_П - планируемый темп прироста объема реализации продукции, выраженный десятичной дробью.

Потребность в обновлении операционных внеоборотных активов в 2012 году составила 14343:

ОПова= (19196-10838) * (1+0,2) * (1+0,3) * (1+0,1) =14343 млн. руб.

Таким образом, сводный коэффициент годности на ОАО "ЧМК" составил в 2013 году 54,53%, износ составил 29,43%, введено в действие - 13,24%, а выбыло 5,18%. Исходя из произведенных расчетов следует, что скорость обновления операционных внеоборотных активов в 2013 году составила 7,5 оборотов.

Потребность в обновлении операционных внеоборотных активов с учетом планируемого прироста мощности и объемов реализации составляет 14434 млн. руб.

3.3 Комплекс мероприятий по модернизации ОАО "Мечел"

На ОАО " Мечел " проводится комплексная модернизация оборудования.

В прокатном цехе №4 Челябинского металлургического комбината, входящего в компанию "Мечел", прошла реконструкция термической роликовой печи закалочного агрегата с выводом его на проектную мощность.

Реконструкция закалочного агрегата была проведена с целью улучшения качества термообработки листового металла из нержавеющих и легированных марок сталей. В проект модернизации роликовой термической печи были внесены конструктивные изменения, устраняющие недостатки ее работы, которые были выявлены сотрудниками цеха в ходе эксплуатации печи. Для реализации задачи улучшения качества термообработки с выходом термической роликовой печи на проектные показатели были привлечены специалисты компании-подрядчика. Они произвели обследование печи, после чего совместно со специалистами комбината было принято решение о пути модернизации.

При реконструкции система отопления термической роликовой печи была модернизирована газо - воздухопроводами, оснащенными современными органами управления и контроля. Также в конструкции печи были использованы современные двухпроводные горелки. В результате проведенных работ система управления тепловым режимом термической печи была полностью автоматизирована и имеет два уровня. Первый уровень - программируемый контроллер с панелью управления и визуализации технологического процесса. Второй уровень - промышленный компьютер, который производит прием, архивацию и обработку всех оперативных данных.

Также в ходе капитального ремонта был выполнен ряд мероприятий, направленных на поддержание работоспособности и повышение эффективности работы природоохранного оборудования. Была заменена одна из секций пылеосадительной камеры, которая имеет максимальную тепловую и абразивную нагрузку, отремонтированы водоохлаждаемые элементы, проведен ремонт огнеупорной футеровки неохлаждаемой части. Также заменены компенсаторы газоочистки на газоходе чистого дыма.

Кроме этого состоялся пуск вакууматора, строительство которого реализовано в рамках модернизации электросталеплавильного цеха №6.

Камерный вакууматор с кислородным обезуглероживанием является одним из объектов комплекса внепечной обработки стали, строительство которого предусмотрено планом перспективного развития ЭСПЦ-6. Работа нового агрегата позволит существенно повысить качество стали ЭСПЦ-6 и улучшит свойства готового проката ЧМК. На вакууматоре планируется обрабатывать до 650 тыс. т стали в год.

Проект реализован в рамках коренной реконструкции ЭСПЦ-6, предполагающей также реконструкцию машины непрерывного литья слябовых заготовок (МНЛЗ-2) и строительство второго объекта комплекса внепечной обработки стали - агрегата "ковш-печь" (АКП-2). Целью реконструкции цеха является модернизация с максимально возможным увеличением производства непрерывнолитых слябов до 1,2 млн. тонн в год, расширение марочного и профильного сортамента выпускаемой продукции. Новая номенклатура продукции ЭСПЦ №6 будет включать сверхнизкоуглеродистые, электротехнические, высококачественные конструкционные и коррозионностойкие марки стали. Также изменится и размерный сортамент - кроме слябов толщиной 170 мм в цехе будут производиться слябы толщиной до 250 мм. Расширение сортамента должно дать дополнительные преимущества на рынке и положительно сказаться на сбыте продукции комбината, который будет проходить по двум направлениям - реализация товарных слябов и проката, произведённого из слябов ЭСПЦ-6.

Кроме этого капитальному ремонту подверглось основное оборудование закалочного агрегата: краны - раскладчики, закалочный пресс, листоправильная машина, транспортное оборудование. Все операции были проведены в соответствии с установленными сроками и требованиями к качеству выполняемых работ.

Проведенная реконструкция печи значительно улучшила технико-экономические показатели, а именно позволила снизить расход газа на 10 %, увеличить производительность до проектной и получать продукцию нержавеющего листового проката с высоким и стабильным качеством, удовлетворяющим современным требованиям потребителей.

В ОАО "Мечел" в рамках модернизации агломерационного производства предприятия пущен в эксплуатацию комплекс замкнутого цикла дробления известняка аглофабрики номер два, что позволило увеличить годовую производительность фабрики на 22,2%.

В 2013 году по сравнению с 2012 годом производительность пущенной в 2005 году аглофабрики номер два должна возрасти на 30,4% - с 4,5 до 5,25 миллиона тонн в год. В мае 2013 года аглофабрика выпустила 450 с половиной тысяч тонн агломерата, увеличив его среднесуточное производство до 15 тысяч 300 тонн.

Пущенный новый комплекс замкнутого цикла дробления известняка за счёт оптимизации технологического процесса и транспортных потоков позволит улучшить качество агломерата, увеличить объёмы его производства при снижении себестоимости. Разработанные специалистами ОАО "ЧМК" технологии позволяют за счет изменения соотношения кальция и кремния в руде существенно повысить качество сырья для доменных печей, что положительно скажется и на качестве выплавляемого чугуна. Продолжающая модернизация газовых трактов агломерационных машин позволит на порядок уменьшить выбросы пыли в атмосферу.

Ремонт дуговой сталеплавильной печи (ДСП), агрегата комплексной обработки стали и вакууматора проведен в рамках программы обновления основных фондов и направлен на улучшение технико-экономических показателей электросталеплавильного цеха № 2.

Было восстановлено все оборудование агрегатов: проведена замена футеровки подины ДСП, подшипников поворота портала электропечи, водоохлаждаемых элементов, вспомогательного оборудования агрегатов и здания главного корпуса - заменены железнодорожные рельсы и подкрановые рельсы шихтового пролета. Произведены ремонт и ревизия механизмов агрегата комплексной обработки стали и установлен новый сервер автоматизированной системы управления. На участке вакуумирования проведен ремонт и ревизия механизмов, а также электрооборудования.

Реализованные мероприятия позволят продлить межремонтный период и обеспечить безаварийную работу агрегатов цеха.

Одновременно с модернизацией производственных цехов, повышенное внимание мы уделяем экологическим аспектам. Сегодня ни один инвестиционный проект комбината не реализуется без природоохранной составляющей. Например, коксохимическое производство мы оборудовали системой биохимической очистки, сталеплавильное - системами газоочистки внепечной обработки, на аглофабрике установили современные электрофильтры. Старая аглофабрика на каждую тонну агломерата выбрасывала в атмосферу пять-шесть килограммов пыли. У новой аглофабрики этот показатель в 15 раз ниже. Кроме того, возведение абсолютно всех новых объектов предполагает строительство замкнутых циклов водоснабжения. Результат этой работы очевиден: за последние 10 лет объем выбросов предприятия значительно сократился. Выбросы загрязняющих веществ в атмосферу на промплощадке комбината снижены на 30 процентов, сбросы в водные бассейны - на 62 процента. И это при росте объемов производства.

На ЧМК запущен новый рельсобалочный стан. С этим проектом связаны главные перспективы нашего предприятия. Стан рассчитан на производство более миллиона тонн высокомаржинальной продукции в год. Здесь будет производиться совершенно новый для России продукт - рельсы длиной до 100 метров различного назначения, обладающие самыми высокими качественными характеристиками и эксплуатационными свойствами. Также стан производит фасонный прокат, востребованный в строительстве.

Стан позволяет производить рельсы и для совмещенного грузового и пассажирского движения, и для высокоскоростных магистралей, и для использования в условиях Крайнего Севера. Контракт, подписанный между ОАО "Мечел" и ОАО "РЖД", предусматривает поставку всех видов рельсов. До сих пор в основном использовались рельсы длиной 12,5 метров и 25 метров, которые затем сваривались в 800-метровые плети. Эта технология действует и сегодня. "Слабые места" этой технологии - сварные швы.100-метровый рельс позволяет на порядок уменьшить количество сварных швов и повысить надежность рельсовых конструкций. Стан - принципиально новое производство. ОАО "ЧМК" внедряет уникальную для России технологию термообработки продукции. Ее суть в том, что закалка будет проводиться путем погружения головки рельса в водный раствор полимера.

В настоящее время реализуется программа реконструкции кислородно-конвертерного цеха, в рамках заменен конвертер № 2. В четвертом квартале 2013 года будет произведена замена конвертера № 3 с комплексом природоохранного оборудования. Также мы планируем дальнейшее внедрение технологии непрерывной разливки стали и реконструкцию прокатных станов. Уверен, все эти меры позволят ЧМК оставаться конкурентоспособным и обеспечат дальнейшее укрепление позиций. Кроме этого, на Челябинском металлургическом комбинате реализован проект модернизации освещения на Челябинском металлургическом комбинате. В результате замены офисных светильников с люминесцентными лампами и уличных светильников с лампами ДРЛ 250, экономия потребления электроэнергии составила до 3-х раз.

5. Экономическая и финансовая безопасность

Российская действительность диктует необходимость создания системы экономической безопасности предпринимательства, обеспечивающей состояние защищенности жизненно важных интересов физических и юридических лиц.

Экономическая безопасность предприятия - это состояние наиболее эффективного использования корпоративных ресурсов для предотвращения угроз и обеспечения стабильного функционирования предприятия в настоящее время и в будущем.

Экономическая безопасность предприятия характеризуется совокупностью качественных и количественных показателей, важнейшим среди которых является уровень экономической безопасности.

Уровень экономической безопасности предприятия - это оценка состояния использования корпоративных ресурсов по критериям уровня экономической безопасности предприятия.

С целью достижения наиболее высокого уровня экономической безопасности предприятие должно следить за обеспечением максимальной безопасности основных функциональных составляющих своей работы. Функциональные составляющие экономической безопасности предприятия - это совокупность основных направлений его экономической безопасности, существенно отличающихся друг от друга по своему содержанию.

Первоначально понятие экономической безопасности рассматривалось как обеспечение условий сохранения коммерческой тайны и других секретов предприятия. Несколько позже возобладал другой подход к трактовке понятия экономической безопасности предприятия. Резкий спад производства в целом по стране, а главное - изменение экономических функций государства, которое уже не являлось основным инвестором и потребителем продукции, заставили посмотреть гораздо шире на проблему экономической безопасности предприятий. Согласно этому взгляду экономическая безопасность предприятия обусловлена влиянием внешней среды, которая в рыночной экономике все время изменяется, никогда не остается стабильной, постоянной или неизменной. Именно с позиций влияния внешней среды, защиты предприятий от ее отрицательного влияния и рассматривается содержание категории экономической безопасности предприятия, в том числе и в немногочисленных пока публикациях отечественных ученых-экономистов. В современной экономической науке универсальным определением экономической безопасности предприятия является следующее:

Экономическая безопасность предприятия - это состояние наиболее эффективного использования корпоративных ресурсов для предотвращения угроз и обеспечения стабильного функционирования предприятия в настоящее время и в будущем.

Концепция безопасности предприятия выражает систему взглядов на проблему безопасности предприятия на различных этапах и уровнях производственной деятельности, а также основные принципы, направления и этапы реализации мер безопасности. Зарубежный и отечественный опыт обеспечения безопасности свидетельствует, что для борьбы со всей совокупностью преступных и противоправных действий необходима стройная и целенаправленная организация процесса противодействия. Причём в организации этого процесса должны участвовать профессиональные специалисты, администрация фирмы, сотрудники и пользователи, что и определяет повышенную значимость организационной стороны вопроса.

Накопленный опыт показывает, что:

Обеспечение безопасности может быть одноразовым актом. Это непрерывный процесс, заключающийся в обосновании и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей создания, совершенствования, развития системы безопасности, непрерывном управлении ею, контроле, выявлении её узких мест и потенциальных угроз фирме.

Безопасность может быть обеспечена лишь при комплексном использовании всего арсенала средств защиты и противодействия во всех структурных элементах производственной системы и на всех этапах технологического цикла.

Экономическая безопасность не будет обеспечена без надлежащей подготовки персонала предприятия и пользователей, соблюдения ими всех установленных правил, направленных на обеспечение безопасности.

Обеспечение экономической безопасности должно осуществляться на основе следующих принципов:

Комплексность - обеспечение безопасности персонала, материальных, финансовых и информационных ресурсов от возможных угроз всеми доступными законными средствами и методами.

Своевременность - постановка задач комплексной безопасности на ранних стадиях разработки системы безопасности на основе анализа и прогнозирования обстановки, угроз.

Непрерывность - злоумышленники только и ищут возможность, как бы обойти защитные меры.

Активность - защищать интересы фирмы необходимо с достаточной настойчивостью.

Законность - разработка системы безопасности на основе федерального законодательства в области предпринимательской деятельности, информатизации и защиты информации, частной охранной деятельности, а также других нормативных актов по безопасности.

Экономическая целесообразность и сопоставимость возможного ущерба и затрат на обеспечение безопасности (эффективность - стоимость)

Специализация - привлечение к разработке средств защиты специализированных организаций, наиболее подготовленных к конкретному виду деятельности по обеспечению безопасности.

Взаимодействие и координация - осуществление мер обеспечения безопасности на основе чёткого взаимодействия заинтересованных подразделений и служб.

Совершенствование - появление новых технических средств защиты с учетом изменений в методах и средствах разведки и промышленного шпионажа, нормативно-технических требований, накопленного отечественного и зарубежного опыта.

Централизация управления - самостоятельное функционирование системы безопасности по единым принципам.

Особое внимание необходимо уделять принципу комплексности. Под комплексной безопасностью следует понимать полный охват объектов защиты все совокупностью форм противодействия и защиты (охрана, режим, кадры, документы и т.д.) на основе правовых организационных и инженерно - технических мероприятий.

Главной целью экономической безопасности предприятия является обеспечение его устойчивого и максимально эффективного функционирования в настоящее время и обеспечение высокого потенциала развития и роста предприятия в будущем.

Наиболее эффективное использование корпоративных ресурсов предприятия, необходимые для выполнения целей данного бизнеса, достигается путем следующих функциональных основных целей экономической безопасности: обеспечение высокой финансовой эффективности работы предприятия, обеспечение технологической независимости предприятия, высокая эффективность менеджмента предприятия, эффективность его организационной структуры, высокий уровень квалификации персонала, качественная правовая защищенность всех аспектов деятельности, обеспечение защиты информационной среды предприятия, обеспечение безопасности персонала предприятия, его капитала, имущества и коммерческих интересов.

Примерная структура функциональных составляющих экономической безопасности предприятия: финансовая; интеллектуальная и кадровая; технико-технологическая; политико-правовая; экологическая; информационная; силовая.

Каждая из перечисленных функциональных составляющих экономической безопасности предприятия характеризуется собственным содержанием, набором функциональных критериев и способами обеспечения. Всегда необходимо помнить также, что любое игнорирование законов рыночной экономики и требований экономической безопасности очень часто приводит к тому, что упускаются выгодные сделки, заключаются контракты с недобросовестными партнёрами, принимаются на работу "агенты" конкурентов.

Таблица 5.1.1

Основные виды деятельности служб предприятий, направленные на экономическую безопасность*

*Источник: разработано автором самостоятельно.

Предприятия существуют в сложной общеэкономической и политической обстановке: инфляция, кризис неплатежей, спад производства, уменьшение доходности вложений в различные секторы финансового рынка и т.д. Всё это в какой-то степени способствовало тому, что сегодня на рынке России, имеющем более трёх тысяч посреднических фирм и более одного миллиона малых предприятий, безопасность стала таким же товаром, как нефть, газ, металл и информация.

Челябинский металлургический комбинат входит в состав ОАО "Мечел", одной из ведущих российских компаний в металлургической и горнодобывающей отраслях. История комбината неразрывно связана с развитием и становлением оборонного комплекса страны. Космос и авиация, атомная энергетика, тяжелое, химическое, энергетическое, автомобильное и сельскохозяйственное машиностроение, подшипниковые и трубопрокатные заводы, строительство, медицинское оборудование и инструмент - вот далеко не полный перечень применения продукции челябинских металлургов.

В составе Челябинского металлургического комбината имеются все переделы полного металлургического цикла - коксохимический, аглодоменный, сталеплавильный, спецэлекторметаллургии, прокатный, и мощный комплекс инженерных служб. За 60 лет челябинскими металлургами произведено более 150 миллионов тонн кокса, 160 миллионов тонн чугуна, 220 миллионов тонн стали и 200 миллионов тонн товарного проката. Разработана и освоена технология производства свыше тысячи марок сталей и сплавов и более четырехсот профилеразмеров проката. В январе 2004 года комбинат получил международный сертификат TUV в соответствии с моделью ИСО 9001: 2000. В сложные годы реформ челябинские металлурги сумели сохранить в работоспособном состоянии все основные агрегаты, технологические навыки и высокую квалификацию персонала, что позволяет получать металл широкого марочно-размерного сортамента. При этом существует возможность варьировать соотношение выпуска рядовой и специальной металлопродукции в соответствии с колебаниями спроса на рынках. На протяжении последних лет комбинат планомерно наращивает объемы производства, активно претворяя в жизнь политику технического перевооружения.

Технологическая безопасность

В последние годы было реализовано несколько крупных проектов, благодаря чему у металлургов появилась возможность работать на новом качественном уровне: введена в эксплуатацию после капитального ремонта доменная печь №1, пущена новая машина непрерывного литья заготовок в кислородно - конвертерном цехе, новый турбогенератор, завершается строительство новой аглофабрики. Руководство Челябинского металлургического комбината, обеспечивающего рабочими местами около 25 тысяч человек, уделяет огромное внимание социальной политике предприятия.

Сырьевая безопасность.

На сегодняшний день в группе есть практически все сырье, необходимое для работы ЧМК. Это и коксующийся уголь, железная руда, никель, и значительная часть ферросплавов, используемых в сталеплавильных производствах.

Во-вторых, работа в составе холдинга позволила ЧМК существенно расширить объемы сбыта продукции, поставлять ее для более глубокого передела. Например, только кооперация с Белорецким металлургическим комбинатом обеспечила предприятию постоянного потребителя 660 тыс. т стальной заготовки в год. Все это способствует росту конкурентоспособности и рыночной устойчивости комбината, позволяет нам работать достаточно успешно. Свои плоды дает и инвестиционная политика группы, которая позволяет концентрировать средства внутри группы по необходимым направлениям.

Экологическая безопасность

Все новые объекты, вводимые в производство на ЧМК, оснащены мощными высокоэффективными пылегазоочистными установками, отвечающими современным требованиям.

Введена в строй безопасная для экологии вторая аглофабрика. (Для справки: столь глобальные обновления агломерационного производства не велись на металлургических предприятиях России на протяжении последних 30 лет). Сегодня комбинат последовательно снижает объемы производства на первой аглофабрике и увеличивает на второй.

Кроме того, на ЧМК было продолжено строительство комплекса механической и биохимической очистки сточных вод коксохимического производства на основании передовых разработок в технологии очистки стоков коксохимического производства.

Затраты на экологию в ближайшие пять лет составят не менее пяти миллиардов рублей, из 50 миллиардов общего объема инвестиций. Из них три миллиарда рублей будет направлено на закупку экологического оборудования для реконструируемых объектов, что позволит снизить выбросы на этих объектах. И два миллиарда рублей - экологические затраты на действующих объектах. В первую очередь на коксохимическом производстве и электросталеплавильных цехах (ЭСПЦ №2, ЭСПЦ №6).

То позитивное движение, которое наблюдается в последние годы, за счет ужесточений экологических нормативов и требований правительства РФ, Ростехнадзора - это все даст свои положительные результаты. Изменить коренным образом ситуацию в одочасье невозможно, нужно поступательное, позитивное движение в этом направлении, только это будет давать свои результаты.

Социальная безопасность

Сегодня комбинат финансирует содержание двух Дворцов культуры, спорткомплекса, Ледового Дворца, профилактория, трех детских оздоровительных лагерей. Хоккейная команда "Мечел" успешно выступает в высшей лиге чемпионата России.

Кадровая безопасность

Дефицит квалифицированных кадров ощущается, но, этот вопрос возник не сегодня - производство всегда ощущало нехватку в высококвалифицированных работниках. На Челябинском металлургическом комбинате эта проблема решается через сотрудничество с учебными заведениями. Ведется работа со студентами ВУЗов, начиная с четвертого курса, чтобы понять, кто из них желает идти на металлургическое предприятие и им предлагаются интересные условия работы.

Проблема обеспечения экономической безопасности предприятий требует решения, касающееся абсолютно всех предприятий и организаций, ведущих свою деятельность в рыночных условиях. Обеспечивать экономическую безопасность необходимо от внешних и внутренних воздействий, нарушающих нормальное функционирование хозяйственной деятельности. Для максимального обеспечения экономической безопасности предприятия необходимо:

Во-первых, выявление нестыковок и противоречий в законодательстве с целью минимизации налогов и сборов;

Во-вторых, выработка рекомендаций по достижению компромиссных решений по устранению препятствий для развития бизнеса;

В-третьих, установление связей с организованной преступностью, коррумпированными чиновниками;

В-четвертых, выработка механизмов и принятие мер против криминальных группировок с возможным привлечением силовых структур;

В-пятых, выявление уровня профессионализма партнеров, психологии их поведения;

В-шестых, разработка и реализация механизмов противодействия деятельности недобросовестных конкурентов, предотвращения внеплановых налоговых проверок, мошеннических действий.

Управление экономической безопасностью предприятия предполагает выявление опасных угроз, определение структуры и функций подразделений, обеспечивающих предотвращение этих угроз и создание системы прогнозирования, оперативного планирования вопросов экономической безопасности. Система оценки и анализа экономической безопасности включает в себя совокупность последовательных, взаимосвязанных между собой блоков, этапов деятельности, систематизированных и приспособленных (сориентированных) к этим задачам методик, методов, моделей, дающих возможность выявить, оценить и уменьшить воздействие хозяйственного риска до приемлемого уровня с минимальными затратами корпоративных ресурсов.

Экономическую безопасность предприятия предлагается рассматривать как меру гармонизации во времени и пространстве экономических интересов предприятия с интересами связанных с ним субъектов внешней среды, действующих вне границ предприятия. Такое понимание экономической безопасности предприятия не противоречит уже предпринятым попыткам определить это понятие, поскольку так же, как и все эти попытки, исходит из признания значительного, если не сказать большего - определяющего, влияния внешней среды на деятельность предприятия. Принципиальным отличием предлагаемого понимания экономической безопасности предприятия является признание невозможности полностью защитить деятельность предприятия от отрицательного воздействия внешней среды в силу того, что предприятие осуществляет свою деятельность в этой внешней среде и вне ее его деятельность невозможна, а также признание положительного влияния внешней. Экономическая безопасность предприятия, его независимость и недопущение скатывания в зону критического риска могут быть обеспечены, если будут определены важнейшие стратегические направления обеспечения безопасности бизнеса, построена четкая логическая схема своевременного обнаружения и ликвидации возможных опасностей и угроз, уменьшения последствий хозяйственного риска. Для создания надежной системы безопасности предприятия необходимо провести комплекс подготовительных мероприятий. От этой работы во многом зависит то, какие решения будут приняты в этой области, каким образом будут сформированы органы безопасности, какие будут выделены финансовые, материальные и людские ресурсы, а в конечном счет - эффективность обеспечения безопасности бизнеса.

Заключение, выводы, рекомендации

В ходе выполнения работы рассмотрены понятия "управленческие решения, управленческая структура, управленческие полномочия".

Управленческое решение в организации представляет собой акт субъекта управления, направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими издержками.

Управленческие структуры представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации.

Управленческие полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).

Рассмотрены формы принятия управленческих решений на основе анализа управленческих структур и управленческих полномочий. По срокам: стратегические, тактические, оперативные; по срокам реализации: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные; личностные характеристики человека: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные; по форме принятия: единоличные, коллегиальные; по сфере воздействия: глобальные, локальные.

Раскрыты факторы, влияющие на принятие управленческих решений предприятия, представлены принципы, влияющие на эффективность управленческих структур: принцип научной обоснованности, принцип реальности, принцип своевременности, принцип непротиворечивости, принцип адаптивности.

Кроме этого, исследованы особенности принятия управленческих решений на основе анализа управленческих структур и управленческих полномочий предприятия. Управление представляет собой многогранный процесс включающий в себя выработку и доведение решений до исполнителей, координацию их действий, получение и анализ информации о результатах, корректировку соответствующих процессов и т.п.

Взаимодействие может быть связано с решением главных либо второстепенных проблем, осуществляться постоянно или эпизодически, как преднамеренно, так и случайно.

На практике любое иерархическое соподчинение быстро приходит в противоречие с реальными задачами и условиями управленческой деятельности и требует постоянных реорганизаций.

Особенности координации управленческих структур и управленческих полномочий.

Взаимодействие между элементами управленческой структуры осуществляется посредством коммуникационных каналов.

Разновидности коммуникационных структур.

Разработан альтернативный алгоритм организационной структуры управления, который состоит из 3 блоков: Блок 1: Анализ состава, структуры и динамики показателей организационной структуры управления; Блок 2:. Расчет показателей эффективности организационной структуры управления; Блок 3: Анализ результативности деятельности управленческого аппарата предприятия.

На основании разработанного алгоритма проведен анализ управленческих структур и управленческих полномочий ОАО "ЧМК".

Так же в ходе работы были произведены расчеты показателей управленческих структур и управленческих полномочий предприятия.

Был произведен анализ тенденции показателей модели управленческих структур и управленческих полномочий предприятия. Показатели эффективности организационной структуры управления предприятия изменяются за счет ряда факторов. Наибольшее влияние оказывает изменения за счет коэффициента эффективности совершенствования управления.

В ходе исследования рассматривались различные варианты совершенствованию структуры управления предприятием: сокращение штата персонала; распределение управленческих полномочий; развитие социальной политики предприятия; нематериальная мотивация персонала.

В результате расчета интегрального показателя для каждой альтернативы - лучшей признается альтернатива, набравшая максимальное количество суммарных баллов - это альтернатива № 1: сокращение штата административно-управленческого персонала.

Таким образом, принятие управленческого решения: сокращение штата, что приведет к снижению затрат на управление, приходящихся на одного работника управления общей суммы уплачиваемых налогов и налоговой нагрузки. Следовательно, принятие управленческого решения положительно скажется на результатах финансовой деятельности.

В работе была разработан комплекс мероприятий по модернизации ОАО "ЧМК": Техническая модернизация - обновление производственных фондов.

Модернизация внутренней среды организации - внедрение автоматизированных систем управления бизнес процессами, новые технологии работы с клиентами, контроль качества и т.п.

Продуктовая модернизация - обновление производственных технологий, выпуск новых продуктов (услуг).

Кадровая модернизация - подбор квалифицированных кадров, их переподготовка.

Оценка уровня экономической и финансовой безопасности предприятий является одним из наиболее важных элементов в системе управления.

Сырьевая безопасность: на сегодняшний день в группе есть практически все сырье, необходимое для работы ЧМК. Это и коксующийся уголь, железная руда, никель, и значительная часть ферросплавов, используемых в сталеплавильных производствах. Все это способствует росту конкурентоспособности и рыночной устойчивости комбината, позволяет нам работать достаточно успешно.

Технологическая безопасность: в последние годы было реализовано несколько крупных проектов, благодаря чему у металлургов появилась возможность работать на новом качественном уровне: введена в эксплуатацию после капитального ремонта доменная печь №1, пущена новая машина непрерывного литья заготовок в кислородно-конвертерном цехе, новый турбогенератор, завершается строительство новой аглофабрики.

Социальная безопасность: сегодня комбинат финансирует содержание двух Дворцов культуры, спорткомплекса, Ледового Дворца, профилактория, трех детских оздоровительных лагерей. Хоккейная команда "Мечел" успешно выступает в высшей лиге чемпионата России.

Экологическая безопасность: все новые объекты, вводимые в производство на ЧМК, оснащены мощными высокоэффективными пылегазоочистными установками, отвечающими современным требованиям.

Экономическая безопасность предприятия, его независимость и недопущение скатывания в зону критического риска могут быть обеспечены, если будут определены важнейшие стратегические направления обеспечения безопасности бизнеса, построена четкая логическая схема своевременного обнаружения и ликвидации возможных опасностей и угроз, уменьшения последствий хозяйственного риска. Для создания надежной системы безопасности предприятия необходимо провести комплекс подготовительных мероприятий. От этой работы во многом зависит то, какие решения будут приняты в этой области, каким образом будут сформированы органы безопасности, какие будут выделены финансовые, материальные и людские ресурсы, а в конечном счете - эффективность обеспечения безопасности бизнеса.

Список используемой литературы

1.       Бюджетный кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 31 июля 1998 г. № 145-ФЗ (в ред. от 9 апреля 2009 г.) // Собрание законодательства РФ. 1998. № 21. Ст.3823; Российская газета. 2009.12 апреля

2.       Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31 июля 1998 г. № 146-ФЗ (в ред. от 28 сентября 2010 г.) // Собрание законодательства РФ. - 1998. - Ст.3824; 2010. - № 40. - Ст.4969.

.        Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 5 августа 2000 г. № 117-ФЗ (в ред. от 28 сентября 2010 г.) (с изм. с 1 октября 2010 г.) // Собрание законодательства РФ. - 2000. - № 32. - Ст.3340; 2010. - № 40. - Ст.4969.

.        Об аудиторской деятельности: Федеральный закон от 30 декабря 2008 г. № 307-ФЗ (в ред. от 1 июля 2010 г.) // Собрание законодательства РФ. - 2009. - № 1. - Ст.15; 2010. - № 27. - Ст.3420

.        Об аудиторской деятельности: Федеральный закон от 7 августа 2001 г. № 119-ФЗ (с изм. и доп., вступающими в силу с 1 января 2010 г.) // Собрание законодательства РФ. 2001. - № 33 (часть I). - Ст.3422; 2009. - № 1. - Ст.15.

.        О бухгалтерском учете: Федеральным законом от от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ (в ред.28 сентября 2010 г.) // Собрание законодательства РФ. 1996. - № 48. - Ст.5369; 2010. - № 40. - Ст.4969.

.        Об утверждении федеральных правил (стандартов) аудиторской деятельности: Постановление Правительства РФ от 23 сентября 2002 г. № 696 (в ред. от 19 ноября 2008 г.) // Собрание законодательства РФ. 2002. № 39. Ст.3797; 2008. № 52.

.        Абрютина, М.С. Анализ финансово - экономической деятельности предприятия / М.С. Абрютина, А.В. Грачев - М.: "Дело и Сервис", 2008

.        Абрютина, М.С. Оценка финансовой устойчивости и платежеспособности российских компаний [Текст] / М.С. Абрютина // Финансовый менеджмент. - 2008. - №6. - С.28-34.

.        Ануфриев, В.Е. Учет формирования финансового результата и распределения прибыли организации /В.Е. Ануфриев - 2008. № 10.

.        Арсенова, Е.В. Балыков, Я.Д. Корнеева, И.В. Экономика организации (предприятия): - М.: Экономистъ, 2009. - 618 с.

.        Астанин, Д.Ю. Методика анализа формирования и реализации инвестиционной политики предприятия // Экономический анализ: теория и практика. 2009. N 30. С.12 - 18.

.        Багатин, Ю.В., Швандер В.А. Инвестиционный анализ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 456 с.

.        Баканов, М.И. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование/М.И. Баканов - М.; "Финансы и статистика", 2008.

.        Балабанов, И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта/И.Т. Балабанов - М.: Финансы и статистика, 2008

.        Бекетов, Н.В., Федоров В.Г. Традиционные методы оценки эффективности инвестиционных проектов // Финансовая аналитика: проблемы и решения. - 2008. - N 3.

.        Бизнес планирование. Под ред.В.М. Попова.М., ФиС, 2009. - 658 с.

.        Благодатин, А., Лозовский, Л., Райзберг, Б. Финансовый словарь. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 405 с.

.        Бланк, И.А. Организация управления прибылью/И.А. Бланк - К.: Ника-Центр, Эльга, 2008

.        Бланк, И.А. Финансовый менеджмент: - К.: Ника-Центр, Эльга, 2008. - 725 с.

.        Волков, А.А. Рыночная модель методики расчета экономической эффективности инвестиционных проектов. // Проблемы региональной экономики. А.А. Волков, И.О. Боткин - 2009. - № 1/2. - С.213-230.

.        Волкова, О.И., Девяткина, О.В. Экономика предприятия (предприятия): ИНФРА-М, 2009. - 601 с.

.        Гелета, И.В. Экономика организации (предприятия): Магистр, 2009. - 303 с.

.        Гиляровская, Л.Т. Проведение анализа и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. /Л.Т. Гиляровская, А.А. Вехорева - СПб.: Питер, 2008. - 662с.

.        Горфинкеля, В.Я., проф. Швандара, В.А. Экономика предприятия: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 670 с.

.        Грибов, В.Д., Грузинов, В.П., Кузьменко В.А. Экономика организации (предприятия): КноРус, 2009. - 416 с.

.        Долгов, А.И. Теория организации: ООО "Флинта", 2008. - 224 с.

.        Дробозина, Л.А. Финансы. /Л.А. Дробозина, Г.Б. Поляк, Ю. Н Константинов и др. - М.: ЮНИТИ. 2009.

.        Дульщиков, Ю.С. Теория организации: РАГС, - 2009.191 с.

.        Еленевская, Е.А., Усатова, Л.В., Иванов, Е.А. Бухгалтерский финансовый учет: Дашков и К, 2010. - 524 с.

.        Ефимова, О.В. Финансовый анализ /О.В. Ефимов - М.: Бухгалтерский учет, 2008.

.        Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Эксмо, 2008. - 455с

.        Земцов, А.В. Оценка эффективности инвестиционного проекта // Банковское кредитование. 2008. N 6. С.6 - 12.

.        Инвестиции: / Г.П. Подшиваленко, Н.И. Лахметкина, М.В. Макарова - М.: КНОРУС, 2009. - 200с.

.        Инвестиционное проектирование: теория и практика // Инвестиционный банкинг. 2008. N 1. С.10 - 12.

.        Каморджанова, Н.А., Карташова, И.В. Бухгалтерский финансовый учет: Питер Пресс, 2009. - 288 с.

.        Киселева, Г.В., Усатова, Л.В. Бухгалтерский финансовый учет: Дашков и К, 2009. - 524 с.

.        Клячин, В.А., Грибанова, О.В. Бухгалтерский (финансовый) учет: МГИУ, 2008. - 220 с.

.        Ковалев, В.В. Волкова, О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. OOO "ТК Велби", 2008. - 424 с.

.        Ковалев, В.В. Проведение анализа хозяйственной функционирования предприятия. /В.В. Ковалев, О.Н. Волкова - М.: Финансы и статистика, 2008. - 654 с.

.        Ковалев, В.В. Финансовый анализ: Организация управления капиталом. Выбор инвестиций. Проведение анализа отчетности. /В.В. Коваленв - М.: Финансы и статистика, 2008. - 342 с.

.        Литовченко, П.В. Финансовый учет: Аспект-Пресс. 2008. - 287 с.

.        Лопарева, А.М. Экономика организации (предприятия): Финансы и статистика, 2008. - 240 с.

.        Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент: / И.Я. Лукасевич. М.: Эксмо, 2008. - 670 c.

.        Мамедов, О.Ю. Современная экономика: - М.: Феникс, 2008. - 410 с.

.        Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: 2009. - 493 с.

.        Москвин, В.А. Управление качеством в бизнесе: рекомендации для руководителей предприятий, банков и риск-менеджеров. М.: Финансы и статистика, 2008.485 с.

.        Плотников, Д. Оценка рентабельности бизнеса // Финансовый директор. 2009. - N 9.

.        Показатели рентабельности // Практическая бухгалтерия. 2008. N 7. - С.12 - 15.

.        Раздорожный, А.А. Организация производства и управление предприятием: ЭКЗАМЕН, 2009. - 877 с.

.        Ример, М.И., Касатов, А.Д., Митиенко, Н.Н. Экономическая оценка инвестиций.2-е изд. - СПб.: Питер, 2008. - 780 с.

.        Русак, Н.А. Проведение анализа хозяйственной деятельности в промышленности. /Н.А. Русак, В.И. Стражев и др. - Мн.: Выcш. шк., 2008. - 223

.        Соколов, П. Формирование финансовых результатов // Финансовая газета. Региональный выпуск. /П. Соколов - 2008. № 14.

.        Терехова, В.А. Финансовый учет: - СПб.: Питер, 2008. - 368 с.

.        Ушвицкий, Л.И. Международные стандарты учета и финансовый отчет: - РнаД.: Феникс, 2009. - 153 с.

.        Хайруллин, А.Г. Управление финансовыми результатами деятельности организации. /Управление финансовыми результатами/ "Экономический анализ: теория и практика" 10 (67) /А.Г. Хайруллин - май 2008.

.        Хотинская, Г.И. Проведение анализа хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятий сферы услуг). /Г.И. Хотинская, Т.В. Харитонова - М.: ВЛАДОС, 2008.

.        Шеремет, А.Д. "Комплексный анализ хозяйственной деятельности". /А.Д. Шеремет - М.: ИНФРА-М, 2008 г.

.        Шеремет, А.Д. Методология финансового анализа. /А.Д. Шеремет, Р.С. Сейфулин - М.: Финансы и статистика, 2008.

Глоссарий

Анализ безубыточности или анализ издержек, прибыли и объема производства, как его иногда называют - это аналитический подход к изучению взаимосвязи между издержками и доходам при различных уровнях производства.

Безубыточность - это объем производства (продаж), позволяющий покрыть все понесенные затраты

Безубыточность - это режим хозяйственной деятельности предприятия, предприятия, частного лица, при котором доходы, получаемые от деятельности, превосходят расходы, связанные с ней, или равны им.

Безубыточность - это уровень работы компании, при котором ее доходы равные ее расходам.

Выручка (объём продаж) - количество денежных средств или иных благ, получаемое компанией за определённый период её деятельности, в основном за счёт продажи продуктов или услуг своим клиентам

Выручка - это доход, который получают от реализации товаров, работ и услуг

Маржинальная прибыль (contribution margin) - это превышение выручки над переменными затратами по продукту или услуге.

Переменные издержки - это такие издержки, которые меняются (в целом) приблизительно прямо пропорционально увеличению или уменьшению объема производства (в предположении, что издержки на единицу продукции остаются почти постоянными, стабильными).

Планирование прибыли - это многогранный процесс, включающий глубокий экономический анализ хозяйственных и финансовых показателей за предшествующий период, активное участие финансовых работников в разработке производственной программы с учетом всех выявленных резервов, а также использование прибыли.

Прибыль - превышение в денежном выражении доходов (выручки от товаров и услуг) над затратами на производство и сбыт этих товаров и услуг.

Рентабельность - показатель, характеризующий эффективность работы в целом, и более полно, чем прибыль отражает окончательные результаты хозяйственной деятельности.

Рентабельность - это величина, рассчитываемая как отношение полученного (или планируемого) эффекта (результата) к базе (к тому источнику средств, рентабельность которого необходимо узнать), выраженная в процентах.

Точка безубыточности:

Во-первых, это точка, в которой выручка полностью покрывает затраты.

Во-вторых, объем продаж, при котором выручка равна суммарным издержкам, или

В-третьих, объем продаж, при котором вложенный доход равен постоянным издержкам, или

В-четвертых, это величина объема продаж, при которой предприятие будет в состоянии покрыть все свои издержки (постоянные и переменные), не получая прибыли.

Фиксированные издержки - это такие издержки, которые не меняются, когда меняется уровень производства за какой-то определенный период времени (например, год).

Финансовая оценка инвестиционного проекта - это обобщенный результат оптимизации распределения текущих инвестиционных вложений

Эффективность инвестиционного проекта - это категория, отражающая его соответствие целям и интересам участников проекта.