Материал: 5381

151

низким ценам. С другой стороны, организация имеет возможность повысить цены на товары, потребляющие наибольшее количество ресурсов. Преимущество практики учета издержек по видам деятельности состоит в том, что руководство получает исчерпывающую информацию о всех фактических затратах на поддержку отдельных продуктов, покупателей и прочих объектов.

Контроль эффективности

Контроль эффективности проводят с целью определения направлений повышения эффективности маркетинговой деятельности. Он дополняет контроль прибыльности. Контроль эффективности проводят по следующим направлениям:

эффективность торгового персонала; эффективность рекламы; эффективность стимулирования продаж; эффективность распределения.

Стратегический контроль.

Время от времени организации должны полностью пересматривать свои общие маркетинговые цели. Периодически следует переоценивать стратегический подход к рынку. Для реализации стратегического контроля проводят маркетинговый аудит (маркетинговую ревизию). Маркетинговый аудит – это независимое периодическое всестороннее исследование организацией (или ее подразделениями) маркетинговой среды, целей, стратегий и деятельности с точки зрения выявления проблем и скрытого потенциала, а также разработки плана действий по улучшению маркетинга. Исходя из данного определения, предметом аудита являются: контроль информации, контроль целей и стратегий, контроль мероприятий и контроль организационных процессов и структур.

Контроль информации необходим для выявления и проверки всех допущений, лежащих в основе плана маркетинга. Если при планирования были учтены не все необходимые аспекты или ситуация развивается иначе, чем предполагалось, то принятые решения не будут адекватны ситуации. При контроле информации необходимо ответить на вопросы:

Все ли условия, которые могут повлиять на результаты предприятия, обнаружены и продуманы?

Вся ли имеющаяся информация была учтена при принятии решений? Насколько актуальна, надежна и точна информации о ситуации?

Данный контроль облегчает раннее распознавание совершенных или совершаемых ошибок при оценке ситуации, а также обнаружение изменения.

Ревизия целей и стратегий направлена на своевременное обнаружение неточностей и слабых мест в формулировках целей и определении стратегий. Для нереальных целей не существует некачественной стратегии. Цели и стратегии рассматриваются в комплексе, т.к. не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей.

Теоретически каждое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его деятельность. Комплекс «цели-стратегии» задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала.

Цели и стратегии проверяются на непротиворечивость. При ревизии целей целесообразно ответить на следующие вопросы:

Согласованы ли цели маркетинга с целями предприятия? Соответствуют ли цели и стратегии реальной и будущей ситуации?

152

Являются ли цели и стратегии реалистичными и последовательными? Соответствуют ли цели и стратегии маркетинга?

Какие альтернативы были отброшены и по каким причинам?

В заключение вырабатываются рекомендации по устранению выявленных недостатков.

Ревизия мероприятий маркетинга заключается в проверке содержания комплекса маркетинга, размера и распределения бюджета. Следует глубоко проработать структуру комплекса маркетинга. На первом этапе анализа следует оценить реальную структуру комплекса маркетинга, на соответствие сложившейся ситуации. В процессе контроля исследуются следующие обстоятельства:

Соответствуют ли мероприятия маркетинга условиям конкуренции? Соответствуют ли они целям и стратегиям?

Соответствует ли величина бюджета поставленным задачам?

Правильно ли распределен бюджет на различные элементы комплекса маркетинга? Все ли возможные альтернативы были продуманы?

Согласованы ли мероприятия между собой?

Ревизия организационных процессов и структур предназначена для проверки соответствия процессов планирования и контроля условиям ситуации, проверки их целесообразности, а также принятых организационных правил. В ходе контроля процессов необходимо выяснить:

Насколько систематически проводится планирование и контроль? Достаточно ли информации для планирования и контроля? Гарантирована ли координация процессов контроля и планирования?

Оправдывают ли себя методы, применяемые при планировании и контроле? Контроль организационных структур должен проверить организацию маркетинга и

ее связь с другими сферами предприятия. Оргструктура выстраивается в зависимости от целей и стратегий предприятия, условий внешней среды и внутренних условий предприятия. Цель контроля – обнаружение слабых мест, нецелесообразных организационных правил и оптимизация оргструктуры. При осуществлении контроля необходимо ответить на вопросы:

Соответствуют ли формальные и неформальные структуры распределения власти? Соответствуют ли формальные и неформальные коммуникационные структуры? Везде ли квалификация работников соответствует требованиям должности? Соответствует ли оргструктура требованиям рынка и целям предприятия? Достаточно ли хорошо закрепился маркетинг на предприятии?

Соответствует ли структура важнейшим организационным принципам?

При организации и планировании аудита маркетинга необходимо учитывать основные принципы: всеобъемлемость, системность, независимость, периодичность.

Всеобъемлемость заключается в охвате аудитом всей маркетинговой системы, всех видов маркетинговой деятельности.

Системность аудита выражается в упорядочении и охвате внешней среды, внутренней среды маркетинга, функций и всех подсистем маркетинга, разработке плана мероприятий краткосрочного и долгосрочного регулирования маркетинговой деятельности.

Независимость аудита характеризуется возможностью использования различных способов ревизий (самоаудит, перекрестный аудит, аудит вышестоящей организацией, аудит специализированной аудиторской компанией, внешний аудит внутренний аудит и т.д.), выбираемых самостоятельно для объективной оценки эффективности маркетинговой деятельности.

Отдел

маркетинга

маркетологи

Рисунок 10.1 - Этапы развития отделов маркетинга

12.2. Традиционные типы структуры маркетингового подразделения

Сегодня известно бесчисленное множество организационных форм отделов маркетинга: по выполняемым функциям, географическим регионам, товарам, маркам и/или рынкам потребителей.

1. Функциональная организация. Специалисты-маркетологи, отвечающие за выполнение определенных функций, подчиняются вице-президенту по маркетингу, координирующему их действия.

Основное преимущество такой организации – простота управления. Однако при увеличении ассортимента товаров и услуг эффективность данной модели снижается:

-планирование конкретных товаров и рынков при функциональной организации производится неадекватно, т.к. никто ни за что конкретно не отвечает;

-между всеми функциональными службами разворачивается борьба за бюджет и статус (вице-президенту по маркетингу приходится постоянно

155

сталкиваться с противоречащими друг другу требованиями конкурирующих функциональных специалистов).

2.Организационная структура по товарному принципу. Компании, производящие различные продукты и имеющие много торговых марок, часто организованы на

основе управления отдельными товара или марками. Функциональная организация в таких случаях не позволяет контролировать разработку и продвижение товаров. Во главе структуры стоит руководитель, в подчинении которого находятся менеджеры товарной категории, которые, в свою очередь, руководят менеджерами конкретных марок и товаров.

Управляющий товаров или торговой маркой имеет, как правило ассистента/ов и отвечает за планирование и координацию деятельности в отношении своего товарного направления.

Преимущества организации: концентрация усилий на разработке эффективного маркетинг-микс для товаров/марок, быстрая реакция на рыночные проблемы. Кроме того, эта организация позволяет быстро готовить молодых руководителей.

Недостатки. Большое внимание финансовым показателям в краткосрочной перспективе.

Организационные структуры по товарному принципу продолжают использоваться многими компаниями, несмотря на рост тенденции к внедрению структур, ориентированных на процессы.

Для планирования новых товаров создаются экспериментальные рабочие группы и рабочие группы по разработке нового товара.

Экспериментальная рабочая группа может формироваться на базе отдельного подразделения или даже компании, специально учрежденной для продвижения нового товара или реализации новых идей и подходов к ведению бизнеса. Примеры создания товаров такими группами: самолет Boing 747, персональные компьютеры IBM, товары компании Xerox (за исключением копировальных аппаратов). Преимущества группы: высокая степень гибкости и быстрая реакция. Деятельность этих групп связана с межфункциональным сотрудничеством, а их участники посвящают проекту группы все свое рабочее время. Кроме того, по окончании проекта или в силу необходимости такая группа может быть расформирована. Участники группы заинтересованы в успехе проекта, т.к. это открывает возможности дальнейшего карьерного роста.

Рабочая группа по разработке нового товара схожа с экспериментальной рабочей группой тем, что включает в свой состав специалистов различных функциональных отделов, работающих над созданием нового товара. Такая группа имеет достаточно полномочий по выбору руководителя группы, установлению рабочих процедур и разрешению конфликтов. Подобная группа формируется для осуществления определенного проекта, однако по его завершении она может продолжить свою работу, развивая достигнутый успех.

Задача временного подразделения заключается в том, чтобы задать первоначальное направление действий для успешного выхода нового товара на рынок.

3. Организационная структура по рыночному принципу используется в случае, если компания обслуживает несколько целевых рынков, а характеристики потребителей во многом обуславливают тип орг. структуры маркетингового подразделения. Основное преимущество такой структуры заключается в ориентации на потребителя. Обращение к подобной структуре чревато потенциальным конфликтом, если при этом компания будет пытаться сохранить ориентацию на свои товары. Некоторые компании учреждают должности управляющих по рынку и формируют штат торгового персонала с учетом потребностей определенных типов потребителей. Функции управляющего по рынку во многом аналогичны функциям управляющего