способ более безопасный, хотя со временем он становится все более затратный в силу факторов, о которых я уже сказала. Снизить их влияние поможет наше вхождение в операторский, экспедиторский бизнес в части морских контейнеров. Мы стараемся получить эту компетенцию, пытаемся самостоятельно оборачивать контейнеры. Это позволит нам быть более чувствительными к рынку, получить преимущества в плане услуги и ее стоимости, гарантирует более высокое качество.
Мы действуем по двум направлениям. Во-первых, стараемся заключить прямые договоры с линиями напрямую и по сути будем выступать в роли экспедитора. То есть договариваться с железнодорожным перевозчиком, с морской линией и организовывать всю перевозку. Мы планируем выстроить эту работу внутри РУСАЛа. А во-вторых, хотим организовать эту услугу от отдельного юридического лица. Здесь мы взаимодействуем с одним из наших партнеров – компанией РТК, которая профессионально оказывает услуги по оперированию подвижным составом. Мы посмотрим, какое из направлений окажется более эффективным, и в результате туда и перераспределим наши объемы.
–Работа, о которой вы рассказали, ведется параллельно с формированием новой структуры дирекции по транспорту и логистике. Каких еще изменений следует ждать?
–Мы реструктуризируем часть направлений, пытаемся идти в динамике или в трендах современности. Планируем создать региональное операционное подразделение в Красноярске, как большинство представителей транспортного сектора РФ. В рамках дирекции усилим функцию долгосрочного планирования, инвестиций, стратегического видения перспектив своего развития. Более четко будут сформулированы функции отдельных проектов – в части контроля процессов, жесткой постановки целей и сроков. Собираемся формализовать нашу проектную деятельность, вывести в отдельные единицы управление проектами. Надеюсь, что уже к ноябрю у нас будет утверждена новая структура, которая охватывает основные направления.
61
Источник: Никитина М. До двери заказчика: Как организована транспортная логистика РУСАЛа / Вестник РУСАЛа. 2016. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.uppro.ru/library/ logistics/transport/rusal-nikitina.html
Задания для анализа ситуации:
1.Охарактеризуйте проблемы организации и функционирования транспортной логистики РУСАЛА.
2.В чем заключается логистическая стратегия РУСАЛА?
3.Охарактеризуйте систему планирования и координации логистической деятельности РУСАЛА. Какие инструменты планирования и координации деятельности в сфере транспортной логистике вы можете предложить предприятию?
4.Какие показатели используются для оценки эффективности транспортной логистики РУСАЛА?
Случай из практики. Прорыв года: служба снабжения НЛМК рассчитывает на «Профессиональный Оскар».
Для участия в двух номинациях, «Трансформация закупочной функции» и «Кросс-функциональное взаимодействие», еще прошлой зимой в службе начали собирать отзывы о своей работе у коллег, с которыми вместе внедряли изменения на протяжении последних нескольких лет, – вице-президентов и директоров производств внутри Группы. И усилия оказались не напрасными: уже весной стало известно, что Группа НЛМК вошла в число финалистов по одной из 17 номинаций – «Трансформация года».
Что же позволило службе снабжения сделать такой качественный скачок, отмеченный не только внутри группы, но даже и на международном уровне?
«Выстраивать правильную схему закупок – это своего рода путешествие, – рассказывает Бриджеш Кумар Гарг, вицепрезидент по снабжению Группы НЛМК. – Мы начали его еще в 2013 году, но до пункта назначения нам еще далеко. Важно, что на этом пути мы не одни: взглянуть на процессы и ресурсы
62
под нужным углом нам помогают специалисты из мировых консалтинговых агентств».
Пер Кристиан Хонг (Per Kristian Hong) из A.T.Kearney
как раз готов поделиться своими наблюдениями. Еще четыре года назад диагностика службы закупок не утешала: координация между службами нулевая, утвержденных стратегий закупки нет, в автоматизации процессов значительные пробелы, база поставщиков раздута. Есть что исправить и есть куда расти. Здесь решили: чтобы дальше не работать как бог на душу положит, все ключевые процессы – от закупки до платежа – нужно оптимизировать и довести до автоматизма. Это повысит качество услуг. Были определены и другие направления трансформации службы: снижение затрат, четкая функциональная специализация персонала, налаживание связи между техническими службами предприятий Группы. «Мы сделали первый шаг, – комментирует Пер Хонг. – Исправили те ошибки, которые были. Теперь, когда внутри компании все работает как надо, можно выходить и на более высокий, внешний уровень. Уровень взаимоотношений с партнерами». Для этого в московском офисе на Большой Ордынке собрали первую в истории компании международную конференцию поставщиков. На нее пригласили более семидесяти человек из разных стран мира, все – из компаний, с которыми давно сотрудничает Группа НЛМК.
«Отношения – вот что должна выстраивать со своими партнерами лучшая компания в мире, – Бриджеш Гарг, кажется, готов чуть ли не каждого в этом зале записать если уж не в родственники, то в друзья. – Мы должны создать, выстроить некие семейные отношения. По-английски это называется relationship. Так мы сможем достичь нашей цели – стать лучшими».
«Мы пытаемся создать форум, в котором мы могли бы посмотреть на себя со стороны. Ведь одно дело, как мы себя видим, другое дело, как видят нас наши партнеры, – добавляет Анатолий Хебнев, заместитель вице-президента по снабжению. – Здесь очень важно, конечно, соблюсти принципы открытости, прозрачности, демократичности».
63
Эти принципы лягут в основу дальнейших отношений с поставщиками. В идеале должна получиться не столько «куп- ля-продажа», сколько новая система интегрированных, очень тесных взаимоотношений, которые, как и любые отношения, потребуют совместных усилий. Просто ждать заказов с уверенностью в том, что НЛМК – надежный и привлекательный партнер, – не та стратегия, которая пойдет на пользу обеим сторонам. Помимо улучшения качества поставок и услуг, продавцам предлагают сфокусироваться еще и на других направлениях совместной работы: совместном развитии продукта, интегрированном цикле планирования, создании добавочной стоимости. Не забыли и о постоянном обмене информацией.
«Мы разработали последовательную программу действий, направленную на развитие взаимоотношений с поставщиками, от качественного отбора тех, кто отвечает требованиям Группы НЛМК, до обеспечения непрерывного совершенствования нашей совместной работы с поставщиками, и теперь сможем обмениваться информацией максимально быстро и точно, – рассказывает Светлана Лапкина, директор центра компетенций службы снабжения. – Обо всех закупках в Группе наш поставщик сможет узнавать в режиме онлайн, если он, конечно, будет квалифицирован». Речь идет еще об одном новшестве – процедуре оценки работы поставщиков по пяти критериям – от своевременности и точности поставок до разработки совместных инициатив. Тот, кто получит пять баллов по этой схеме, станет считаться лучшим поставщиком. Из таких отличников в итоге и должна сложиться база стратегических партнеров Группы НЛМК: список продавцов, дружить с которыми и приятно, и выгодно. Закончить эту процедуру в службе снабжения планируют к концу года.
Такая революционная схема совместной работы отлично ложится в русло нового стратегического плана развития компании, ведь она включает в себя, кроме всего прочего, еще и более продуктивные отношения с партнерами. С потребителем
– на финальной стадии, когда конечный продукт уже готов к продаже. И в самом начале – с поставщиком, когда Группа НЛМК, наоборот, сама выступает в роли покупателя.
64
Тем временем Бриджеш Гарг демонстрирует собравшимся заключительный слайд своей презентации. Над схемами и графиками взлетает ракета. Переводчики стараются, чтобы гости не упустили ничего из речи вице-президента, но тут все понятно и без слов: служба снабжения Группы НЛМК готова выйти на новую высоту.
Источник: Прорыв года: служба снабжения НЛМК рассчитывает на «Профессиональный Оскар» / Компания НЛМК. №3, 2016. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.up-pro.ru/library/logistics/procurement/oskar- nlmk.html
Задания для анализа ситуации:
1.Охарактеризуйте отличительные особенности логистики снабжения НЛМК.
2.Какие аспекты функционирования логистики снабжения являются ключевыми для НЛМК?
3.Как реализуются функции планирования, контроля и регулирования в сфере логистики снабжения НЛМК?
4.Какие показатели для оценки функционирования логистической системы НЛМК используются на предприятии? Целесообразно ли расширить состав этих показателей? Обоснуйте свои ответ.
65