Материал: Актуализация мотивационной политики современной организации (на примере организации ТОО "Кристалл")
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
84
«должно быть»
дисциплины
отдачи и
чистоты
списка, чек-лист открытия
и закрытия, отчет по
контрольным заказам,
контрольный перерасчет
9
Экспедитор
Выполненная
заявка с
плановой
ценой
50%
Своевременность
выполнения
заявка
30%
Количество
поврежденного
товара при
доставке
20%
Количество накладных с
расхождением цен, отчет
по проценту недовоза
10
Уборщица
Выполнение
поручений
администратора
по уборке
помещения
50%
Своевременное
обеспечение
чистоты
помещения
30%
Отсутствие
порчи
имущества
ресторана
20%
КЛН
11
Посудомойщица
Выполнение
поручений
шеф-повара
50%
Своевременное
обеспечение
чистоты
кухонной зоны
30%
Отсутствие
поломок
кухонной и
столовой
посуды
20%
КЛН Чек-лист открытия,
график уборки
12
Охранник
Отсутствие
конфликтных
ситуаций
50%
Отсутствие
материального
ущерба
ресторана
30%
Отсутствие
краж чужого
имущество
посетителями
20%
КЛН
13
Гардеробщица
Чистота
гардеробной
зоны
50%
Отсутствие
жалоб клиентов
30%
Отсутствие
потери/
поломки
номерков
20%
КЛН
85
Тогда учитывая формулу 4, представленную в третьем разделе первой
главы настоящей работы (ЗП = ФЧ + План ПЧ * (KPI1 * ВесKPI1 + KPI2* ВесKPI2
+KPI3* ВесKPI3), совокупная заработная плата сотрудников будет
представлена следующим образом (таблица 14).
Таблица 14
Расчет заработной платы сотрудников
№
Должность
Фиксиров
анная
часть
Перемен
ная
часть
Итого при 100%
выполнении KPI
На 12
мес. на 1
чел.
На 12 мес. на
всех
сотрудников
1
Генеральный
директор
250
200
450
5400
2
Шеф-повар
200
110
310
3720
3
Коммерческий
директор
200
110
310
3720
4
Главный
бухгалтер
150
70
220
2640
5
Администратор
100
70
170
4080
6
Повар
70
40
110
6600
7
Официант
70
40
110
10560
8
Бармен
70
40
110
3960
9
Экспедитор
90
40
130
3120
10
Уборщица
40
20
60
1440
11
Посудомойщица
40
20
60
1440
12
Охранник
40
20
60
1440
13
Гардеробщица
40
20
60
1440
Итого
49560
Как видно по таблице 14, предлагаемое внедрение системы KPI
предусматривает увеличение фонда оплаты труда сотрудников. Так, если в
2018 году данный показатель составлял 45 390 тыс. тенге, то предлагается
его повысить на 9% до 49 560 тыс. тенге. Так, фонд оплаты труда
руководящего состава останется на прежнем уровне, а служащих и
86
техперсонала увеличится на 10% и 25% соответственно. Таким образом,
будет удовлетворены ожидания сотрудников по увеличению заработной
платы, и они не будут препятствовать внедрению новой системы расчета
заработной платы.
Параллельно с внедрением системы KPI, рекомендуется подготовить и
утвердить документы, регулирующие взаимодействие структурных
подразделений и их основные функции по управлению нормированием
труда.
Как видно по таблице 13, одним из основных источников информации
по достижению ключевых показателей эффективности должен стать
контрольный лист наблюдения (КЛН). КЛН является инструментом
контроля.
КЛН заполняет генеральный директор, администратор и/или шеф-
повар, находящийся в этот день на смене, на официантов, барменов, поваров,
техперсонала по исполнению их обязанностей.
В течение месяца каждый сотрудник должен быть оценен не менее 1
раза раз. При составлении графика работы сотрудников администратор
расписывает и график заполнения КЛН. В нем указываются ФИО
администратора и сотрудника. После проведения КЛН в конце смены
администратор заносит результаты КЛН в реестр КЛН.
Время наблюдения за работой сотрудников составляет 25 минут – КЛН
заполняется в динамике. После заполнения КЛН проверяющий должен
получить подпись сотрудника. В случае необходимости (если есть пункты с
оценкой «0»), по факту заполнения или в конце рабочего дня необходимо
провести с сотрудником беседу на предмет несоответствия стандартам
работы.
В беседе нужно опираться на стандарты обслуживания или
должностные обязанности. При проведении беседы оценивающий в первую
очередь должен отметить успехи сотрудника, похвалить за хорошо
87
выполненную работу и только потом дать ему рекомендации по улучшению
качества работы.
После заполнения КЛН хранится в папке КЛН в отдельном файле
каждого сотрудника в течение трех месяцев. Это необходимо для проведения
аналитической работы руководителем и осуществления оценки работника.
Кроме того, КЛН является инструментом наставничества, так как
заполняя КЛН и давая обратную связь сотруднику, руководитель должен
преследовать цель улучшить показатели работы, а не только и не столько
фиксировать нарушения.
Если сотрудник будет знать, что его могут ругать за плохие показатели,
отмеченные руководителем в КЛН, и не хвалить за успехи, у него возникнет
психологическая защитная реакция, которая является недопустимой.
Сотрудник будет стараться работать хорошо и в полном объеме
выполнять свои обязанности только в момент контроля его работы (и, в
частности, во время заполнения КЛН), тогда как при отсутствии контроля
будет показывать более плохие результаты, зачастую делая это намеренно,
назло руководителю.
Поэтому крайне важно научиться правильно давать обратную связь, не
критиковать, обсуждать только факты, а не личность сотрудника, хвалить за
успехи, пусть даже на первых порах они и будут несущественными.
Руководитель должен быть наставником для своего подчиненного, а не
только надзирателем и контролером.
Кроме того, для повышения мотивации сотрудников ресторана
«Кристалл» руководству предлагается расширить способы нематериального
стимулирования.
Наиболее привлекательными нематериальными способами
вознаграждения по мнению сотрудников являются социальный пакет,
корпоративные мероприятия, а также уважительное отношение руководства.
В этой связи руководству компании предлагается следующее.
88
1. Внедрение социального пакета. Качественно и эффективно
сформированный социальный пакет влияет на репутацию и имидж
организации, удовлетворенность работников организации возрастает и будет
продолжать расти, дифференциация льгот и гарантий влияет на снижение
текучести кадров, полученные знания, компетенции, здоровье позволят
работнику соответствовать существующей стратегии развития ресторана.
В компании предлагается внедрение дифференцированных социальных
пакетов (таблица 15). Социальные пакеты имеют одинаковую стоимость,
выбор сотрудником производится самостоятельно.
Таблица 15
Дифференцированные социальные пакеты для сотрудников
ресторана «Кристалл»
Социальный пакет
№1
Социальный пакет
№2
Социальный пакет
№3
Корпоративное
обучение
Оплата питания
Режим гибкого рабочего
времени
Оплата мобильного
телефона
Частичная оплата
мобильной связи
Оплата спортивного
зала
Оплачиваемый
свободный день
Частично оплачиваемый
отдых
Оплата проезда
Гибкий рабочий график
Развозка
ДМС
Транспортные расходы
ДМС
ДМС
Процедура обновления и мониторинга пакета социальных гарантий
необходима постоянно, поскольку в противном случае он перестает быть
мотивационным инструментом, становится статичным и теряет свою
привлекательность.
2. Проведение корпоративных мероприятий. Рекомендуется
периодически устраивать неформальные встречи. Это могут быть массовые
праздники, спортивные соревнования или же туристические поездки. Их
значимость заключается в сплочении коллектива или спасении компании от
раздоров и склок в нем.
Чтобы повысить мотивацию, сотрудник должен почувствовать себя
хорошим: творческим, умелым и востребованным. Корпоратив запускает
цепную реакцию: сотрудник сделал что-то хорошее на корпоративе,
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/2595