Дипломная работа: Анализ ликвидности и платежеспособности (на примере ООО "ВЕКА РУС")
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
59
- потенциальная доходность до 45% годовых;
- минимальная сумма 100 тыс.руб.
Торговый счет с активами клиента подключается к Trade Center - сервису
алгоритмических стратегий АО «Финам», работающих на фондовом, срочном и
валютном рынках уже более 10 лет.
Cредняя доходность по данному продукту в 2015 году составила 37,2%.
Выбор стратегий для «Автоследования» проводится с учетом
индивидуальных предпочтений по уровню риска, ожидаемого дохода и
первоначальной суммы инвестиций.
Рассмотрев инвестиционные решения компании «Финам», а также исходя
из инвестиционной стратегии ООО «Века Рус» которая оценивается как
пассивная, в рамках которой предполагается получение гарантированного
дохода при минимальном риске и низких расходах на управление можно
сделать вывод, что наиболее предпочтительной для анализируемого
предприятия является инвестиционная корзина с защитой капитала.
2 В целях более эффективного управления материально-
производственными запасами рекомендуется усовершенствовать систему
бюджетирования предприятия.
Система бюджетирования в компании ООО «Века Рус» действует с 2010
года. В рамках системы бюджетирования осуществляется планирование, учет,
контроль и анализ финансово-экономического состояния компании,
регулирование по отклонениям. Имеются утвержденные регламенты фаз
бюджетирования, форматы, классификация номенклатуры доходов/расходов,
определена финансовая структура.
Однако имеются недостатки в организации системы бюджетирования.
Компания активно развивается и, естественно, при этом увеличивается
число платежей. Большая часть из них имеет регулярный характер, небольшие
суммы, разные сроки платежа. Условия платежей фиксируются в договорах.
Имеется много однотипных по назначению платежей.
Финансовые потоки в бюджете денежных средств имеют сложную
60
структуру – по бизнес-процессам и назначениям платежей. В компании имеется
информационная база (типовая бухгалтерская программа), которая не
полностью удовлетворяет запросам бюджетирования. Рост количества
платежей своими темпами опережает появляющийся опыт работников
финансовой дирекции. Перечисленные проблемы в совокупности провоцируют
технические ошибки, несогласованность в действиях участников
бюджетирования.
Рассмотрим возможные решения данной проблемы.
Принципиальный момент заключается в том, чтобы уровень организации
бюджетирования опережал требования текущей деятельности компании. Но на
практике чаще бывает наоборот. Объективной причиной такой ситуации
является увязание персонала в текущих проблемах, отсутствие регулярных
потоков актуальной информации по новым технологиям организации бизнеса.
Выходом является формализация регламента планирования и
организации платежей. В регламенте прописывается оптимальная организация
взаимодействия отделов и деятельность конкретных исполнителей в типовых
ситуациях и принципиальные требования к деятельности в нестандартных
ситуациях.
Для ускорения планирования и осуществления платежей информация
договорной базы должна быть структурирована в электронных таблицах по
актуальным направлениям. Форматы баз данных согласовываются с форматами
бюджета денежных средств.
Бухгалтерии компании совместно с коммерческим директором следует
составлять планы по улучшению организации бюджетирования в целом и его
составляющих в соответствии с ожиданием роста объемов компании. Базой для
составления планов по своевременной оптимизации бюджетирования являются
годовой бюджет доходов и расходов и инвестиционные бюджеты.
Периоды значительного увеличения инвестиций, плановых продаж
должны оцениваться на усложнение организации бюджетирования. На
основании этой оценки следует планировать оценку финансовой модели на
61
готовность ее работы в изменяющихся условиях и принимать адекватные
управленческие решения. Изначально должна быть формализована простейшая
финансовая модель бюджетирования и ее составляющие – методики
планирования, учета и контроля исполнения бюджетов, управленческая учетная
политика, информационные потоки.
По результатам текущей деятельности следует оптимизировать
созданную модель. Нужно ежемесячно регистрировать и анализировать
выявленные проблемы в организации деятельности, анализировать
эффективность мероприятий по улучшению бюджетирования. На практике эта
деятельность должна отражаться в планах финансовой службы, контроле и
анализе их исполнения.
Компания осуществляет значительные инвестиции в новое оборудование.
Реализация плана по инвестициям конкретизируется в ежемесячных бюджетах
денежных средств. Платежи планируются на основании заявок от центров
финансовой ответственности, в которых указываются сроки проведения
платежей. Однако плановые платежи систематически не выполняются по
разным причинам. Резервируемые суммы невозможно использовать по другим
направлениям, снижается оборачиваемость денежных средств. Резервируемые
суммы переходят из одного месяца в другой.
Таким образом, возникает необходимость в повышении эффективности
использования денежных средств компании. Для решения этой задачи мы
предполагаем реализацию комплекса мероприятий. Прежде всего, необходимо
разработать систему мотивации центров финансовой ответственности,
стимулирующую эффективное использование резервируемых денежных
средств. При этом необходимо будет соблюсти сбалансированную мотивацию
за реализацию планов по вводу нового оборудования и использования
денежных средств для этих целей. Односторонняя мотивация может привести к
появлению счетов на оплату в плановые сроки, но в отрыве от реальных сроков
приобретения оборудования под его монтаж.
В финансовой модели бюджетирования компании необходимо
62
предусмотреть оценку вероятности реализации планов по платежам. Центры
финансовой ответственности должны предоставлять заявки на резервирование
денежных средств с указанием вероятности по каждой позиции. Финансовая
дирекция должна вычислить совокупный коэффициент вероятности по всем
платежам.
Такой коэффициент позволит уменьшить общую сумму резервируемых
денег и разместить их в проектах с возможностью их быстрого изъятия
(например, инвестиции на фондовом рынке). По необходимости составляется
несколько бюджетов денежных средств по инвестициям с разными сценариями
событий (анализировать их исполнение, определять эффект от прогнозирования
вероятности платежей и совершенствовать его методику).
В анализируемой компании управленческая учетная политика
соответствует бухгалтерской учетной политике. Доходы компании признаются
выручкой в момент передачи услуг и счетов-фактур покупателю. Прибыль по
компании определяется как разница между реализованной продукцией,
услугами и затратами компании.
Соответственно имеется дебиторская задолженность, которую
необходимо сократить, а еще лучше ликвидировать (работать по предоплате).
Один из вариантов решения этой проблемы использование другой учетной
политики.
В ней закрепляется положение о признании выручки фактом оплаты
покупателем полученных товаров/услуг. При такой управленческой учетной
политике финансовый результат компании, имеющей большую дебиторскую
задолженность, может получаться отрицательным.
Такая политика для оценки эффективности работы компании необходима
в условиях рыночной экономики. После формирования такого результата
собственник имеет основание признать неудовлетворительной работу
менеджеров компании. Причину роста дебиторской задолженности компании
можно объяснить уровнем компетенции менеджеров или их другой
материальной заинтересованностью.
63
Одновременно устраняется основание коллектива для претензий на
скромную оплату труда при наличии прибыли по бухгалтерской учетной
политике. Следует оценить компетентность и желание ключевых менеджеров
эффективно работать и перестроить систему мотивации персонала.
Основной результат совершенствования бюджетирования в ООО «Века
Рус» – достижение управляемости ее деятельности. Посредством постановки
бюджетирования в компании реализован классический управленческий цикл с
этапами планирования, организации, учета и контроля, анализа и коррекции
деятельности.
Бюджет компании создается на год с помесячной разбивкой. Он состоит
из согласованных финансовых бюджетов – бюджет доходов и расходов
(сводный для компании в целом и с детализацией для каждого центра
финансовой ответственности), бюджет движения денежных средств, бюджет по
балансовому листу. Такой формат позволяет ежемесячно контролировать
исполнение бюджета, выявлять и анализировать план-фактные отклонения,
корректировать деятельность, актуализировать прогноз исполнения бюджета на
конец года. Эта работа полностью проводится финансовой службой.
По необходимости, к анализу отклонений привлекаются в качестве
консультантов представители коммерческой и технических служб. Результаты
исполнения бюджета и его анализа предоставляются руководству компании.
Процесс бюджетирования регулируется двумя уровнями регламентов.
Обязательные для исполнения сроки и форматы подготовки, исполнения и
анализа бюджета задаются руководством компании. Анализ проводится по
план-фактному формату и финансовым коэффициентам ежеквартально.
По необходимости, финансовая служба разрабатывает новые и
оптимизирует существующие форматы анализа бюджета в интересах
управления на уровне компании. Некоторое время финансовая служба
ежемесячно выполняла план-фактный анализ исполнения бюджета. Отсутствие
принципиальных отклонений привело к решению отказаться от этого
регламента. В настоящее время ежемесячный формализованный план-фактный
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/3640