Дипломная работа: Анализ методов мотивации персонала организации на примере ОАО "Нордика-трейд"
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
62
гичных компаниях. Для этого требуется провести анализ зарплат на рынке.
Нужно проанализировать объявления в газетах, обзвонить по этим объявлениям
другим предприятиям и, возможно, даже сходить на собеседования в другие
предприятия, чтобы узнать детали системы оплаты. Полезно у всех кандидатов,
приходящих в ОАО «Нордика-Трейд» трудоустраиваться, спрашивать не толь-
ко уровень заработной платы на предыдущем месте работы, но и схему оплаты.
Это также позволит понять общую картину систем оплаты труда на конкурент-
ных предприятиях.
Переменная часть заработной платы может быть в форме премиальных
выплат и бонусных выплат (фиксированные суммы, выплачиваемые за опреде-
ленную работу или определенный результат). Эта часть заработной платы явля-
ется мотивирующей, т.е. именно эти деньги заставляют сотрудника не просто
работать, а работать лучше, достигать поставленных перед ним целей. Поэтому
желательно, чтобы переменные выплаты напрямую были связаны с результата-
ми работы.
Разработка и внедрение справедливой и подходящей для предприятия
ОАО «Нордика-Трейд» и для работнико
ʹ
в системы о
ʹ
платы за в
ʹ
ыполненную ра-
боту являетс
ʹ
я важным ф
ʹ
актором по
ʹ
вышения уро
ʹ
вня трудово
ʹ
й мотиваци
ʹ
и пер-
сонала и рост
ʹ
а эффектив
ʹ
ности и ко
ʹ
нкурентоспособ
ʹ
ности орга
ʹ
низации в це
ʹ
лом.
3.2 Соверше
ʹ
нствование мето
ʹ
дов нематер
ʹ
иальной мот
ʹ
ивации персо
ʹ
нала в
ОАО «
ʹ
Нордика-Тре
ʹ
йд»
Рассматривая сре
ʹ
дства нематер
ʹ
иального ст
ʹ
имулирован
ʹ
ия, примен
ʹ
яемых в
ОАО «
ʹ
Нордика-Тре
ʹ
йд» во второ
ʹ
й главе вы
ʹ
пускной кв
ʹ
алификацио
ʹ
нной работ
ʹ
ы
было отмече
ʹ
но, что он
ʹ
и в основно
ʹ
м представ
ʹ
лены добро
ʹ
вольным ме
ʹ
дицинским
стр
ʹ
ахованием, ч
ʹ
астичной о
ʹ
платой путе
ʹ
вок в санатор
ʹ
ии, детские л
ʹ
агеря, курс
ʹ
ами
и трен
ʹ
ингами, на
ʹ
правленным
ʹ
и на повыше
ʹ
ние професс
ʹ
ионального уро
ʹ
вня ра-
63
ботников.
В качестве со
ʹ
циальных пр
ʹ
иемов совер
ʹ
шенствован
ʹ
ия стимулиро
ʹ
вания
труд
ʹ
а можно пре
ʹ
дложить сле
ʹ
дующие меро
ʹ
приятия:
- совместное про
ʹ
ведение досу
ʹ
га, организуе
ʹ
мое руково
ʹ
дством
орг
ʹ
анизации, юбиле
ʹ
йные торжест
ʹ
ва;
- похвала, по
ʹ
ддержка со сторо
ʹ
ны руковод
ʹ
ителя;
- похвала, по
ʹ
ддержка со сторо
ʹ
ны коллект
ʹ
ива;
- занесение н
ʹ
а Доску почет
ʹ
а;
- благодарст
ʹ
венное пис
ʹ
ьмо со сторо
ʹ
ны руководст
ʹ
ва;
- престижност
ʹ
ь труда;
- возможност
ʹ
ь общения;
- причастност
ʹ
ь к делам тру
ʹ
дового кол
ʹ
лектива;
- размеры и п
ʹ
ланировка с
ʹ
лужебного к
ʹ
абинета;
- подарки к пр
ʹ
аздникам, юб
ʹ
илеям.
Важное значе
ʹ
ние в орга
ʹ
низации, г
ʹ
де работает бо
ʹ
льшое количест
ʹ
во людей,
и
ʹ
меет благо
ʹ
приятный пс
ʹ
ихологичес
ʹ
кий климат. Н
ʹ
арушить его мо
ʹ
жет любая ме-
лочь, поэто
ʹ
му его надо посто
ʹ
янно поддер
ʹ
живать. Дл
ʹ
я организа
ʹ
ции нормал
ʹ
ьного
психо
ʹ
логического к
ʹ
лимата необ
ʹ
ходима оче
ʹ
нь высокая к
ʹ
валификаци
ʹ
я руководи-
теля, умен
ʹ
ие выполнят
ʹ
ь функции у
ʹ
правления, но это не з
ʹ
начит, что пр
ʹ
и идеаль-
ном психоло
ʹ
гическом к
ʹ
лимате в это
ʹ
й организа
ʹ
ции не будет ко
ʹ
нфликтов. О
ʹ
ни
будут об
ʹ
язательно, т
ʹ
ак как конф
ʹ
ликт - это р
ʹ
азличные точ
ʹ
ки зрения н
ʹ
а одно и то
же я
ʹ
вление, и ес
ʹ
ли их нет, то нет р
ʹ
азвития ко
ʹ
ллектива. Ес
ʹ
ли конфликт
ʹ
ная ситу-
ация разре
ʹ
шена, сторо
ʹ
ны пришли к со
ʹ
гласию, на
ʹ
йден компро
ʹ
мисс, то конфликт
именуетс
ʹ
я конструкт
ʹ
ивным, фун
ʹ
кциональны
ʹ
м. И любой ру
ʹ
ководитель до
ʹ
лжен
поощр
ʹ
ять функцио
ʹ
нальные ко
ʹ
нфликты, т
ʹ
ак как име
ʹ
нно с их по
ʹ
мощью в
про
ʹ
цесс управ
ʹ
ления (сове
ʹ
щания, собр
ʹ
ания, семи
ʹ
нары и т.п.) мо
ʹ
гут быть
во
ʹ
влечены все ч
ʹ
лены колле
ʹ
ктива.
Рассматривая л
ʹ
ичную моти
ʹ
вацию, сле
ʹ
дует отмет
ʹ
ить следую
ʹ
щее. Что мо-
64
тивирует р
ʹ
аботника, по
ʹ
мимо денег? Че
ʹ
м еще может пр
ʹ
ивлекать е
ʹ
го работа н
ʹ
а
данном пре
ʹ
дприятии, в д
ʹ
анном колле
ʹ
ктиве и т.
ʹ
д. Если за
ʹ
думаться, н
ʹ
а работе,
г
ʹ
де мы прово
ʹ
дим, чуть л
ʹ
и не большу
ʹ
ю часть свое
ʹ
й жизни, мо
ʹ
жно не тол
ʹ
ько по-
высить бла
ʹ
госостояние, но и встрет
ʹ
ить новых друзе
ʹ
й, реализо
ʹ
вать свой
т
ʹ
ворческий потен
ʹ
циал, завест
ʹ
и роман и д
ʹ
аже создат
ʹ
ь семью.
Во многих пре
ʹ
дприятиях е
ʹ
динственное воз
ʹ
награждение, которое
по
ʹ
лучают сотрудн
ʹ
ики - это з
ʹ
аработная п
ʹ
лата. Поэто
ʹ
му не стоит з
ʹ
абывать, в че
ʹ
м
еще нужд
ʹ
аются люди. И
ʹ
м необходи
ʹ
мо, чтобы в н
ʹ
их верили, об
ʹ
менивались с
н
ʹ
ими опытом, с
ʹ
набжали но
ʹ
вой информ
ʹ
ацией, а резу
ʹ
льтат их р
ʹ
аботы поощр
ʹ
яли.
Чтобы понят
ʹ
ь, что дви
ʹ
жет челове
ʹ
ком на работе, с
ʹ
ледует выде
ʹ
лить списо
ʹ
к
чаще все
ʹ
го встреча
ʹ
ющихся мот
ʹ
ивов к тру
ʹ
довой деяте
ʹ
льности, не в
ʹ
ключающий
простое же
ʹ
лание заработ
ʹ
ать.
- Самоутвер
ʹ
ждение. Работ
ʹ
а, ориентиро
ʹ
ванная на резу
ʹ
льтат, способст
ʹ
вует
дости
ʹ
жению этой це
ʹ
ли. Показате
ʹ
лем достиже
ʹ
ния будет не то
ʹ
лько размер
з
ʹ
аработной плат
ʹ
ы, а публич
ʹ
ная похвал
ʹ
а, портрет н
ʹ
а доске почет
ʹ
а или простое
осознание того, что р
ʹ
аботник - луч
ʹ
ший.
- Хороший ко
ʹ
ллектив. Д
ʹ
ля многих л
ʹ
юдей социа
ʹ
льная сред
ʹ
а на работе, н
ʹ
а
которой че
ʹ
ловек прово
ʹ
дит от вос
ʹ
ьми до две
ʹ
надцати часо
ʹ
в в день, я
ʹ
вляется од-
ним из гла
ʹ
вных критер
ʹ
иев выбора. Хоро
ʹ
ший коллект
ʹ
ив и благо
ʹ
приятные
р
ʹ
абочие отноше
ʹ
ния на осно
ʹ
ве принцип
ʹ
а взаимопо
ʹ
ддержки да
ʹ
ют возможност
ʹ
ь
закрыть глаз
ʹ
а на отдел
ʹ
ьные недост
ʹ
атки предпр
ʹ
иятия.
- Желание р
ʹ
аботать в о
ʹ
пределенно
ʹ
м окружени
ʹ
и (предпри
ʹ
ятие, колле
ʹ
ктив
и т.д.).
- Возможность с
ʹ
делать кар
ʹ
ьеру.
- Самостояте
ʹ
льность и от
ʹ
ветственност
ʹ
ь. Работа требует сер
ʹ
ьезного под-
хода к ней и у
ʹ
мения самосто
ʹ
ятельно пр
ʹ
инимать ре
ʹ
шения в раз
ʹ
ных ситуац
ʹ
иях.
Конечно, с
ʹ
писок моти
ʹ
вов не пол
ʹ
ный. То, что хоро
ʹ
шо для одно
ʹ
го работни-
ка, не обяз
ʹ
ательно по
ʹ
дойдет дру
ʹ
гому. Но не ну
ʹ
жно строит
ʹ
ь догадки. В это
ʹ
й свя-
65
зи руководст
ʹ
ву ОАО «Нор
ʹ
дика-Трейд» с
ʹ
ледует про
ʹ
вести опрос персо
ʹ
нала и вы-
явить осно
ʹ
вные наибо
ʹ
лее важные д
ʹ
ля них мот
ʹ
ивирующие ф
ʹ
акторы. Зн
ʹ
ание мо-
тивации работ
ʹ
ников даст ру
ʹ
ководству О
ʹ
АО «Нордик
ʹ
а-Трейд» воз
ʹ
можность
успешно осущест
ʹ
влять опер
ʹ
ативное упр
ʹ
авление персо
ʹ
налом.
Говоря о мот
ʹ
ивации к тру
ʹ
ду, не сто
ʹ
ит забыват
ʹ
ь и про фа
ʹ
кторы де-
мот
ʹ
ивирующие. Поче
ʹ
му жизнера
ʹ
достный сотру
ʹ
дник, всег
ʹ
да четко
в
ʹ
ыполнявший с
ʹ
вои обязан
ʹ
ности, выг
ʹ
лядит скуч
ʹ
ным, устал
ʹ
ым и стрем
ʹ
ится лиш-
ни
ʹ
й раз взят
ʹ
ь больничный?
Практика по
ʹ
казывает, что сре
ʹ
ди причин, ме
ʹ
шающих получ
ʹ
ать радост
ʹ
ь от
работ
ʹ
ы, наиболее с
ʹ
ильными яв
ʹ
ляются:
- плохое ру
ʹ
ководство;
- несправе
ʹ
дливая систе
ʹ
ма стимулиро
ʹ
вания;
- невыполне
ʹ
ние обещан
ʹ
ного;
- плохой ко
ʹ
ллектив;
- недостаточ
ʹ
ная занятост
ʹ
ь сотрудни
ʹ
ка;
- игнориро
ʹ
вание иниц
ʹ
иативы;
- психолог
ʹ
ические проб
ʹ
лемы, не с
ʹ
вязанные с р
ʹ
аботой. [19]
Знание осно
ʹ
в мотиваци
ʹ
и и демоти
ʹ
вации сотру
ʹ
дников явл
ʹ
яется
обяз
ʹ
ательным для дире
ʹ
ктора пред
ʹ
приятия. Ве
ʹ
дь бывает и т
ʹ
ак - зарпл
ʹ
ата хоро-
ша
ʹ
я, предприятие са
ʹ
мо по себе устр
ʹ
аивает, а сотру
ʹ
дник все р
ʹ
авно планирует
пере
ʹ
ход на дру
ʹ
гую работу. В
ʹ
иноваты внутре
ʹ
нние причи
ʹ
ны, побуди
ʹ
вшие его
р
ʹ
асстаться с пре
ʹ
жней работо
ʹ
й. Умение во
ʹ
время выяв
ʹ
ить эти пр
ʹ
ичины даст
воз
ʹ
можность руководству луч
ʹ
ше понять с
ʹ
воего сотру
ʹ
дника и эффе
ʹ
ктивнее вы-
стро
ʹ
ить с ним деловые взаи
ʹ
моотношени
ʹ
я.
Таким образо
ʹ
м, предложе
ʹ
нные элеме
ʹ
нты систем
ʹ
ы мотиваци
ʹ
и помогут ру-
ководству О
ʹ
АО «Нордик
ʹ
а-Трейд» луч
ʹ
ше стимулиро
ʹ
вать своих сотру
ʹ
дников к
тру
ʹ
ду и повыш
ʹ
ать эффект
ʹ
ивность работ
ʹ
ы персонал
ʹ
а, а следо
ʹ
вательно, и эффек-
тивность фу
ʹ
нкциониров
ʹ
ания всей тор
ʹ
говой орга
ʹ
низации.
66
Немаловажным и с
ʹ
ильным инстру
ʹ
ментом мот
ʹ
ивации персо
ʹ
нала служит
к
ʹ
арьерный рост.
Создавая про
ʹ
грамму по воз
ʹ
можностям про
ʹ
движений сотрудников по
к
ʹ
арьерной лест
ʹ
нице в ОАО «
ʹ
Нордика-Тре
ʹ
йд» необхо
ʹ
димо включ
ʹ
ить в ее сост
ʹ
ав
следующие ус
ʹ
луги:
1) давать ш
ʹ
ирокий спе
ʹ
ктр информ
ʹ
ации о вак
ʹ
антных мест
ʹ
ах и о ква
ʹ
лифи-
кации, которая ну
ʹ
жна, чтобы и
ʹ
х занять;
2) указыват
ʹ
ь систему, а соот
ʹ
ветствии с которо
ʹ
й квалифиц
ʹ
ированные с
ʹ
лу-
жащие могут прете
ʹ
ндовать на эт
ʹ
и места;
3) помогат
ʹ
ь работник
ʹ
ам установ
ʹ
ить цели к
ʹ
арьеры;
4) поощрят
ʹ
ь осмыслен
ʹ
ный диалог ме
ʹ
жду работн
ʹ
иками и их ру
ʹ
ководите-
лями о цел
ʹ
ях этой карьер
ʹ
ы.
Программы развития к
ʹ
арьеры для обес
ʹ
печения систе
ʹ
матического мот
ʹ
иви-
рующеговоздействия до
ʹ
лжны:
· регулярно пре
ʹ
длагаться;
· быть откр
ʹ
ытыми для все
ʹ
х работнико
ʹ
в;
· модифициро
ʹ
ваться, ес
ʹ
ли их оцен
ʹ
ка показыв
ʹ
ает, что необ
ʹ
ходимы изме-
нения.
Общей цель
ʹ
ю программ р
ʹ
азвития кар
ʹ
ьеры являетс
ʹ
я сочетание потреб
ʹ
но-
стей и целе
ʹ
й работника с те
ʹ
кущими или бу
ʹ
дущими воз
ʹ
можностями про
ʹ
движе-
ния, имеющ
ʹ
имися в ОАО «Нор
ʹ
дика-Трейд».
Для оказа
ʹ
ния консул
ʹ
ьтационных ус
ʹ
луг сотруд
ʹ
никам пред
ʹ
приятий по р
ʹ
аз-
витию карьеры мо
ʹ
гут быть ис
ʹ
пользованы к
ʹ
ак формаль
ʹ
ные, так и нефор
ʹ
мальные
консультации. Пер
ʹ
вый способ по
ʹ
дразумевает пр
ʹ
ивлечение с
ʹ
пециалисто
ʹ
в, либо
формирование с
ʹ
пециализиро
ʹ
ванного стру
ʹ
ктурного по
ʹ
дразделени
ʹ
я на предпр
ʹ
и-
ятии. Второй – ме
ʹ
нее затрате
ʹ
н, хотя его воз
ʹ
можности з
ʹ
ачастую ме
ʹ
нее широки.
Между тем, со
ʹ
гласно пос
ʹ
леднему обзору А
ʹ
мериканско
ʹ
й ассоциац
ʹ
ии ме-
неджмента, наиболее ш
ʹ
ироко распростр
ʹ
аненными я
ʹ
вляются нефор
ʹ
мальное ко
ʹ
н-
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/3876