Материал: Стратегическое управление инновационной деятельностью в крупных компаниях

Роудамаппинг

Современный метод планирования и прогнозирования деятельности компании называется роудмаппинг - движение по дорожной карте. В начале текущего столетия роудмаппинг был признан как самый эффективный метод планирования, прогнозирования и управления деятельностью глобальных корпораций. Он предусматривает построение так называемых «дорожных карт» - маршрутов развития компании в будущем по основным сферам деятельности: рынок, продукты, технологии, конкуренты и т.п. Главная цель роудмаппинга состоит в идентификации стратегии компании в каждый момент времени и сосредоточении на эволюции предлагаемых товаров. Это позволяет акцентировать управление на вопросах ключевых технологий, которые должны быть разработаны или приобретены, особенностях, которые должны быть реализованы в продуктах для удовлетворения высокотребовательного потребителя или рыночных потребностей. Роудмаппинг, таким образом, связывает маркетинговые характеристики товара с технологией его производства и стратегией компании. Общий шаблон дорожной карты показан на рисунке 18 и состоит из четырех разделов: рынок, изделие, технология и итоги. Каждый представляет собой проработанный и детализированный взгляд высокого уровня на стратегию развития компании.

Рисунок 18 - Общий шаблон дорожной карты

Работа с дорожными картами начинается в направлении «Продукт» и «Технологии», отображая критические этапы в приоритетном порядке. Это концентрирует внимание на жизненно важных областях технологий, наиболее важных характеристиках и свойствах продукта для целевых рынков, недостаточности ресурсов и конкретных технологических решениях. Дорожные карты дают представление внешнего окружения (конкуренты, конкурентоспособные изделия и альтернативные технологии) на том же временном горизонте, что и внутренние планы.

Раздел «Рынок» дорожной карты определяет рыночные сегменты, которые руководство компании нацелено получить в смысле размера, роста и потребительских нужд, а также описывает конкурентную среду, представляя анализ ключевых сил и слабостей конкурентов.

Роудмапинг предусматривает учет прогнозов развития потребителей в смысле их покупательских предпочтений (движителей). Выделяемые сегменты должны быть обоснованно отличны в части их движителей и требований к продукту. Именно этот вид сегментации дает более чистый набор продуктовых приоритетов, согласовываясь с продуктовым и технологическим разделами дорожной карты.

Рисунок 19. Движители потребителей, движители товара и несколько типичных тенденций для ключевых движителей.

Дорожная карта рисков, представленная на рисунке 23, используется для идентификации главных рисков с целью их контроля в ходе реализации дорожной карты. Для этого риски классифицируют на пять категорий в зависимости от того, в каком аспекте они рассматриваются.

Рисунок 23 - Дорожная карта рисков

Дорожные карты позволяют значительно усовершенствовать планирование в дифференцированной корпорации, создавать базы данных уникальных продуктов, их развития, а также технологий, которые могут использоваться в многочисленных продуктах. Дорожные карты делают возможным диалог между потребителями и поставщиками, помогая корпорации быть к ним ближе. Наконец, дорожные карты помогают сосредоточить планирование портфеля и бизнеса корпорации на будущем и обеспечивают последовательную информацию по всему портфелю в качестве исходной информации для принятия решения.

FBS

Есть также и алгоритм отбора проектов НИОКР, разработанный при исследовании искусственного интеллекта и называющийся «поиск фильтрующим лучом» (FBS). FBS относится к классу эвристических поисковых процедур, известных как лучевые поисковые процедуры, базирующиеся на исследовании дерева поиска. Это эмпирическая процедура, которая исследует параллельно различные пути в дереве поиска. Предлагаемый алгоритм можно считать в настоящее время наиболее эффективным, так как в нем визуализируется дерево поиска возможных вариантов решений и включены процедуры отсева менее привлекательных проектов на каждой стадии отбора. Алгоритм «поиска фильтрующим лучом» (FBS) состоит из следующих шагов.

• 1. Генерация исходных узлов как начало процедуры. Узлами являются все исходные проекты, рассматриваемые в ходе селекции
• 2. Узлы ранжируются в соответствии с выходными результатами от лучшего к худшему. Идея заключается в отбрасывании только тех узлов или подмножества проектов, которые соответствуют меньшим результатам. Первым фильтрующим параметром является групповая вероятность успеха.
• 3. Лучшие узлы, полученные при первой фильтрации, снова оцениваются в соответствии со следующим важным фильтрующим параметром. Проекты ранжируются в соответствии с новой целевой функцией. Параметр, используемый для фильтра- минимальное время выполнения работ по портфелю.
• 4. Узлы, прошедшие предыдущие шаги фильтрации, снова ранжируются теперь по самому важному параметру - ожидаемой доходности.
• 5. Следующий уровень поиска состоит из селекции активных ветвей, отобранных на шаге 4. Теперь дерево представляют собой набор «лучших без обсуждения» проектов.
• 6. Узлы проверяются на нарушения ресурсных ограничений.
• 7. Если имеют место какие-либо нарушения ресурсных ограничений, процесс возвращается к шагу 2. Если нарушения отсутствуют, процесс завершается. Алгоритм «поиска фильтрующим лучом» дает некоторое количество различных решений, которые являются наилучшими с позиций установленных целей и ограничений.

Методика FBS позволяют составить список проектов НИОКР, которые с одной стороны, максимизируют ожидаемую отдачу портфеля проектов, вероятность успеха реализации и минимизируют общее время работ. Результаты компьютерного эксперимента показывают, что метод FBS работает лучше традиционного математического программирования.

Инструментарий стратегического менеджмента

Задачи и их решение в управлении инновационной деятельностью крупных компаний

Таблица 10 - Задачи и инструментарий стратегического инновационного менеджмента

Подходы в НИОКР

Глобальная организация НИОКР становится чрезвычайно актуальной задачей, так как компании организуют свои исследовательские лаборатории в различных странах и на различных континентах, распределяя между ними выполнение отдельных проектов НИОКР. Организация глобальных НИОКР зависит от применения одного из базовых подходов. Базовые подходы к управлению глобальными НИОКР приведены в сравнении в таблице 11.

Таблица 11 - Базовые подходы к управлению глобальными НИОКР

Достоинства и недостатки базовых подходов к управлению глобальными НИОКР указаны в таблице 12.

Таблица 12 - Достоинства и недостатки трех базовых подходов к управлению глобальными НИОКР