В ПГГ функціонує глобальна система «The Rezidor 5 step people development program», в якій є різні рівні навчання співробітників залежно від стажу, позиції або потенціалу учня.
Надалі у персоналу є можливість поступово підніматися кар'єрними сходами. З отриманням достатнього досвіду фахівці переходять на другий рівень.
Тут програми спрямовані на більш високе ланка персоналу - супервайзерів. Для них розроблені курси e-learning; програми, розвиваючі менеджерські та лідерські якості; створено центри вдосконалення майстерності (Centres of Excellence) і бізнес-школа (Business School Rezidor). Коли співробітник починає перевершувати отримані знання та навички, йому є сенс продовжити розвиток.
За професійну підготовку керівників департаментів відповідає третій рівень. Для співробітників цього рівня ключовими є лідерські напрямки курсу «Yes I Can!» І наступні за складністю програми в бізнес-школі. Демонструючи чудове керівництво департаментом, співробітник отримує шанс очолити велику структурну одиницю. Для цього він проходить наступний курс.
Четвертий рівень розрахований на генеральних менеджерів. Їх навчання проходить у бізнес-школі за спеціальними програмами професійного розвитку (Professional Development Programmes). Продовжуючи рости, як на професійному, так і на особистісному рівні, співробітник займає все більш високі позиції в компанії і на його плечі лягає велика відповідальність. Компанія піклується про своїх ключових керівників і продовжує допомагати їм на наступному рівні, який представляє практично індивідуальне навчання.
Фінальний рівень проходять одиниці - top executives. Вони вдосконалюють свої навички менеджменту на індивідуальному рівні (Advanced Management Programmes on individual level). Оскільки від цих співробітників залежать найважливіші рішення і доля компанії, до їхнього навчання підходять з особливою увагою.
Необхідно постійно нагадувати
співробітникам про причетність до спільної справи. Треба завжди пам'ятати, що
корпоративна культура дає працівника почуття мети і формує відданість до своєї
організації [15].
РОЗДІЛ ІІІ.
Пропозиції щодо підвищення якості корпоративної культури в готелі Radisson Blu
Resort Bukovel
Вдосконалення корпоративної культури простіше всього розпочати з новими працівниками організації. Якщо старі працівники організації пам'ятають той час, коли цінністю працівників була безініціативність, їх складно в один день зробити ініціативними людьми, проте нові працівники сприймають нові цінності як невід'ємну частину професійної субкультури. Інструментом інформаційного впливу на нових працівників слугує музей організації, а також лекції про минуле і майбутнє ПГГ, його цінності.
Інструменти інформаційного впливу на постійних працівників організації надзвичайно різноманітні. Тут застосовуються: міфи; корпоративні свята, що об'єднують працівників організації в одне ціле; корпоративні видання, через які працівникам організації можна доносити необхідну інформацію; різноманітні промоушен-акції, наприклад, зустріч керівництва організації з працівниками організації; музей організації і т. д.
У результаті дослідження були розроблені наступні рекомендації щодо вдосконалення корпоративної культури в Radisson Blu, Буковель:
. Визначити чіткі межі компетенцій кожного співробітника на основі посадових інструкцій. Так як співробітники, це найважливіший актив.
. Впровадження програми «Гнучке управління», для того, щоб забезпечити співробітникам більш прийнятний для них баланс між професійною і особистим життям.
. Збільшити залученість, командний стиль роботи і прагнення до досконалості всередині колективу Radisson Blu Resort Bukovel.
. Безперервні поліпшення. Тобто ніколи не задовольнятися минулими заслугами, а завжди бути новаторами, прагнути за рахунок інновацій поліпшити пропоновані продукти, а також підвищити ефективність і рентабельність.
5. Проведення крос-тренінгів для співробітників різних служб підприємства (для підвищення професійного рівня та якості послуг, що надаються, розширення сфери обслуговування, створення відчуття єдиної команди).
6. Укладення договору зі страховими компаніями про надання знижок (при колективному договорі) на додаткове страхування персоналу (дає відчуття особистої безпеки і соціальної захищеності).
. Вирішити питання про надання пільгових кредитів співробітникам підприємства готельного господарства.
. Залучати співробітників до участі в управлінні (дати їм можливість вносити свої пропозиції в управління організацією, отримуючи, в свою чергу, нову інформацію про життєдіяльність готельного підприємства Radisson Blu Resort Bukovel - ефект зворотного зв'язку).
. Залучати нові кадри, формувати «молоду» команду, даючи їм можливість кар'єрного зростання та підвищення професійного рівня.
10. Розробити свою програму мотивації для кожного підрозділу.
11. В готелі, ресторані, оздоровчому центрі, ресторані організувати виставку дитячих малюнків, дітей гостей готелю і дітей співробітників підприємства.
. Інформувати колектив готелю про заходи, що проходять в інших готелях мережі.
. Організовувати корпоративні заходи як у цілому на підприємстві, так і в окремо взятому структурному підрозділі.
. Розробити систему знижок для співробітників, сімей співробітників на проживання в інших готелях мережі.
Крім вище перелічених методів, важливим елементом навчання обслуговуючого персоналу може бути ротація кадрів. Такі переміщення на етапі навчання допоможуть як адаптуватися новому співробітнику і навіть довідатися про особливості роботи у всіх службах, а й у майбутньому ефективніше взаємодіяти із нею.
Утримати перспективного співробітника у ПГГ Radisson Blu Resort Bukovel можна тільки тоді, коли він представлятиме собі перспективу кар'єрного росту, кожен новий щабель якого буде супроводжуватися підвищенням грошового винагороди. Навіть невелика різниця в заробітної плати дозволить підвищити мотиваційні потреби нових працівників в оволодінні ними своїх професійних навичок.
З вище викладеного можна зробити висновок, що процес плинності кадрів в підприємстві готельного господарства можна контролювати, повідомивши їм про три чинника:
. Відбір - дотримання суворих правил наймання та пропонованих вимог.
. Орієнтація - кожен відібраний працівник має пройти інтенсивний курс навчання всередині ПГГ.
. Навчання - процес постійного навчання і підвищення кваліфікації працівників закріплює і утримує людей, вони стають частиною ПГГ.
Стимули мотивації слід розглядати обабіч.
По-перше, мотивація за допомогою матеріальних стимулів. Матеріальних стимулам можна віднести організацію харчування співробітників за допомогою готелю, проведення мистецьких заходів у дня народження компанії, організація корпоративних зустрічей року та інші свята.
По-друге, нематеріальна мотивація. До групи нематеріальних стимулів, які не вимагають інвестицій компанії, але мають вплив щодо рівня задоволеності працівників, входять: визнання заслуг працівника як похвали, подяки; присвоєння звання «Кращий працівник готелю за підсумками минулого року.
Мотивація, як метод впливу на корпоративну культуру, характеризується прагненням співробітників відповідати уявленням оточуючих, заслужити повагу керівництва та колег, відчувати своє значення за допомогою приналежність до соціально значимої організації. Важлива необхідність постійного впливу й відновлення нематеріальних методів мотивації.
Слід також побудувати правильне ставлення працівників із керівниками служб і генеральним директором. Це можна реалізувати через проведення нарад, щоденних «п’ятихвилинок». Керівнику необхідно хвалити співробітників за роботу: кілька приємних слів зможуть підбадьорити людину, і навіть послужити мотивацією до подальшого якісного зростання. Директору ПГГ необхідно знаходити у своєму своєму графіку час для постійних неформальних розмов із персоналом, приділяти йому увагу.
Співробітники мають розглядатися як потенційні партнери у бізнесі, а не наймані робочі. Такий підхід збільшує ступінь особистої відповідальності кожного працівника.
А, щоб процвітати в готельному бізнесі, успішно конкурувати, варто відповідати очікуванням споживачів, необхідно розробити систему стандартів обслуговування, стандартів якості.
Стандарти готелю Radisson Blu Resort Bukovel мають бути у взаємодії з наслідками цілей і використанням девізу.
Дуже результативний засіб формування, поширення і закріплення корпоративної культури - різного роду ритуали, церемонії, традиції з участю працівників компанії. Вони сприяти передачі позитивного професійного досвіду, поширенню інформації, культури взаємовідносин, еталонів поведінки й інших елементів цінностей орієнтації у сфері згуртування працівників і виробленню в них почуття приналежність до команди.
Дотримання традицій посилює самовизначення працівників, наприклад, зниження в посаді демонструє необхідність дотримання необхідного поведінки; виявлення кращого працівника (конкурси, змагання) свідчить про цінність правильної поведінки.
Необхідна особиста зацікавленість кожного працівника у підтримці високого рівня корпоративної культури, що можна досягти за допомогою участі співробітників у обговоренні принципів і цінностей організації, проведення конкурсу серед працівників із трактуванні значення символіки готелю (емблеми, фірмового кольору).
Для появи у організації справжніх традицій природним шляхом потрібно дуже багато часу, дуже низька плинність кадрів.
У результаті, високий рівень корпоративної культури дозволяє людині почуватися приналежною до організації, ототожнювати себе з і відчувати емоційний зв'язок із нею.
Впровадження запропонованих
рекомендацій у готелі Radisson Blu Resort Bukovel дозволять отримати результати
під управлінням організацією, у створенні корпоративної культури та зниженні
плинності кадрів.
ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ
· Корпоративна культура - нова галузь знань, що входить в серію управлінських наук. Вона виділилася також з відносно нової галузі знань - організаційної поведінки, яка вивчає загальні підходи, принципи, закони та закономірності в наступних напрямках: особистість в організації; групове поведінку в організації; поведінка керівника в організації; адаптація організації до внутрішньої і зовнішньої середовищі, підвищення організаційної ефективності в діяльності організації.
· Розгляд організації як культурного феномена має відносно давню історію і сходить до традицій М. Вебера, Т. Парсонса, К. Левіна, Ф. слізником і особливо Ч. Барнарда і Г. Саймона.
· Корпоративну культуру (використовуються також терміни «організаційна культура», «фірмова культура», «культура підприємництва», «культура організації») в сучасному розумінні можна визначити як образ мислення, що увійшов у звичку, став традицією і спосіб дії, який більшою чи меншою мірою поділяють всі працівники підприємства і який повинен бути засвоєний і хоча б частково прийнятий новачками, щоб нові члени колективу стали "своїми".
· З розвитком суспільства, його потреб, змінюється політика організації і, отже, разом з нею міняється корпоративна культура. Як будь-яке управлінське рішення вона має свою історію, своє сьогодення і майбутнє, які невіддільні одне від одного. Тому при формуванні нової культури корпорації завжди необхідно вивчати історію цього питання, щоб врахувати досвід попередніх поколінь.
· Є чотири типи корпоративних культур, у яких по-різному співвідносяться цінності стратегії та зовнішнього середовища. Вони відрізняються за двома показниками:
· - відповідністю ступеню гнучкості або рівню стабільності, що задаються зовнішнім середовищем;
· - внутрішньою чи зовнішньою стратегічною націленістю компанії.
· Є чотири типи корпоративних культур, у яких по-різному співвідносяться цінності стратегії та зовнішнього середовища. Вони відрізняються за двома показниками:
· - відповідністю ступеню гнучкості або рівню стабільності, що задаються зовнішнім середовищем;
· - внутрішньою чи зовнішньою стратегічною націленістю компанії.
· Культура, орієнтована на результат, характерна для організацій, діяльність яких відбувається в середовищі, що не потребує особливої гнучкості та чітких змін і полягає в обслуговуванні відомих клієнтів.
· Адаптивна культура виникає в середовищі, яке вимагає від організації швидкого реагування і прийняття рішень у ситуаціях підвищеного ризику.
· Кланова культура має внутрішню спрямованість. Основна увага в ній приділяється залученню працівників до процесу прискореної відповідності їх діяльності змінам у зовнішньому середовищі.
· Бюрократична культура вирізняється внутрішньою спрямованістю та орієнтацією на стабільність зовнішнього середовища.
· Виділяють два основних напрямки методики формування корпоративної культури:
· - Пошук цінностей успішної корпоративної культури, максимально відповідній наступним факторам: організаційної технології, можливостями та обмеженнями зовнішнього середовища організації, рівнем професіоналізму персоналу та особливостей національного менталітету;
· - Закріплення виявлених цінностей корпоративної культури на рівні персоналу організації.
· При формуванні корпоративної культури будь-якої організації можна виділити п'ять первинних механізмів її передачі. До них відносяться:
· виділення об'єктів уваги, оцінки і контролю керівника (все, що постійно перебуває в полі зору керівника);
· критерії розподілу заохочень і винагород (сама система в дії, а не в теорії);
· навмисне створення зразків для наслідування (поведінка керівництва, міфи, легенди);
· стратегії вирішення критичних ситуацій і криз (вироблення нових стандартів у ході криз);
· критерії відбору при прийомі на роботу, підвищення на посаді і звільнення (відповідність кандидата з професійної підготовки і цінностям і нормам організації).
· До вторинних механізмів введення в корпоративну культуру уявлень та ідей її творців і керівників відносяться:
· композиція і структура компанії;
· дизайн внутрішніх приміщень, фасаду й будов у цілому;
· історії, розповіді, легенди і міфи про найбільш важливі події та людей компанії;
· офіційні заяви та документи, що декларують кредо компанії, її філософію та ідеологію.
· Негативно впливають на формування корпоративної культури такі риси характеру українців, як комплекс «меншовартості», сконцентрованість на внутрішніх переживаннях.
· Суттєвий вплив мають особливості соціального розвитку, зокрема соціальної структури українського суспільства.
· Клієнти очікують від готельного підприємства високих стандартів обслуговування. У зв'язку з цим керівники готелів, чиє основне увагу до недавнього часу було зосереджено на оперативному управлінні виробництвом, повинні вирішувати нові завдання, по-іншому підходити до розробки та підтримання у конкурентоспроможному стані готельної інфраструктури, оскільки на неї лягає основна відповідальність за створення ефективного бізнесу. Дохід і успіх готелю безпосередньо пов'язаний з її корпоративною культурою.