Материал: Совершенствование мер нематериальной мотивации персонала организации ООО «Строймонтаж»
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
21
что такие затраты в ряде случаев будут существенны. Например, вручение
грамоты оставляет след в памяти сотрудника, но не подрывает финансового
благосостояния организации. Группа методов, требующих инвестиций со
стороны организации, делится на адресные и безадресные методы.
Адресная мотивация предполагает направление действий
руководства в адрес конкретного сотрудника. Сюда относят
19
:
предоставление ссуды;
материальная помощь;
оплата проезда;
оплата путевок;
оплата детского сада для детей сотрудников, предоставление
путевок;
оплата транспортных расходов;
оплата сотовой связи и интернета.
Все это позволяет сотруднику понимать, что в ответ на свою работу и
вложение сил в дело организации сама организация отвечает ему заботой. То
есть проявляется ценность работника, который чувствует себя защищенным
в той социальной среде, в которой он выполняет свои трудовые обязанности.
Безадресная нематериальная форма мотивации представлена следующими
мероприятиями
20
:
предоставление питания;
предоставление фирменной одежды;
организация медицинского обслуживания;
предоставление абонементов для улучшения здоровья;
улучшение рабочих условий;
организация обучения;
проведение корпоративных мероприятий.
19
Дикая Л.Г. Менеджмент: Электронный ресурс Учебник. / Л.Г. Дикая, М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко.
– М.: ИНФРА-М, 2012. // ЭБС КнигаФонд. – Режим доступа: http://knigafund.ru/
20
Ващенко В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предпринимательства в России //
Наука и промышленность России, 2013. - №7. - С.4-6.
22
Все эти методы реализуются в пределах всего коллектива, и работник
в этом случае обеспечен видом определенного нематериального
стимулирования, что позволяет ему также чувствовать заботу о себе со
стороны организации. В отличие от материальной мотивации, которая
формирует финансовое благополучие сотрудников, нематериальная
мотивация больше ориентирована на заботу о сотрудниках, которые
стремятся к тому, чтобы работать в комфортных условиях, чувствовать
заботу и защищенность. Однако, нематериальная мотивация в большей
степени может создавать неравенство в коллективе сотрудников, что может
привести в негативным последствиям
21
. Именно поэтому со стороны
руководства необходимо принятие взвешенных и обоснованных решений в
отношении применения данной группы методов. На рисунке 4 отражены
разновидности реализуемых на практике форм нематериального
стимулирования, обобщающие вышеизложенную информацию.
Рисунок 4 – Формы нематериальной мотивации
Сложность разработки системы нематериальной мотивации
определяется тем, что руководителем должен выбрать тип мотивации,
который подходит конкретному сотруднику. Выбранные методы
21
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2012. –
С. 98
Формы
нематериальной
мотивации
Внутренние
Объявление
благодарности
Поздравления,
поощрения в
нематериальной
форме
Внешние
Награждение
государственными
наградами и
грамотами
Повышение
квалификационного
разряда досрочно
23
индивидуальны, они не могут быть применимы одинаково ко всем
работникам без исключения, так как могут либо дать разный эффект, либо не
проявить эффекта для некоторых сотрудников вообще, именно поэтому
важно определить правила и подходы к разработке системы нематериальной
мотивации. Основные правила разработки системы нематериальной
мотивации определяются в следующих условных формулах.
«Используем множество способов». Чем разнообразнее инструменты
нематериальной мотивации в организации, тем выше вероятность получения
необходимого эффекта и шире выбор в инструментах воздействия на
работников. Также включается в рассмотрение понятие мотивационного
профиля человека, под которым понимаются причины, которые заставляют
его действовать эффективнее, его текущее состояние. «Выбор подходящего
момента». Любая мотивация действенна по принципу «сделал дело –
получил эффект», так как в противном случае теряется ее составляющая,
позволяющая поддерживать интерес работников к достижению
поставленных целей. «Готовность к разным реакциям»
22
.
Данное правило позволяет учитывать тот факт, что люди по – разному
способны реагировать на поощрения и вознаграждения. Мотивация может
быть принята либо с радостью, либо вызывать отторжение, что может
вызвать обратный эффект мотивации. Ориентируясь на эти базовые
положения, в организации при условии использования нематериальной
мотивации должна создаваться четкая система, позволяющая реализовать
этот механизм как инструмент воздействия на работников. Спонтанность в
разработке решений, связанных с нематериальной мотивацией, может
приводить к обратной эффекту и получать результаты, которые не
соответствуют действиям организации в сфере управления персоналом.
Например, мотивация при условии ее ежедневного применения может войти
в обычную практику и восприниматься работниками как простой рабочий
22
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация:
?Электронный ресурс? учебное пособие / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА – М, 2011. // ЭБС КнигаФонд. –
Режим доступа: http://knigafund.ru/.
24
момент, которому не стоит уделять значительного внимания. В то же время,
если мотивация сильно отделена во времени от действия, за которое
необходимо поощрить, то она может вызывать отторжение и
психологическое восприятие человека того, что «про меня забыли, а теперь –
неужели - вспомнили». Поэтому планомерность и системность применения
механизмов мотивации должна быть четко упорядочена. Поэтому для
реализации системы в рамках организации рекомендуется использовать
определенные программы, позволяющие учитывать факторы планомерности
введения в практику
23
. Этапы нематериальной мотивации, включенные в
общую программу действий, выделяются в следующей последовательности.
Этап 1 – принимается решение о введение в действие системы
нематериальной мотивации в организации. В процессе реализации этого
этапа необходимо рассчитать то, насколько организация сможет обеспечить
достойную систему мотивации и издержки на нее. Например, грамоты и
поощрения в виде вывешивания портрета на Доску почета не слишком
затратные, но организация питания, оплата обучения связана с
существенными затратами, которые не каждая организация способна понести
без убытков для себя.
Этап 2 - определяются потребности работников предлагаемых в
рамках системы мотиваторов. Здесь важна ориентация именно на
сотрудников, так как если наблюдается несоответствие, то это может
привести к тому, что работники не будут ценить заботу организации и ее
стремление к поощрению и стимулированию. Определить потребности
позволят системы оценки уровня удовлетворенности сотрудников, которые
позволяют увидеть полную картину о состоянии дел в организации и
определить виды мотиваторов, в которых заинтересованы сотрудники.
Мотиваторы не могут быть одинаковыми для разных категорий
персонала, поэтому необходимо учитывать фактор распределения
23
Козлов А. Человеческий капитал в системе экономических категорий труда // Управление персоналом,
2014. - № 9. - С. 16-26.
25
работников по разным категориям, для каждой из которых применима
собственная система мотивации. Например, если оплата путевок для детей в
детский лагерь со стороны организации и отправка детей рядовых
работников из категории вспомогательного и обслуживающего персонала,
для которых характерен достаточно низкий уровень оплаты труда – это
эффективный мотиватор, определяемый отсутствием возможностей
работников – родителей в оплате путевок, то для руководителей вряд ли
подобная мотивация будет эффективной в силу уровнях их доходов
24
.
Очень эффективно при такой системе не только оценка степени
удовлетворенности, но и разработка тех составляющих мотиваторов, которые
предлагают сотрудники – они актуальных для них. Благодаря этому
организация может располагать таким набором инструментов, которые
позволят задействовать реальные интересы работников. Помимо этого,
удобна практика, при которой работник сам выбирает, что именно будет для
него мотиватором в определенной ситуации, что именно он хочет получить.
В этом случае уровень удовлетворенности существенно повышается, ведь
любой человек ориентирован на что- то конкретное.
Этап 3 - на данном этапе определяются типы достижений в трудовой
деятельности, которые требуют и предполагают использование мотиваторов.
Нельзя поощрять за то, что естественно и входит в рамки трудовых
обыденных обязанностей, так как в этом случае люди могут смотреть на
любое свое трудовое действие, обусловленное должностными
обязанностями, как на подвиг, который требует не только признания, но и
обязательного вознаграждения. Однако, повышение результатов
деятельности, стремление к совершенствованию должны однозначно
поощряться, так как они дают ощутимый эффект для организации.
Этап 4 – утверждается система не материального стимулирования и
выполняется ознакомление работников с пакетом поощрений. В рамках
24
Карташова Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд, - 2013.
- №6. С. 87-89.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/1556