Материал: 1610

Величину реального эффекта Эрип от реализации инновационного проекта27 находят по формуле:

Эрип = Вр − (М + П + И) − Н − К,

Сгде Вр − выручка от реализации; Н − налоги; К − проценты за кредит; М – материальные затраты; П − прочие затраты; И − инвестиции.

ностиВ о п р о с 2. Ант кризисное управление предприятием

как действующим и развивающимся

Ант кр з сное управление применяют не только предприятиябанкроты незавбАс мо от того, признаны они таковыми или нет, оно в любых услов ях рассматривается как способ повышения эффектив-

. Ант кр з сное управление следует отличать от финансовой санации, так как перед ним стоят напряженные социальные цели, поэтому оно является олее сложной деятельностью и может осуществляться путем сокращения невыгодных операций, свертывания нерентабельных услуг или видов деятельности, нахождением и освоением новых рынков, спосо ных сделать предприятие рентабельным. Антикризисное управление характеризуется следующими двумя функция-

1)экономия и избавление отДизлишнего имущества – очень распространена, в том числе и на автотранспортных предприятиях, в результате чего понимается как сокращение текущихИиздержек и продажа избыточных активов;

2)налаживание выпуска и реализации конкурентоспособных услуг – предполагает укрепление возможностей предприятия генерировать постоянные доходы от реализации своих услуг.

Антикризисное управление, направленное на рост выручки от реализации, всегда более предпочтительно, чем снижение затрат и распродажа неиспользуемых активов. Оно может быть охарактеризовано как инвестиционное при условии самофинансирования или доступности привлеченного капитала. Одна из разновидностей инвести-

27 Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. – СПб. : Питер, 2001. – С. 146.

46

ционного антикризисного управления – управление на основе инноваций.

Термин «инновация» обычно употребляют, когда хотят представить новый продукт или вид услуг, технологию производства, организационные преобразования или другие нововведения в различных сферах, которые направлены на повышение качества, эффективности, экономичность или способствуют им.

Нововведен я могут быть в качестве объекта или в качестве про-

циональнымибА(организационными). Организационные инновации, как правило, сопутствуют продуктовым и процессным, но могут осуществляться и самостоятельно.

Продуктовые инновации − новинки продукции или услуг. Про-

водства. Д Для автотранспортных предприятий наиболее актуальными и

цессные инновации – внедрение новых технологий, оборудования,

материалов. Институциональные (организационные) − новые формы управления в производстве и сбыте, их цель – повышение эффектив-

ности аппарата и системы управления, совершенствование организа-

ционной структуры управления, повышение результативности произ- И

часто используемыми в деятельности являются институциональные инновации. К ним можно отнести изменения в организационноправовой форме (сдача в аренду водителям ПС), изменения в органи-

зации сбыта услуг (получение заявок от более крупных фирм – диспетчерские услуги) и многое другое.

Сравнивая три вида инноваций, необходимо отметить, что наибольших инвестиций требуют продуктовые инновации. На втором месте – процессные инновации (реконструкция и модернизация). Организационные инновации требуют меньше всего затрат, но они приносят в том числе и отрицательные изменения, связанные с психоло-

47

гическим восприятием сотрудников организационных нововведений. Инновация в качестве процесса связана с большим риском.

Центральным вопросом антикризисного управления являются отношения с кредиторами и местной властью. Отношения с кредиторами важны потому, что в их интересах должен действовать антикризисный управляющий, чтобы погасить долги предприятия в случае банкротства за счет выручки от продажи конкурсной массы. Отношения с местной властью важны потому, что необходимо облегчить осуществлен е соц альной функции – обеспечить функционирование

ков или изменения условий снабженияДи реализации.

Совокупность процессных антикризисных инноваций28 представлена на рис. 9.

Сущность антикризисных инноваций может сводиться к усилению сотрудничества с VIP-клиентами или заказов у тех поставщиков, которые готовы подстраиваться под гибкий график работы клиентов, применять разнообразные формы оплаты, удовлетворять повышенные требования.

При проверке платежеспособности контрагентов по сделкам необходимо осуществить постоянный мониторинг и анализ публикуе-

28 Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций : учебник. – М. : Велби, Изд-во «Про-

спект», 2005. – С. 71.

48

мых финансовых отчетов главных поставщиков и заказчиков, применить угрозу факторинга (предупреждение о передаче третьему лицу права истребовать с него долг или отраженную в сделке сумму). Причем такое лицо обычно может использовать полученное право при условии возмещения просроченной задолженности, а также прямого и косвенного имущественного ущерба.

Инновации в организации работы с заказч ками и поставщиками, нацеленные

на увеличение о ъемов реализации и достижение выгодных условий снабжения

Рис. 9. Процессные антикризисные инновации

Капиталоемкие процессныеДинновации позволяют снизить удельного расход сырья и материалов, топлива и энергии, полуфабрикатов и компонентов, которые, как правило, постоянно дорожают. Это может быть достигнуто за счет:

а) внедрения современной экономичной технологииИ; б) повышения качества работ, снижения брака; в) внедрения импортозаменяющих технологий и др.

49

В о п р о с 4. Консервативный и радикальный подходы к выбору нового сегмента рынка или вида деятельности

Финансовый кризис предприятия может быть преодолен в ре- Сзультате внедрения инноваций29, которые заключаются в освоении

нового рынка услуг или деятельности, если старые нельзя сделать рентабельными путем улучшения соотношения «цена – объем автотранспортных услуг», а также через оптимизацию финансовых пото-

диторамиков от реал зац . Эти потоки выступят основой для погашения кредиторской задолженности и заключения мирового соглашения с кре-

реструктур зации задолженности.

Регулярно осва ваемые продуктовые инновации позволяют

предпр ят бАю выдерж вать наи олее критический вид конкуренции −

продуктовую, заключающуюся в повышении качества и разнообразия ассорт мента автотранспортных услуг, необходимых для глубокого внедрен я на рынок ли увеличения занимаемой доли.

Можно выдел ть два подхода к выбору нового рынка или вида деятельности автотранспортного предприятия: консервативный и радикальный. Радикальный подход30 ориентирован на платежеспособных клиентов, максимизацию о ъема реализации и прибыли по выбираемому рынку ценой прогнозируемого увеличения требующихся ин-

он не дает возможности применятьДнововведения, дающие максимальный эффект, и требует существенных капиталовложений.

вестиций (рис. 10).

Консервативный подход к выбору новой услуги предполагает минимизацию инвестиций и направлен на выбор такого рынка услуг, который можно будет осваивать при незначительных преобразовани-

ях в составе имущества или технологическом укладе. К сожалению, И

В управлении инновациями должен соблюдаться и классический маркетинговый принцип «4Р». Он предполагает единство учета следующих факторов:

продукт (Product) для АТП – автотранспортные услуги;потребитель (Place, т.е. место реализации);

позиция (Position);

плановая цена (Price).

29Чепелева Н.Н. Антикризисное управление на автотранспортном предприятии : курс лекций. – Омск :

СибАДИ, 2007. – С. 58.

30Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций : учебник. – М. : Велби, Изд-во «Про-

спект», 2005. – С. 101.

50