Материал: 1428
производственных единиц); управленческая структура (функциональные взаимодействия различных структур управления)): тип организационной структуры; основные задачи отделов; достоинства и недостатки применяемой организационной структуры для проектной деятельности; численность работающих.
2. |
Анализ проектной деятельности организации |
|
|
||||
|
|
2.1. Разрабатываемые проекты – описание от 1 до 3-х проектов |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
в завис мости от дл тельности проекта. |
|
|
|
|||
|
|
Оп |
сан е проектов представить в виде таблицы 5. |
|
|
||
|
|
Табл ца 5 – Проекты предприятия |
|
|
|
||
С |
|
|
|
||||
|
е проекта |
Содержание |
Цель |
Период |
|||
|
|
|
|
|
|
выполнения |
|
|
1. |
|
|
|
|
|
|
|
2. |
|
|
|
|
|
|
|
3. |
|
|
|
|
|
|
|
Наименован |
|
|
|
|||
|
|
|
об |
|
|
|
|
2.2. Характер ст ка за нтересованных сторон проектов.
В контексте проектного управления перечень и характеристики
заинтересованных сторон – ключевых участников проекта можно |
|
А |
|
найти в Своде знаний |
управлении проектами PMBoK: менеджер |
проекта; заказчик/пользователь; исполняющая организация; члены команды проекта; команда управления проектом; спонсор; офис управления проектом (PMO).
проекта); Двнешнее окружение проекта, внутренняя среда компании, в
На проект влияют:
внутренние заинтересованные стороны, непосредственно участвующие в реализации проекта (менеджер проекта, команда
управления проектом, члены команды проекта, офис управления
проектами при его наличии, инвесторы проекта, поставщики И
рамках которой реализуется проект (кредиторы компании, акционеры компании, менеджмент компании, бизнес-партнеры компании, сотрудники
компании, будущие поколения, прошлые поколения, представители заинтересованныхсторон,внутрикорпоративныепотребители);
внешнее окружение компании, все бизнес окружение, в котором функционирует организация (внешние потребители, местное сообщество, СМИ, общество в целом, научное сообщество, конкуренты, гражданское общество, органы государственной власти). Для каждой группы лиц, относящихся к заинтересованным сторонам проекта, можно определить их основныеинтересы(таблица6).
31
Таблица 6 -Основные заинтересованные стороны проекта и их интересы
|
Наименование |
заинтересованной |
Основные |
интересы |
заинтересованной |
|
||
|
стороны проекта |
стороны проекта |
|
|
|
|||
|
|
|
1 |
|
2 |
|
|
|
|
|
|
Внутренние заинтересованные стороны проекта |
|
|
|||
|
Менеджер проекта |
Выполнение проекта |
|
|
|
|||
С |
Достижение целевых показателей проекта |
|
||||||
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
Карьерный рост |
|
|
|
|
|
Команда управлен я проектом |
Достижение целевых показателей проекта |
|
|||||
|
|
|
|
Карьерный рост |
|
|
|
|
|
Члены команды проекта |
Будущая защищенность их рабочих мест |
|
|||||
|
ки |
Рост заработной платы |
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
Карьерный рост |
|
|
|
|
|
Офис управлен я проектами |
Сохранение баланса портфеля проектов |
|
|||||
|
|
|
|
Достижение целевых KPI |
|
|
||
|
|
бА |
|
|
|
|||
|
Инвесторы проекта |
Получение запланированной доходности |
|
|||||
|
|
|
|
проекта |
|
|
|
|
|
Поставщ |
проекта |
Выполнение взятых на себя обязательств |
|
||||
|
|
|
|
Четкая постановка технического задания |
|
|||
|
Внутрикорпорат вные за нтересованные стороны проекта |
|
|
|
||||
|
Кредиторы компании |
Своевременная выплата |
обязательств |
|
||||
|
|
|
|
Сохранение текущего уровня риска, |
|
|||
|
|
|
|
выраженного в целевых показателях |
|
|||
|
Акционеры компании |
Рост доходности компании |
|
|
||||
|
|
|
|
Рост дивидендных выплат |
|
|
||
|
|
|
|
Достижениекомпанией |
|
|||
|
|
|
|
Рост стоимости компании |
|
|
||
|
Менеджмент компании |
|
компанией |
целевых |
|
|||
|
|
|
|
показателей KPI |
|
|
|
|
|
|
|
|
Рост размера компенсации |
|
|
||
|
|
|
|
Сохранение |
текущего |
положения |
|
|
|
|
|
|
Развитие компании |
|
|
|
|
|
Бизнес партнеры компании |
Сохранение |
И |
|
||||
|
долгосрочных |
отношений с |
|
|||||
|
Прочие сотрудники компании |
Рост заработной платы |
|
|
|
|||
|
|
|
|
Сохранение рабочих мест |
|
|
||
|
|
|
|
Карьерный рост |
|
|
|
|
|
Будущие поколения |
Создание |
потенциала |
для развития |
|
|||
|
|
|
|
компании в будущем |
|
|
|
|
|
Прошлые поколения |
Сохранение преемственности стратегии |
|
|||||
|
Представители |
заинтересованных |
Улучшение |
положения |
подопечных |
|
||
|
сторон |
|
|
заинтересованных сторон |
|
|
||
|
Внутрикорпоративные потребители |
Выполнение поставленного технического |
|
|||||
|
|
|
|
задания точно в срок Упрощение ведения |
|
|||
|
|
|
|
деятельности |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
32
Окончание табл.6
|
1 |
|
2 |
|
|
|
Внешние заинтересованные стороны проекта |
|
|
|
|
|
Внешние потребители |
Удовлетворение потребностей |
|
||
|
Местное сообщество |
Сохранение |
окружающей |
среды |
|
С |
Модернизация |
окружающего |
|||
пространства |
|
|
|||
|
|
|
|
||
|
МИ |
Создание информационных поводов |
|||
|
Общество в целом |
Улучшение текущего положения |
|||
|
Научное сообщество |
Получение |
материалов |
для |
проведения |
|
|
исследований |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Конкуренты |
Рост их доли на рынке |
|
|
|
|
|
Рост их капитализации |
|
|
|
|
Гражданское общество |
Защита интересов граждан |
|
||
|
общества |
института |
гражданского |
||
|
|
Развитие |
|||
|
Органы государственной |
Выполнение |
требований |
органов |
|
|
власти |
государственной власти |
|
|
|
|
|
Увеличение |
размера |
отчислений в |
|
|
А |
|
|
||
|
|
юджет |
|
|
|
|
|
Поддержка |
реализуемой |
стратегии |
|
|
|
развития |
|
|
|
Характеристику основных |
стейхолдеров представить в виде |
||||
табл. 7. |
|
Д |
|||
|
|
|
|
|
|
Таблица 7 - Характеристика основных стейхолдеров |
|||||
Заинтересованное лицо |
Основные |
интересы |
Степень удовотренности |
|
|
|
заинтересованной |
|
И |
|
|
|
стороны проекта |
|
|
||
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.3. Планирование коммуникаций.
Процесс «Планирования коммуникаций» включает: выявление требований заинтересованных сторон к коммуникациям путем определения видов требуемой информации, формата и частоты распространения информации и ответственных за ее распространение. Входы, инструменты и методы, выходы процесса «Планирование коммуникаций» переставлены на рисунке 1.
33
Необходимо:
1. провести анализ применяемых средств, выявить возможность использования дополнительных средств.
Команда управления проектом может использовать самые разные способы коммуникации, от кратких обсуждений до полноценных совещаний, от обычных письменных документов до материалов (расписаний или баз данных), доступных через Интернет;
|
ВХОДЫ: |
|
|
ИНСТРУМЕНТЫ |
ВЫХОДЫ |
|||
1. |
Реестр |
за |
нтери- |
|
И МЕТОДЫ |
|
||
сованных л ц. |
|
1. Анализ требований |
1. План управления |
|||||
2. |
тратег |
управле- |
коммуникациями. |
|||||
С |
к коммуникациям. |
|
||||||
ния |
за нтер сован- |
|
||||||
ными л цами. |
|
2. |
|
Средства |
|
|||
3. |
Оп сан е |
содержа- |
коммуникации. |
|
||||
ния проекта. |
|
|
|
|
|
|
||
4. |
План |
управлен я |
|
|
|
|
||
проектом |
( |
- |
|
|
|
|
||
ограни |
|
|
||||||
чения |
допущен я). |
|
|
|
|
|||
Рисунок 1.бАПланирование коммуникаций: входы, инструменты и методы, выходы
2. определить какие инструменты и методы используются в процессе «Планирования коммуникаций» на предприятии.
Интерактивные коммуникацииД– многонаправленные коммуникации, когда взаимный обмен информацией идет между
двумя и более и более сторонами (видео- и телефонные конференции, совещания). И
Push-коммуникации – однонаправленные коммуникации отправителя к получателю (письма, пояснительные записки, отчеты, электронные сообщения и тд.), подразумевает только проверку отправки информации и не контролирует ее получение и понимание.
Pull-коммуникации – получатели информации самостоятельно получают к ней доступ через сайты, дистанционное обучение и т.д.
3. определить количество каналов коммуникаций анализируемого проекта/ проектов. Количество каналов коммуникаций проекта рассчитывается по формуле 1:
34
|
|
|
|
, |
|
|
|
(1) |
где КК – количество каналов коммуникаций проекта, шт.; n – |
||||||||
количество участников, чел. |
|
|
|
|
|
|||
С |
|
|
|
|
|
|
||
Тематика индивидуальных заданий по первой производственной |
||||||||
практике: |
|
|
|
|
|
|
|
|
1. |
Оп ш те существующие в организации коммуникационные |
|||||||
Провести |
|
|
|
|
|
|||
барьеры. |
|
|
|
|
|
|
|
|
2. |
Дать характеристику вертикальных, горизонтальных и |
|||||||
диагональных коммуникаций: вид передаваемой информации, |
||||||||
документац онное о еспечение информации, |
наличие обратной связи |
|||||||
и .п. Дать рекомендац и по совершенствованию коммуникационных |
||||||||
потоков. |
|
|
|
|
|
|
|
|
3. |
|
анализ выполнения функций маркетинга в |
||||||
организац . |
Дать |
рекомендации |
по |
совершенствованию |
||||
выполняемых функц й. |
|
|
|
|
|
|||
4. |
Произвести анализ возможностей предприятия, используя |
|||||||
методику SWOT-анализ. Сделать выводы. |
|
|
|
|
||||
5. |
Провести анализ рынка организации, используя вторичную |
|||||||
информацию. |
Дать |
рекомендации организации |
относительно |
ее |
||||
действий на рынке. |
|
Д |
|
|||||
6. |
ПровестибАанализ конкурентной среды организации. Дать |
|||||||
рекомендации по повышению конкурентоспособности. |
|
|||||||
7. |
Выявить основные элементы организационной культуры |
|||||||
предприятия. |
Дать |
рекомендации |
по |
совершенствованию |
||||
организационной культуры. |
|
И |
||||||
|
|
|
|
|
||||
8. |
Составить матрицу ответственности отдела организации |
по |
||||||
выполняемым задачам. Выявить задачи, не закрепленные за |
||||||||
ответственными лицами. Дать рекомендации по закреплению этих |
||||||||
задач. |
|
|
|
|
|
|
|
|
9. |
Составить |
матрицу |
ответственности |
функциональных |
||||
руководителей организации по выполняемым функциям. Выявить |
||||||||
функции, не закрепленные за ответственными лицами. Дать |
||||||||
рекомендации по закреплению этих функций. |
|
|
|
|||||
10. Опишите, результатом каких требований и/или потребностей |
||||||||
являются проекты рассматриваемой организации (требования рынка, |
||||||||
стратегические |
возможности, |
требования клиентов, технический |
||||||
35