Материал: Актуализация мотивационной политики современной организации (на примере организации ТОО "Кристалл")
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
79
– должна учитывать передовой опыт и последние тенденции в данной
сфере управления персоналом;
– не должна иметь перекос либо в сторону только материальной
мотивации, либо в сторону нематериальной мотивации;
– не должна стать формальной или забюрократизированной;
– должна быть понятна каждому сотруднику компании;
– должна быть увязана не только с кадровой стратегией, но и с общей
стратегией, а также миссией и ценностями компании.
Предлагается актуализация мотивационной политики ресторана
«Кристалл» по двум направлениям:
1) совершенствование системы материального стимулирования
посредством внедрения KPI для расчета заработной платы сотрудника;
2) расширение способов нематериального стимулирования
сотрудников
Совершенствование системы материального стимулирования
предлагается посредством внедрения KPI для расчета заработной платы
сотрудников.
Успех ресторана – это совокупность энтузиазма, мотивации и
поощрения среди сотрудников заведения. Когда работники мотивированы
для работы в команде, они чувствуют себя независимыми и становятся более
продуктивными.
Первое, что рекомендуется использовать – это разделение прибыли,
очень действенный мотиватор, который позволяет персоналу сознательно
принимать участие в бизнесе. Каждый работник понимает, что чем больше
заработает заведение, тем больше и будет его зарплата на конец месяца/года.
Поощряя успехи своей команды таким образом, руководитель мотивирует
каждого ее члена, и добавляете чувство ответственности за достижения
общих целей.
В этой связи, предлагается внедрить систему ключевых показателей
эффективности для сотрудников.
80
Система мотивации на основе KPI позволит ресторану «Кристалл»:
- контролировать текущие и долгосрочные показатели деятельности
организации;
- оценить личную эффективность каждого сотрудника и ресторана в
целом;
- ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;
- управлять бюджетом фонда оплаты труда и сократить время на его
расчет;
- обеспечить коллективную и индивидуальную ответственность за
результаты деятельности предприятия.
Ключевые показатели эффективности и способы их оценки должны
быть конкретизированы по категориям работников. Система ключевых
показателей эффективности для ресторана должна быть создана с учетом
специфики ресторанного бизнеса. Однако принципы построения этой
системы мотивации одинаковы, что делает ее универсальной и удобной в
применении.
Главная задача руководства «Кристалл» грамотно сформулировать и
рассчитать показатели, сделать их понятными для сотрудников и удобными в
оценке. Разумеется, не стоит забывать о постоянном мониторинге
эффективности применяемых показателей, при необходимости проводится
их корректировка или замена.
В основе методики лежат две теории - идея контроля и пересмотра
целей и управление по целям. Суть теорий сводится к возможности
предвидения результатов по поставленным целям и планирования их
достижения за счет выполнения KPI.
Система применяется для того, чтобы работники, выполняя текущие
обязанности, не забывали о намеченных целях. При выполнении KPI
работники будут вознаграждены, что является сильным мотивирующим
фактором.
81
Как было отмечено в первой главе настоящей работы, люди наиболее
мотивированно действуют тогда, когда полагают, что их действия приведут к
достижению желаемой цели. Поэтому руководству ресторана «Кристалл»
необходимо увязать цели ресторана и цели сотрудников таким образом,
чтобы достижение личных целей было возможно только через достижение
целей ресторана.
Эффективной система KPI будет, только если правильно определены
цели компании, рассчитаны и обоснованны все коэффициенты, разделена
ответственность за достижение целей между исполнителями, система учета
позволяет посчитать все расчетные формулы KPI, данные достоверны,
показатели привязаны к иным мотивирующим средствам, принятым в
компании.
Необходимо также обеспечить то, чтобы плановые задания были
достижимы для всех, а не только для успешно работающих сотрудников.
Необходимо установить пороговый уровень достаточно низко, но со шкалой
роста для тех, кто может добиться больших успехов.
Кроме того, одна из важнейших задач при внедрении системы KPI - не
допустить негативного отношения к ней со стороны сотрудников. Рядовому
сотруднику надо понимать, что система ключевых показателей
эффективности - не выдумка начальника, а элемент стратегической политики
ресторана.
Для этого, необходимо привлечь сотрудников при разработке
критериев KPI, а также оповестить сотрудников о запуске системы
приблизительно за три месяца до этого. Тогда персонал успеет изучить
специфику оценки деятельности исходя из KPI.
Для этого рекомендуется использовать собрания персонала, совещания
по организации сбыта, брифинги рабочих групп, электронную почту и
информационные бюллетени для того, чтобы донести предлагаемую схему
вознаграждений до сотрудников.
82
Предлагается следующая система KPI для персонала ресторана
«Кристалл», отраженная в таблице 13. Значения коэффициента KPI
представлены в таблице 1 первой главы настоящей работы.
83
Таблица 13
Ключевые показатели эффективности сотрудников
№
Должность
KPI 1
Вес
KPI
1
KPI 2
Вес
KPI 2
KPI 3
Вес
KPI
3
Источник информации
1
Генеральный
директор
Достигнутые
цели
50%
Реализованное
видение
30%
Сокращение
текучести
персонал
20%
Весь реестр отчетов
2
Шеф-повар
Меню по ТЗ
50%
Собранная
отчетность с
подчиненных
30%
Бесперебойная
работа кухни
20%
Контрольный лист
наблюдения (КЛН), ABC-
анализ блюд, опросы
гостей каждую вторую
неделю
3
Коммерческий
директор
Выполненный
план продаж
50%
Оптимизация
расходов
30%
Бесперебойная
работа
20%
Бухгалтерская и
финансовая отчетность
4
Главный
бухгалтер
Соблюдение
финансового
плана
50%
Отсутствие
штрафов за
нарушение норм
бух
законодательств
30%
Отсутствие
претензий и
замечаний со
стороны
проверяющих
органов
20%
Бухгалтерская и
финансовая отчетность
5
Администратор
Выполненный
план продаж
50%
Собранная
отчетность с
подчиненных
30%
Бесперебойная
работа
ресторана
20%
Отчет по выручке, КЛН
6
Повар
Соблюдение
стандарта
отдачи
50%
Соблюдение
стандарта
чистоты
30%
Отсутствие
брака и
возврата блюд
20%
КЛН, Отчет по
контрольным столам, отчет
по времени отдачи
7
Официант
Соблюдение
плана по
среднему чеку
50%
Соблюдение
плана в %
чаевых
30%
Соблюдение
стандарта
обслуживания
20%
Отчет по отклонениям
плана, отчет по
контрольным заказам, чек
лист и КЛН
8
Бармен
Соблюдение
списка
50%
Соблюдение
кассовой
30%
Соблюдение
стандарта
20%
КЛН, Отчет по стоп листу,
отчет по отклонениям от
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/2595