Материал: 5381

156

товарным направлением, однако предполагают при этом ответственность за планирование и исследования рынка, рекламу и координацию действий торгового персонала. Торговое подразделение при таком подходе формируется с учетом характера отрасли, количества потребителей, способов использования товара или любых других признаков, позволяющих достичь специализации по различным сегментам потребителей. Обращение к организационной структуре по рыночному принципу целесообразно при наличии следующих условий: обслуживание нескольких целевых сегментов одной СЕБ; значительные расхождения запросов покупателей в рамках целевого рынка; закупки больших объемов товара каждым существующим потребителем.

4. Матричная организационная структура. В основе этого подхода лежит ориентация как на предлагаемые компанией товары, так и на обслуживаемые ею рынки (рис. 2). Локализация торгового персонала осуществляется по территориальному принципу, а ориентация на товар поддерживается управляющими товарным направлением. Помимо взаимодействия с торговыми представителями, управляющие товарным направлением координируют рекламную деятельность и рыночные исследования.

Глава маркетингового подразделения

Товар 1

Товар 2

Товар 3

Товар 4

Рисунок10.2 - Матричная организационная структура

Безусловно, существуют различные варианты матричной структуры. Например, внутри регионов сбыта (рис.10.2) торговый персонал может быть организован согласно типам товара или группам потребителей. Кроме того, функции в отношении

157

маркетинговой деятельности могут осуществляться для каждой товарной категории раздельно, как например назначение управляющего по рекламе товара 2.

Комбинированный подход достаточно эффективен, поскольку позволяет учесть влияние различных внешних факторов, а также обладает большей гибкостью в сравнении с другими традиционными подходами.

Основной недостаток такого подхода заключается в рассредоточении ответственности и полномочий. Управляющие по рынкам и товарам сетуют, как правило, на недостаточную степень контроля в отношении некоторых маркетинговых функций, притом, что ответственность за их результаты лежит всецело на них. Тем не менее, популярность матричной структуры свидетельствует о значительном превосходстве её преимуществ над недостатками.

5. Корпоративная роль маркетинга. Важным организационным моментом для компаний, имеющих несколько СЕБ, является решение относительно целесообразности создания корпоративного маркетингового отдела и определение его роли и полномочий. Специалисты предлагают три варианта таких полномочий.

Оказание маркетинговых услуг как для компании в целом, так и ее отдельных СЕБ.

Контроль или наблюдение за осуществлением маркетинговой деятельности в СЕБ.

Консультации руководства компании.

Маркетинговые услуги включают в себя поиск рекламных площадей, проведение маркетинговых исследований, оказание помощи в процессе планирования и другие виды поддержки.

Контроль затрагивает вопросы ценообразования, создания новых товаров, разработки системы поощрений торговых агентов, а также относится к другим маркетинговым мероприятиям.

Консультации связаны также с оказанием профессиональных маркетинговых услуг, таких как анализ рыночных сегментов, планирование новых товаров, разработка маркетинговой стратегии.

Преимущества корпоративного маркетинга заключаются в экономии расходов на маркетинг, достигаемый за счет масштабов деятельности, ориентацией на долгосрочные перспективы деятельности компании. Однако централизованно организованные рекламные кампании или маркетинговые исследования могут быть не связаны с текущей маркетинговой деятельностью, возникают трудности в координации рекламы и маркетинга.

Подчиняясь тенденции к децентрализации, компании постепенно делегируют полномочия корпоративного маркетингового подразделения маркетинговым службам своих СЕБ.

Решение о централизации или децентрализации маркетинга в корпорации зависит от орг. структуры самой организации. Так, вертикальные структуры компании предполагают использование централизации в управлении, горизонтальные – децентрализации. Кроме того, корпоративная роль маркетинга зависит от характера и масштабов экономической деятельности компании. Вопросы маркетинговой стратегии решаются, как правило, на уровне отдельной единицы бизнеса или товарного направления. Тем не менее, высшему руководству крайне важно иметь в своем составе специалистов в области маркетинга. Создание корпоративной стратегии рыночной ориентации предполагает активное участие в этом процессе профессионалов в области маркетинга.

В западных странах руководство успешных компаний вводит должность вицепрезидента, ответственного за маркетинг.

159

Трансформация вертикальной структуры. Реструктуризация, как известно,

предполагает изменение оргструктуры компании. При этом компанию следует рассматривать как совокупность взаимосвязанных процессов, а не как набор отдельных функциональных подразделений, таких как отдел исследований и разработок, производства, маркетинга и финансов. Поскольку в большинство процессов вовлечено несколько подразделений компании, основным структурным компонентом компании становится ее процесс, а не отдельная функция. Рассмотрим для примера процесс «размещения и выполнения заказов». В данный процесс вовлечены отделы производства и маркетинга. Рабочая группа по обслуживанию этого процесса осуществляет мониторинг, анализ и корректировку процесса выполнения заказов потребителей. В состав рабочей группы входят сотрудники, деятельность которых направлена на осуществление задач указанного процесса.

Команды, организованные вокруг процесса, могут быть постоянными или временными, которые создаются на период выполнения определенной задачи (в случае проектного управления). Оплата труда, признание, профессиональный интерес и продвижение построены на командных принципах. Для эффективного функционирования команды все члены ее должны быть в общих чертах знакомы со всеми этапами процесса и разделять обязанности до полного решения задачи. Из данной идеи выросла концепция горизонтальной корпорации. Ключевые элементы в развитии горизонтальной корпорации следующие:

Построить компанию вокруг ее основных процессов со специфическими рабочими целями. Назначить «хозяина» для каждого процесса.

Сократить до минимума деятельность по каждому процессу; упразднить работы, не приносящие дополнительной потребительской ценности; комбинировать разрозненные задачи и использовать как можно меньше команд для осуществления процесса в целом.

Новые организационные формы. Примером новой организационной формы является структура так называемой рыночной коалиции. Она включает в себя центр управления, горизонтально связывающий некоторое число узкоспециализированных компаний. Ядро структуры – функционально специализированный отдел маркетинга, координирующий работу сети независимых подразделений, которые осуществляют функции: разработка технологии производства, техническое обслуживание и производство товара. Некоторыми признаками структуры рыночной коалиции обладают несколько японских компаний. Примером подобной организации является структура Bombay Company, поставщика одной из розничных сетей США. Эта компания имеет широкую сеть специализированных поставщиков мебельных комплектующих. Эти комплектующие доставляются в сборочный цех компании и после сборки поступают в сеть ее розничных магазинов.

Рыночная коалиция является примером сетевой организации. Такая организация состоит из группы независимых компаний, объединенных для достижения общей цели, и включает в себя координатора сети и несколько ее элементов, специализирующихся, как правило, на выполнении определенных функций. Основные причины создания сетевой организации служит стремление компаний использовать умения и ресурсы участников сети.

12.4. Выбор организационной структуры

Выбор орг.структуры обусловлен влиянием рыночных факторов, внешним окружением, характеристиками и потенциалом компании, а также преследуемой компанией маркетинговой стратегией. Оптимальная оргструктура обладает следующими характеристиками.

160

1.Оргструктура должна соответствовать целям стратегического маркетингового плана. Так, если план предполагает концентрацию усилий на рынках или товарах, то оргструктура должна это учитывать.

2.Успешная реализация планов предусматривает координацию деятельности как в рамках комплекса маркетинговых мероприятий, так и в работе разных отделов или подразделений компании. Чем более специализированными становятся различные отделы службы маркетинга, тем более вероятны затруднения в координации и взаимодействия между ними.

3.Специализация в отношении маркетинговых функций способствует большей их эффективности. Примером тому является централизованный отдел рекламы, позволяющий добиться большей эффективности при меньших издержках, нежели создание рекламных отделов для каждой категории товара. Специализация также помогает достичь более высокого уровня технической компетенции. Например, специализация торгового персонала по категориям товара или областям их применения позволит торговым представителям оказывать клиентам техническую поддержку с помощью консультаций.

4.Организационная структура должна быть создана таким образом, чтобы уровень ответственности управляющего за конечные результаты был пропорционален степени его влияния на них. Хотя подобное условие трудновыполнимо, его следует учитывать при выборе оргструктуры.

5.Наконец, одним из недостатков компаний со сложной и крайне разветвленной оргструктурой является утрата гибкости. Компания должна обладать достаточной гибкостью, чтобы иметь возможность адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям.

Поскольку некоторые из этих характеристик обнаруживают взаимные противоречия, выбор организационной структуры предполагает определение приоритетов и нахождение компромиссов между противоречащими требованиями к структуре.

Далее рассматриваются некоторые концепции организационной структуры. Затем рассматривается характер взаимодействия службы маркетинга с другими отделами компании.

Концепции организационной структуры Характер организации комплекса маркетинговых мероприятий отражается на

результатах реализации стратегии в целом. В качестве примера рассмотрим четыре основные концепции организационной структуры, описанные в табл. 10.1 заслуживают внимания ситуации использования и характеристики каждой из них. Поскольку реальная ситуация может предполагать обращение к двум типам структур, это потребует выработки компромиссного варианта. Определенный тип организационной структуры может значительно упростить задачи, связанные с осуществлением некоторых функций. Так, бюрократическая структура способствует выполнению повторяющихся процедур, таких как бронирование и заказ авиабилетов по телефону. Проведя анализ задач, а также связанных с ними условий, руководству следует определить приоритетные функции. Например, это может быть выполнение разовой задачи и достижение ощутимой эффективности в краткосрочной перспективе, или адаптация и получение