Материал: 5381

142

Разработка программ маркетинга предполагает разработку планов действий для каждого подразделения компании, участвующего в реализации конкретного направления плана маркетинга. Действие - завершающий этап стратегии.

Впрограмме действий должно быть отражено:

-что необходимо сделать;

-какими силами и средствами;

-в какие сроки;

-как будет измеряться результат;

-сколько ресурсов понадобиться.

Обычно руководство разрабатывает также письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения. Подробная структура программ зависит от масштаба деятельности организации, но, в общем, она аналогична всем формальным программам.

Программа действий разрабатывается в соответствии со стратегиями (или основными направлениями). При разработке программы действий необходимо выполнить ряд последовательных операций.

1.Определить необходимые действия и установить порядок их выполнения. Какое из них логичнее поставить на первое место, а какое на последнее.

2.Определить временную последовательность маркетинговых действий. Это важное тактическое решение. Правильно выбрать время, – значит, первенствовать в представлении товара: ввести товар на рынок, когда рынок в наибольшей степени готов к этому; быстро реагировать на стратегию конкурентов, чтобы застать их врасплох. Организация должна понимать, что маркетинговые возможности существуют в течение ограниченного времени и действовать надо соответственно.

3.Установить тип зависимости между действиями. Выделяются действия, решать которые можно независимо друг от друга; действия, связанные последовательной

зависимостью; действия, связанные непоследовательной зависимостью. Традиционно в организациях программа действий или план мероприятий

представляется в укрупнённом виде (табл. 10.2). Таблица 10.2 – План мероприятий

Но для более тщательного планирования и последующего контроля можно использовать следующие формы. Действия, предусмотренные для реализации программы маркетинга, можно представить в виде информационных таблиц (пример приведен в таблице 10.3).

Таблица 10.3 - Информационная таблица

143

В 1-й колонке действия располагаются в порядке, отражающем логическую последовательность процесса управления. Во 2-ю колонку записывают исходную, необходимую для выполнения данных мероприятий информацию.

3-я колонка показывает источники исходной информации для выполнения необходимых действий, т.е. подразумеваются организации, подразделения или отдельные должностные лица, представляющие информацию для выполнения указанных мероприятий. В 4-й колонке назван документ или иной итог, получаемый в результате выполнения соответствующих действий. 5-я колонка содержит исполнителей действий, т.е. подразделений или конкретных должностных лиц, решающих данную задачу и преобразующих в ходе ее решения исходную информацию, а также формирующих итог выполнения данного действия. Может быть и несколько исполнителей. В этом случае необходимо выделить ответственного исполнителя, организующего решение данного мероприятия в целом и отвечающего за качество результата. В 6-й колонке указывается срок исполнения. В 7-ю колонку заносят потребителей документа или результирующего итога – отдельные подразделения или работников, использующих результат выполнения данного действия. Ответственный потребитель качественно оценивает результат выполнения мероприятий. С момента приемки он несет полную ответственность за реализацию решения, зафиксированного в результирующем документе или итоге. В 8-й колонке указываются расходы.

Используя информационные таблицы действий, выполнение которых независимо друг от друга или связаны непоследовательной зависимостью, необходимо сформировать аналитическую модель (см. табл.10.4)

Таблица 10.4 - Вид сводной аналитической модели управления

Цель ее – анализ связей между участниками. В данном случае сводная аналитическая модель является эффективным организационным инструментом для построения системы обеспечения целевых функций структурных подразделений. Строится на основе информационных таблиц и позволяет проанализировать выполнение всех функций управления и построить классификатор работ по исполнителям (см. табл.10.5).

Таблица 10.5 - Классификатор задач для исполнителя

144

Этот классификатор практически представляет собой должностную инструкцию исполнителя, по которой удобно работать специалисту и которая легко контролируется руководителем. Описание состава классификатора аналогично описанию информационной таблицы. Можно также определить степень участия каждого должностного лица и структурного подразделения в выполнении каждого мероприятия.

10.2 Разработка бюджета маркетинга.

Планы мероприятий позволяют сформировать опорный бюджет. В нем маркетинговые программы и мероприятия, включенные в план маркетинга, трансформируются в расходы и доходы. Планируемая прибыль – разница между объемом продаж и валовыми издержками.

При планировании расходов используют два подхода: «снизу вверх» и «сверху вниз». При методе сверху вниз менеджер по товару устанавливает общую смету, определяя сумму расходов на маркетинг, необходимых для достижения намеченных целей по продажам. Затем сумму распределяют между различными элементами комплекса маркетинга.

При использовании метода «снизу вверх» сначала определяют, какие элементы комплекса маркетинга необходимы для реализации стратегии по товару, а затем оценивают смету маркетинга как сумму затрат на разработку товара, рекламу, стимулирование продаж, распределение. Требуемые расходы на маркетинг вычитают из расчетной выручки от продаж, чтобы установить, достигаются ли цели по прибыли. Если цели не достигаются, руководство должно либо сократить расходы на маркетинг, либо отказаться от товара.

Метод «снизу вверх» применяют чаще, т.к. смету маркетинга подсчитать легче. Однако он может привести к чрезмерно высоким оценкам расходов на маркетинг, поскольку каждый элемент комплекса маркетинга оценивается отдельно. Кроме того, может быть затруднена интеграция элементов комплекса маркетинга. Преимущество метода «сверху вниз» состоит в том, что при его использовании вначале рассматривают общую сумму расходов, полученную на основании оценки продаж, поэтому легче предупредить завышение затрат на маркетинг.

Для облегчения составления сметы расходов на маркетинг рекомендуется составлять формы по типу, представленному в табл. 10.6. Затем необходимо все затраты, относящиеся к одной статье бюджета, просуммировать и внести бюджет.

Таблица 10.6 - Стратегия маркетинговой деятельности

Прогноз продаж зависит от маркетинговой деятельности, которую фирма планирует в наступающем году. Прогноз продаж выражается в денежных и натуральных единицах и служит основой для оценки прибыли, полученной в результате реализации стратегий маркетинга.

Методы прогнозирования продаж варьируют по степени сложности от простейших (на основе суждений руководства) до наиболее сложных (на базе статистических моделей). Прогнозы продаж могут также основываться одновременно на мнениях

145

торговых работников, данных о прошлых продажах, опросах покупателей относительно их намерений и пробном маркетинге. Методы прогнозирования вами изучены в курсе «Маркетинговые исследования».

Необходимо отметить, что не существует унифицированной методики составления бюджета, каждая организация использует свой подход к определению статей бюджета на маркетинг и составлению форм отражения в них необходимой информации. Возможный вариант формы бюджета маркетинга приведен в таблице 10.7.

Таблица 10.7 - Бюджет маркетинга

Прогнозы продаж и расходов позволяют оценивать прибыль от товара. При оценке прибыли следует учитывать все расходы: на разработку, производство и маркетинг.

Можно сразу составить годовой бюджет, однако, поквартальный бюджет позволит точнее определить направление работы по выполнению плана маркетинга. Фирма поквартального бюджета маркетинга представлена в таблице 10.8.

Таблица 10.8 - Поквартальный бюджет маркетинга

Подготовленный бюджет представляется на рассмотрение руководства, которое вносит необходимые коррективы. Утвержденный бюджет становится основой разработки планов и графиков поставок комплектующих, выпуска продукции, найма служащих и маркетинговых мероприятий.

Непредвиденные обстоятельства и корректирование при подготовке плана необходимо предусмотреть те события, которые могут произойти не так, как планировалось, а затормозить достижение цели. Поэтому в плане рассматриваются возможности изменений факторов окружающей среды организации и способы снижения возможного ущерба от этих изменений. Если изменения в окружающей среде (например, смена правительства) могут повлиять на выполнение плана, при его