Вопросы для самопроверки:
1.Охарактеризуйте деятельность основных подсистем логистической системы.
2.Какие задачи решаются в процессе управления логистической системой?
3.Раскройте содержание. Контроллинг. Как средство управления логистической системой.
4.Назовите измерители или состав показателей функционирования логистической системы.
Хрестоматия
Растимешин, В.Е. От бережливого производства – к бережливым офисам, логистике, сервису! [Текст] / В.Е. Растимешин, Т.М. Куприянова // Методы менеджмента качества. –
2013. - №.1. – С. 4-12.
Практикум
Случай из практики. До двери заказчика: как организована транспортная логистика РУСАЛа.
Отставание – 5 тысяч километров
–Сложная ситуация в экономике заставляет все дирекции и службы РУСАЛа экономить, сокращать затраты, оптимизировать свою деятельность. Изменилась ли в этой связи стратегия Компании в сфере транспорта и логистики?
–Действительно, мы находимся в условиях достаточно жесткой конкуренции на рынке, стагнации мирового потребления, снижения цены на алюминий, сокращения спроса. Все эти факторы заставляют производителей пересматривать свои стратегии. В какой-то момент они могут оставаться конкурентоспособными за счет снижения затрат, выпуска новых продуктов. Но если стоимость продукции снижается еще больше, то необходимо изыскивать какие-то иные пути. РУСАЛ в данной ситуации сделал акцент на качество и целевую работу с конечным потребителем. В связи с этим пересмотрена и стратегия дирекции по транспорту и логистике: мы должны обеспечить поставку конечным покупателям, даже самым мелким,
56
нашей продукции высокого качества, с заданными потребительскими свойствами, по конкурентоспособной цене и в сжатые сроки.
–Насколько успешно удается решать эти задачи? Конкурентоспособен ли РУСАЛ в сфере логистики на фоне остальных производителей алюминия?
–Если взять наших ключевых конкурентов, то для них доля транспортных затрат в себестоимости продукции не превышает 1%. У нас она, если учитывать доставку сырья и все транспортные плечи, в 2-3 раза выше, а в некоторых случаях доходит и до 5%. И этому есть объяснение. Ключевое преимущество большинства мировых производителей алюминия заключается в том, что их производства расположены поблизости портов, они более гибкие при выборе услуг и сервисов, могут опережать нас по срокам доставки. Нам же сначала надо преодолеть расстояние в 4-5 тыс. км, доставив металл с заводов до ближайших портов. Естественно, это требует дополнительных финансовых расходов, затрат времени.
Дело в том, что все алюминиевые заводы в России строились вблизи источников электроэнергии, поскольку это наибольшая статья затрат. А то, что они находились в тысячах километров от портов, мало кого интересовало, ведь прежде алюминиевая промышленность ориентировалась на внутренний спрос. Теперь, отправляя значительную долю продукции на экспорт, нам необходимо быть достаточно гибкими, чтобы компенсировать время на доставку металла до порта, затраты на его складирование и погрузку. Кроме того, мы более, чем другие компании, вынуждены обеспечивать себя недорогими услугами.
Когда мы проанализировали ситуацию, то увидели, что за счет объединения функционала можно значительно повысить эффективность, поэтому в нынешнем году было принято решение об объединении всех служб в рамках дирекции по транспорту и логистике.
–За счет чего можно компенсировать эти недостатки?
–Исходя из видения проблемы, родилась идея объединения транспортной логистической услуги. Долгое время в Компании компетенции в сфере транспорта и логистики были рас-
57
пределены между разными службами: одно подразделение занималось отдельно фрахтом транспорта, другие – РЖД и портами как монопольным сегментом, ДТЛ в большей степени взаимодействовала с операторами подвижного состава. Когда мы проанализировали ситуацию, то увидели, что за счет объединения всего этого функционала можно значительно повысить эффективность. Поэтому в нынешнем году было принято решение об объединении всех служб в рамках дирекции по транспорту и логистике.
–В чем преимущество такого объединения?
–Объединение компетенций позволило нам выстроить всю цепочку поставки продукции до конечного потребителя. В этой схеме мы переходим к взаимодействию с клиентами по принципу door to door, начинаем общаться с конечным потребителем, мы как транспорт готовы к отказу от услуг трейдеров, которые бы перепродавали нашу продукцию. Мы очень рассчитываем, что новая идеология позволит нам выстроить эффективную логистику, достичь необходимого value в части сокращения транспортных затрат и доведения Компании до конкурентного уровня транспортных услуг, несмотря на то, что значительные транспортные плечи – наш ключевой конкурентный недостаток.
–Какие еще рассматриваются варианты организации эффективной работы дирекции по транспорту и логистике?
–Когда мы проанализировали нашу географию, опыт, ресурсы, то увидели, что по сути можем выступать в роли крупного транспортного сервиса. В транспортной части мы реально можем конкурировать с крупнейшими мировыми лидерами этой услуги. Мы очень долго занимались сокращением транспортных затрат, знаем все инструменты, имеем опыт работы как в России, так и за рубежом, смотрим на сервис комплексно. Это дает нам реальное преимущество. Стоимость нашей услуги по сравнению даже с крупными транспортными компаниями, которые много лет работают на рынке (такими,
как, например, Steinweg и Access World,бывший Pacorini) и яв-
ляются очень эффективными, вполне конкурентоспособна. Поэтому уже в текущем году мы планируем взять в таймчартер первое судно, например. Это позволит нам не только
58
организовать транспортировку собственной продукции, но и заработать на оказании данной услуги сторонним заказчикам.
Мы имеем богатый опыт работы на рынке, все необходимые компетенции, что дает нам серьезный задел. Оказание услуг третьим лицам в тех случаях, когда это целесообразно, позволит снизить наши затраты и сократить себестоимость. И это является одним из ключевых направлений, в которых мы хотим развиваться.
Сегодня у нас существует порядка 600 точек поставок готовой продукции по всему миру. Во многие из них поставки уже осуществляются по принципу door to door, иначе говоря, мы предоставляем весь комплекс услуг конечному потребителю.
–Какие еще востребованные услуги в сфере транспорта и логистики может сегодня оказывать РУСАЛ сторонним заказчикам?
–Есть несколько тем, которыми мы активно занимаемся. Например, в этом году намерены организовать самостоятельный экспедиторский сервис в Новороссийском порту в части глинозема и, возможно, готовой продукции. Мы достаточно много занимаемся этим вопросом, усиливаем наши компетенции в области таможни, портов, логистики и т.д. Нам это интересно. Мы понимаем, что могли бы стать экспедитором и в части морских контейнеров.
Лучше меньше, но чаще
–Какие направления приоритетны для вашей дирекции на внешних рынках? Где Компания намерена проявлять повышенную активность?
–Сегодня у нас существует порядка 600 точек поставок готовой продукции по всему миру. Во многие из них поставки уже осуществляются по принципу door to door, иначе говоря, мы предоставляем весь комплекс услуг конечному потребителю. Такой подход отработан с покупателями в Турции, на рынках Европы и Юго-Восточной Азии. Меняются и подходы: мы переходим на отправку продукции в контейнерах, зачастую небольшими партиями при более частых поставках. Поэтому особое значение придается таким требованиям, как срок по-
59
ставки, дисциплина выполнения заказа и т.д. Раньше такого не было.
Мы и дальше собираемся проявлять активность на территориях других государств. Сегодняшнее перераспределение рынка продаж позволяет нам по-другому взглянуть на конкуренцию в этом секторе, чтобы занять в нем свою нишу.
–Одна из самых напряженных ситуаций связана с контейнерными перевозками. Отправка продукции заказчику в 20футовом контейнере – это, по сути, точечная доставка. Сегодня РУСАЛ сосредоточен на том, чтобы максимально перейти на работу с конечным потребителем, часто это можно сделать только с помощью контейнерных перевозок. За последние три года их объем вырос втрое. В то же время российский рынок потребления как раз показывает совершенно обратную тенденцию, импорт существенно сократился – на 40% за два года. При этом контейнеры в нашей стране появляются после выгрузки продукции, которая поступает по импорту.
Таким образом, на внутреннем рынке образовался острейший дефицит контейнеров. Конечно, можно купить порожний контейнер где-нибудь в Японии, привезти, например, в Красноярск, загрузить и отправить потребителю. Но он выйдет «золотым», никакая маржа не сможет окупит все эти затраты. Такая ситуация неизбежно приводит к проблемам с качеством. Из-за дефицита мы вынуждены брать любые контейнеры, какие только прибывают в Россию. А затем получаем рекламации: ржавчина, грязь, мусор и т.п. Порой контейнеры находятся в непригодном состоянии, и нашим предприятиям приходится приводить их в порядок, ремонтировать – только чтобы обеспечить наличие товарного средства и доставку продукта потребителю.
–Насколько в таком случае перспективны для России, и РУСАЛа в частности, контейнерные перевозки, если они сопряжены с такими трудностями?
–Сам по себе рынок доставки в контейнерах характеризуется более высокой сохранностью продукции, ее качеством. При отправке металла в контейнере на него приходится меньшее количество операций, сведена к минимуму вероятность каких-то повреждений, внешних воздействий. Поэтому такой
60