Дипломная работа: Анализ сильных и слабых сторон организации как инструмент стратегического планирования (на примере АНО "Институт развития местных сообществ")
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
9
— личные ценности ключевых исполнителей (т. е. руководство и
правление);
— промышленные возможности и угрозы;
— более широкие общественные ожидания.
Первые два элемента относятся к факторам, внутренним для компании
(то есть к внутренней среде), в то время как последние два элемента относятся к
факторам, внешним для компании (то есть к внешней среде). Эти элементы
учитываются на протяжении всего процесса стратегического планирования.
Данные собираются из различных источников, таких как интервью с
ключевыми руководителями, обзор общедоступных документов о конкуренции
или рынке, первичные исследования. Входные данные необходимы, чтобы
помочь поддержать понимание конкурентной среды и ее возможностей и
рисков. Другие входные данные включают понимание ценностей ключевых
заинтересованных сторон, таких как совет директоров, акционеры и высшее
руководство.
Мероприятия по стратегическому планированию включают встречи и
другие коммуникации между руководителями и персоналом организации для
выработки общего понимания относительно конкурентной среды и того, каким
должен быть ответ организации на эту среду (свою стратегию).
У руководителей организации может возникнуть ряд вопросов, на
которые они хотят получить ответы при формулировании стратегии, таких как
1
:
— Каковы интересы организации или ее интересы?
— Что считается «ценностью» для клиента или группы избирателей?
— Какие продукты и услуги должны быть включены или исключены из
портфеля предложений?
— Каков географический охват организации?
— Что отличает организацию от ее конкурентов в глазах клиентов и
других заинтересованных сторон?
1
Джуха, В.М. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие / В. М. Джуха, И. С.
Штапова, Н. П. Жуковская. - Москва : КНОРУС, 2017. - 281 с.
10
— Какие навыки и ресурсы следует развивать в организации?
Стратегия организации формируется на период 5-15 лет и остается
неизменной при отсутствии критических изменений бизнес-окружения.
Результатом процесса стратегического планирования является
стратегический план, документ, который формулирует как решения, принятые
относительно целей организации, так и способы, которыми организация
достигнет этих целей. Стратегический план предназначен для руководства
организацией в процессе принятия решений
1
.
Стратегический план формируется на период 3-10 лет, но сам процесс
стратегического планирования является непрерывным. При первом
составлении Стратегического плана определяются его структура, основные
принципы и подходы, ключевые показатели.
Ежегодно стратегический план организации анализируется на предмет
его исполнения и, при необходимости, пересматривается для того, чтобы учесть
факторы, влияющие на организацию и вызывающие отклонение ее показателей
от целевых, определенных ранее.
Процесс стратегического планирования возглавляет руководитель
организации, а остальные высшие руководители принимают в нем активное
участие. Несмотря на то, что стратегический план является документов
верхнего уровня в иерархии планов (по сравнению с годовым бюджетом
организации и ее подразделений), его положения, показатели и результаты
исполнения должны быть доведены до всех сотрудников.
Руководить стратегическим планированием в особо крупных
организациях может специальный комитет по стратегическому планированию.
Эксперты в области стратегического планирования говорят, что в состав
комитета стратегического планирования должны входить представители всех
областей предприятия, и он должен работать открытым и прозрачным образом,
где информация документируется от начала до конца.
1
Булов А.А. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]/ Институт международного
транспортного менеджмента, Кафедра менеджмента на транспорте. - Санкт-Петербург: Изд-
во ГУМРФ им. адм. С. О. Макарова, 2017. – 280 с.
11
Комитет по стратегическому планированию работает, исследуя и собирая
информацию, необходимую для понимания текущего состояния организации, а
также факторов, которые будут влиять на нее в будущем. Комитет должен
запрашивать информацию и отзывы для подтверждения или оспаривания своей
оценки информации.
Комитет по стратегическому планированию может использовать одну из
множества различных методологий, разработанных для руководства лидерами в
этом процессе. Эти методологии или структуры позволяют комитету по
стратегическому планированию пройти ряд этапов, которые включают этап
анализа или оценки; разработка фактической стратегии; и формулирование, и
передача действий, необходимых для продвижения организации к ее
стратегическому видению.
Другой частью этого процесса является создание контрольных
показателей, которые позволят организации определить, насколько хорошо она
работает в отношении целей и задач при реализации стратегического плана.
Кроме того, процесс планирования должен определить, какие
руководители несут ответственность за обеспечение проведения контрольных
мероприятий в запланированное время, а также за обеспечение достижения
определенных и конкретных целей.
Организации, которые наиболее эффективно согласовывают свои
текущие действия со своими стратегическими планами, — это организации,
которые активно участвуют в стратегическом управлении. Стратегическое
управление устанавливает набор текущих практик, чтобы гарантировать, что
процессы организации и выделение ресурсов поддерживают видение,
заложенное в стратегическом плане
1
.
Однако стратегическое планирование — это не просто пошаговая
разработка и выполнение определенных стратегических мероприятий. Это
требует наличия в компании людей, способных к стратегическому мышлению,
1
Ветрова, Е.Н.. Стратегическое планирование инновационного развития: учебное пособие /
ФГБОУ ВО "Санкт-Петербургский государственный экономический университет", Санкт-
Петербург: Изд-во Санкт-Петербургского гос. экономического ун-та, 2018. – 176 с.
12
то есть людей, которые могут брать информацию и предлагать понимание того,
как эта информация может повлиять на будущую организацию.
Более того, стратегическое планирование отличается от долгосрочного
планирования. Хотя эти термины иногда используются взаимозаменяемо,
планирование на большие временные расстояния основано на идее, что
нынешнее понимание организацией будущего является достаточно надежным,
чтобы гарантировать, что заявленный долгосрочный план может быть
достигнут. Стратегические планы, с другой стороны, признают, что многие
элементы в будущем неизвестны и что организация должна быть гибкой, все
еще работая над достижением заявленного видения стратегического плана.
Учитывая это различие, успешные организации предпочитают
рассматривать свои стратегические планы не как статичные дорожные карты, а
как живые документы, которые необходимо регулярно пересматривать в
соответствии с определением организации.
Концепция стратегического планирования возникла в 1950-х годах, но
стала популярной только в середине 1960-х и середине 1970-х годов. В течение
этого времени менеджеры и весь корпоративный мир верили, что
стратегическое планирование дает ответы на большинство, если не на все
проблемы бизнеса. В 1980-х, однако, шумиха уменьшилась, так как некоторые
планы не дали ожидаемой прибыли. Его применение было позже восстановлено
в 1990-х годах и остается актуальным в современном бизнесе
1
.
Применение стратегического планирования в бизнесе является
результатом сложных управленческих решений, которые включают хорошие и
менее желательные направления действий. Разработка и реализация
стратегических планов — это продуманный план, который выполняется в три
этапа
2
.
1. Формулировка стратегии.
При разработке стратегий бизнес оценивает свое текущее состояние
1
Дудин, М.Н.. Стратегический менеджмент [Текст]. - Москва; КНОРУС, 2016. – 420 с.
2
Райзберг, Б.А. Стратегическое планирование и управление социально-экономическими
объектами [Текст] / Б. А. Райзберг, А. В. Туляков. - Москва: Экономика, 2016. – 222 с.
13
путем проведения внутреннего и внешнего аудита. Разработка стратегии также
включает в себя выявление сильных и слабых сторон организации, а также
возможностей и угроз (SWOT-анализ).
В результате, менеджеры получают возможность решать, на каких новых
рынках они могут рискнуть или от каких рынков могут отказаться, как
распределить необходимые ресурсы и расширить ли свою деятельность с
помощью совместного предприятия или слияний компаний.
Бизнес-стратегии приводят к долгосрочным последствиям для успеха
организации; только топ-менеджеры понимают их влияние и уполномочены
назначать ресурсы, необходимые для их реализации.
2. Реализация стратегии.
После разработки стратегии компании необходимо установить
краткосрочные цели (обычно на один год), разработать политику и выделить
ресурсы для их выполнения. Это также является наиболее важным этапом
стратегического планирования. Успех этапа внедрения определяется
способностью фирмы создавать среду и культуру, которая мотивирует
сотрудников на работу.
Эффективная реализация стратегии также включает разработку
функциональной организационной структуры, максимальное использование
информационных систем и перенаправление маркетинговых усилий.
3. Оценка стратегии.
Любой опытный бизнесмен знает, что успех сегодня не гарантирует
успеха завтра. Таким образом, для менеджеров важно оценить эффективность
различных стратегий после этапа реализации. Оценка стратегии включает в
себя три важных действия: анализ внутренних и внешних факторов, влияющих
на реализацию стратегий, измерение эффективности и принятие
корректирующих мер.
Все три этапа в стратегическом планировании происходят на трех
иерархических уровнях: корпоративный, средний и операционный уровни.
Таким образом, крайне важно развивать связь и взаимодействие между
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/4207