Материал: Стратегическое управление инновационной деятельностью в крупных компаниях

Введение

В 21 веке развитие мирового сообщества всё больше начинает характеризоваться системной интеграцией экономик государств, международной концентрацией капитала, интеграцией мировых рынков и глобализацией хозяйственной деятельности компаний. Важнейшими его факторами становятся научно-технический прогресс и интеллектуализация основных факторов производства. В связи с этим стратегическое значение в государственной политике многих развивающихся стран приобретает инновационная деятельность компаний, содержанием которой является разработка и вывод на рынок новых товаров, разработка и внедрение новых технологий, создание и применение новых знаний.

Цель моей работы заключается в рассмотрении механизмов и инструментов управления инновационной деятельностью.

Для этого я буду вынужден решить следующие задачи:

• 1. теоретически обобщить значения инноваций как конкурентного ресурса в деятельности компаний;
• 2. выявить специфики инновационного процесса и его влияния на систему управления компаниями;
• 3. провести анализ современного инструментария и методов управления НИОКР глобальных компаний.

Типы инвестиций

Три типа инвестиций показаны в сравнении на рисунке 27. Тип А предполагает высокие затраты за короткое время и немедленную отдачу средней величины (как при закупках). Тип D характеризуется задержками отдачи при её более высоком среднем уровне как при (ОКР). Тип R характеризуется относительно мелкими затратами в течение долгого периода, долговременной задержкой отдачи при широкой применимости и потенциально большой величине отдачи (как при НИР).

Рисунок 27 - Денежные потоки для проектов трех типов

Необходимо оценить затраты и прибыли от RDA проектов при определенных условиях. Легчайший путь - оценить потери при уклонении от затрат. Вторым методом оценки значимости проектов RDA является рыночная стоимость нового продукта интеллектуального свойства. Имеется много коммерческих служб, которые обеспечат оценку различных проектов. Третий путь оценки проектов состоит в оценке затрат на наилучший вариант, который может быть обеспечен проектом. Наконец, более субъективная, но часто используемая оценка важности проекта путем опроса старших лиц, принимающих решения (ЛПР). Идеально конвертировать их оценки важности проектов RDA в базу для вычисления значимости проектов.

Рисунок 29 - Инновация как результат взаимодействия сфер НИОКР маркетинга, производства, управления

управление инновационный конкуренция менеджмент

Современная парадигма управления инновационной деятельностью крупных компаний.

Системообразующее значение и экономическое содержание инновационной деятельности компаний

Инновация - это продукт (товар или услуга) научной деятельности, в результате применения которого в производстве происходят коренные изменения, влекущие за собой кардинальные организационные, распорядительные, производственные и технологические преобразования. Инновации выполняют особую функцию в системе воспроизводства - функцию порождения изменений, что позволяет оценить их как источник саморазвития и самоорганизации предпринимательских систем и как важнейший внутренний процесс и структурообразующий элемент [67].

Управление инновациями предусматривает реализацию трех основных задач: 1) реализация инновационной процедуры проекта НИОКР, 2) создание специфических видов ресурсов и управление ими, 3) управление портфелем проектов НИОКР.

Первая задача состоит из этапов, представленных на рисунке 1. Успешная отработка указанной процедуры позволяет получить комплект конструкторской документации для тиражирования новой разработки и снизить риск получения неудовлетворительного результата от коммерческой реализации проекта.

Второй задачей управления инновационной деятельностью компании является создание инновационно-ориентированных видов ресурсов и управление всеми видами ресурсов, выделенных на проект НИОКР. Финансовые ресурсы, расходуемые при отработке программ, представлены на рисунке 2 в виде кривой кумулятивных денежных затрат проекта НИОКР.

Рисунок 2 - Финансовый профиль проекта НИОКР

Третьей задачей инновационного менеджмента является управление портфелем проектов НИОКР. Инновационная активность компаний на практике не ограничивается разработкой и коммерческой реализацией нескольких проектов. Проблема, которая возникает у компаний, решивших продолжить инновационную активность, - это проблема управления потоком проектов НИОКР. Задачей инновационного менеджмента теперь становится также балансировка и управление проектами НИОКР во времени. По существу балансировка портфеля НИОКР означает его ресурсную оптимизацию.

На рисунке 3 представлен пример сбалансированного во времени портфеля проектов НИОКР.

Рисунок 3 - Сбалансированный во времени портфель проектов НИОКР

Результатом инновационной деятельности фирм является не только обеспечение будущих доходов и увеличение инновационного потенциала компании, но и создание возможности для успешной коммерческой реализации результатов инновационной процедуры.

Роль инноваций в глобальной конкуренции

В настоящее время ключевой особенностью мировой экономической системы становится международная концентрация капитала и глобализация хозяйственной деятельности, что позволяет говорить о том, что всё более определяющую роль начинают играть международный капитал, транснациональные корпорации и международные организации.

Под термином "транснациональная", вообще говоря, описывается компания, существенная доля деятельности и рыночные интересы которой находятся за пределами ее собственной страны. Со стратегической точки зрения существует два типа отраслей, в которых конкурируют транснациональные компании: мультилокальная и глобальная. Они различаются по своей экономике и условиям достижения успеха.

В случае мультилокальных отраслей компания следует независимым стратегиям на каждом из своих зарубежных рынков; в то же время проблемы конкуренции она рассматривает безотносительно какого-то конкретного рынка. Каждый зарубежный филиал представляет собой стратегически независимое подразделение, а его оперативная деятельность является, в сущности, автономной. Штаб-квартиры транснациональных компаний координируют финансовые рычаги управления и маркетинговую политику в глобальном масштабе.

Глобальная отрасль "натравливает" всемирную систему производственных и рыночных отношений одной компании на подобную систему другой компании. Компания может устанавливать цены в одной стране в зависимости от того, какого эффекта она хочет добиться в другой стране. Стратегия вырабатывается централизованно. Компания стремится реагировать на конкретные потребности местного рынка, стараясь в то же время избежать снижения эффективности глобальной системы в целом.

Глобализация теперь позволяет фирмам добиваться сравнительных преимуществ за счет таких факторов производства, как сырье, капитал и даже оригинальные научные знания, имеющих место где угодно, и распределять отдельные виды деятельности по разным странам, чтобы получить преимущество дешевого труда или капитала.

Источником инноваций являются в первую очередь знания, которые приобретает компания в ходе своей деятельности. Поэтому приобретение знаний, управление ими и их использование в НИОКР является важной составляющей инновационного менеджмента, который классифицируется как менеджмент знаний. Учитывая стратегический аспект менеджмента знаний, управление знаниями в фирме должно быть прямо ориентировано на закрытие стратегических брешей. На рисунке 6 представлены этапы достижения успеха в глобальной конкуренции, начальным звеном которого являются знания.