Дипломная работа: Анализ состава персонала как основа кадрового планирования на примере ГАУ АО «Центр оценки качества образования»
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
49
Таблица 9
Анализ повышения квалификации персонала
Вид
дополнительного
обучения
2015 год
2016 год
2017 год
Семинары
8
9
10
Курсы
2
3
1
Итого
10
12
11
Итак, число работников, прошедших повышение квалификации в 2017
году ниже, чем в 2016 году. При этом нужно отметить, что повышение
квалификации осуществляется в двух видах: семинары и курсы. Система
повышения квалификации учреждения организована «сверху вниз», то есть
запрос на образовательные программы от работников не принимается,
формирование программы обучения осуществляется на уровне
руководителей учреждения. Это негативно характеризует систему
повышения квалификации работников, так как образовательные программы
могут быть оторваны от нужд сотрудников организации.
В учреждении отсутствует кадровый резерв, что ведет к срыву
плановых объемов выполненной работы при увольнении сотрудников.
Необходимо затратить большое количество времени на подбор новых
работников. В исследуемом периоде все вновь принятые сотрудники
учреждения найдены через внешние источники, никто не был принят на
должность переводом с уже занимаемой в организации должности.
Подводя итог по главе, отметим, что на ГАУ АО ЦОКО приходится
большой объем работы по оценке качества образования в Архангельской
области. При этом организация имеет следующие проблемы с кадровым
планированием: высокая текучесть кадров при отсутствии кадрового резерва,
система повышения квалификации персонала оторвана от текущих нужд
работников. Эти проблемы необходимо решить для повышения качества
работы сотрудников учреждения.
50
3. Направления совершенствования кадрового планирования
в организации
3.1. Проблемы управления составом кадров в организации
Основными проблемами кадрового планирования в ГАУ АО ЦОКО
является отсутствие кадрового резерва и оторванность системы обучения
персонала от текущих нужд работников. При этом отсутствует Положение об
обучении работников организации.
С целью более детального изучения проблемы отсутствия кадрового
резерва на предприятии рассмотрим динамику движения руководящих
кадров, для которых и планируется создание резерва (таблица 10).
Таблица 10
Динамика выбытия руководящих кадров
Показатель
2015 год
2016 год
2017 год
Выбыло
8
5
13
в том числе руководители
подразделений
3
2
6
доля руководителей в
составе выбывших
сотрудников, %
37,5
40
46,2
Таким образом, в составе выбывших сотрудников растет доля
руководителей (37,5% в 2015 году и 46,2% в 2017 году). Если руководитель
уходит из Учреждения без предупреждения, то это негативно сказывается на
всем рабочем процессе. Поэтому для ГАУ АО ЦОКО актуально создание
кадрового резерва для закрытия вакансий руководителей отделов, которые
уволились.
Рассмотрим статистические данные по подбору персонала на закрытие
освободившихся руководящих должностей ГАУ АО ЦОКО (таблица 11).
51
Таблица 11
Данные по подбору персонала на закрытие освободившихся
руководящих должностей ГАУ АО ЦОКО
Показатель
2015 год
2016
год
2017 год
Количество резюме на вакансии
36
28
61
Количество проведенных
собеседований
19
12
23
Совокупное время на размещение
данных о вакансиях и
собеседования, часов
10,5
6,7
13,5
Затраты на оплату посреднических
услуг (размещение информации),
тыс. руб.
5
2,5
7
Таким образом, подбор новых руководящих сотрудников связан для
ГАУ АО ЦОКО с затратами рабочего времени сотрудников и денежных
средств на оплату посреднических услуг за размещение информации о
вакансии.
При увольнении у сотрудников спрашивают, какова причина ухода из
учреждения. На рисунке 6 рассмотрим распределение ответов выбывших
работников.
Рисунок 6 - Причина увольнения работников из учреждения
52
Таким образом, на протяжении 2015-2017 годов большая часть
увольняющихся сотрудников называют причиной увольнения отсутствие
перспектив для развития (53% в 2017 году). Поэтому работникам учреждения
необходимо предлагать востребованные образовательные программы,
которые позволят сотрудникам профессионально расти и развиваться.
Среди работников был проведен опрос по поводу обучения. В опросе
приняли участие 24 сотрудника. На рисунке 7 ниже рассмотрим
распределение ответов работников на первый вопрос «Ощущали ли вы
потребность в обучении при вступлении в должность?».
Рисунок 7 - Распределение ответов на вопрос «Ощущали ли вы
потребность в обучении при вступлении в должность?»
Итак, 18 сотрудников из 24 ощущали потребность в обучении при
вступлении в должность. Это говорит о наличии у работников проблемы с
освоением рабочих обязанностей в начале трудовой деятельности.
Далее определим, влияет ли наличие обучения при вступлении в
должность на скорость адаптации. На рисунке рассмотрим распределение
ответов работников на второй вопрос «На ваш взгляд обучение при
вступлении в должность ускорило бы вашу адаптацию в учреждении?».
По результатам опроса 21 из 24 работников считают, что их адаптация
прошла бы быстрее при наличии обучения при вступлении в должность. То
53
есть сотрудники бы быстрее освоили свои непосредственные обязанности в
учреждении, смогли бы выполнять больший объем работы, их
психологической состояние улучшилось бы. Таким образом, наличие
обучения при вступлении в должность позволило бы повысить
эффективность работы сотрудников.
Рисунок 8 - Распределение ответов на вопрос «На ваш взгляд
обучение при вступлении в должность ускорило бы вашу
адаптацию в учреждении?»
Далее рассмотрим, ответы на третий вопрос «Испытываете ли вы
потребность в обучении в данный момент?».
Рисунок 9 - Распределение ответов на вопрос «Испытываете ли
вы потребность в обучении в данный момент?»
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/4233