Материал: Березкина, Петров - Организационно-управленческая деятельность юриста

размере. Адвокат предоставила клиенту заведомо ложную информацию, что имеет возможность решить вопрос о прекращении уголовного дела за три миллиона рублей,

которые якобы пойдут руководству Главного следственного управления ГУВД по НСО.

Полученные от клиента денежные средства, она присвоила себе.

Таганский суд Москвы приговорил новосибирского юриста, который работал исполнительным помощником крупного предпринимателя из Сибири, к 3,5 года лишения свободы за попытку украсть 17 миллионов долларов после смерти патрона.

3.5. Актуальные проблемы кадровой политики юридической организации

Важным ресурсом кадровой политики является умелое управление персоналом,

которое охватывает организацию переподготовки кадров и повышения их профессионализма и квалификации, перераспределение сотрудников по направлениям,

ротацию кадров и корректное сопровождение сотрудника на пенсию; поддержание инициативы и творческого подхода сотрудников в решении задач компании и повышении её имиджа.

Управление персоналом, как и собственно кадровая служба, постоянно совершенствуется,

отражая происходящие изменения в обществе и возрастание значимости и роли работника. От довольно небрежного отношения к рабочей силе как к одному из избыточных факторов производства на рубеже двух столетий ХIХ-ХХ вв., когда все управление сводилось к требованиям соблюдения сотрудниками жесткой дисциплины, на переломе ХХ-ХХI произошел кардинальный переход к бережному отношению к трудовым ресурсам как главному капиталу – человеческому капиталу60, в который надо инвестировать и который обеспечивает получение прибыли (см. Табл.3.2.).

60 Трудовые ресурсы — экономически активная, трудоспособная часть населения, обладающая физическими и духовными способностями и необходимыми знаниями и компетенциями для участия в трудовой деятельности.

Человеческий капитал - это не просто совокупность знаний, умений и навыков, а сформированный, развитый в результате инвестиций и накопленный людьми (человеком) и воспроизводимый определенный запас здоровья, знаний, привычек, способностей, мотиваций, интеллекта, который целеустремленно используется в общественном производстве, влияет на эффективность работы и на рост доходов. В национальном богатстве человеческий капитал в развитых странах составляет от 70 до 80 %. В России около

— 50 %.

146

знаний, повышение карьерой квалификации

Источник: Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг,

интернационализация: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. С.15.

Выживаемость компании, её рыночное долголетие, качество профессиональной и корпоративной культур определяется кадровой политикой. Штат компании должен состоять из специалистов/представителей разных поколений: молодых специалистов -

вчерашних выпускников, специалистов с опытом работы 5-15 лет и маститых специалистов, которые передают свой опыт и мастерство приходящим поколениям.

Персонал, в структуру которого включены по штату специалисты всех уровней профессионализма и обслуживающий персонал, включая младший технический персонал,

становится важнейшим активом компании, её главным капиталом, когда количественно и качественно он соответствует потребностям и структуре спроса компании.

Такой подход создает условия преемственности знаний, опыта, профессионализма,

мастерства и культур, включая систему ценностей, что в совокупности обеспечивает выживаемость компании и эффективность её деятельности. Кадровая преемственность позволяет сохранить, укрепить и постепенно модифицировать профессиональную и корпоративную культуру и модернизировать существующие ценности компании.

Профессиональные, деловые и личные свойства персонала влияют на эффективность и репутацию компании, поэтому важно сформировать штат из сотрудников, которые по всем вышеназванным качествам максимально подходят друг другу и могут работать единой командой. Сформировать коллектив таких единомышленников сложно, требуется кропотливая работа по поиску, отбору, адаптации,

профессиональному обучению и повышению квалификации, поскольку индивидуальные различия в профессионализме, компетенциях, способностях, амбициях, устремлениях,

мотивации слишком велики. При подборе сотрудников помимо профессиональных качеств следует учитывать соответствие его морально-нравственных и психологических качеств к корпоративной культуре, её системе ценностей с разного рода этическими ограничениями, его способности адаптироваться к ней

Задача кадровой службы уже на стадии отбора и приема подобрать сотрудников с максимально близкими качествами и интересами, что снизит дальнейшие расходы по их адаптации и в целом по работе с ними. Работа с персоналом начинается на стадии поиска,

позволяющего решить проблему качества.

Кадровая политика определяется стилем управления, формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками

148

своих функций и включает совокупность мероприятий по работе и управлению персоналом, составляя ядро системы управления персоналом.

Совокупность кадровых мероприятий включает поиск и подбор кадров, адаптацию и расстановку сотрудников, аттестацию, организацию повышения квалификации сотрудников, карьерный рост и оплату труда, методы стимулирования, социальные гарантии.

Формированием штата персонала занимается кадровая служба компании, которая разрабатывает свою стратегию на основе общего стратегического плана компании.

Формирование штата компании не носит спорадический хаотичный характер, а

состоит из ряда логически последовательных этапов, содержанием которых работник кадровой службы должен владеть и применять автоматически. В работе Кибанова А.Я. и

Дураковой И.Б. предлагается девять детализированных этапов такой кадровой работы61.

На первом этапе на основе стратегического плана развития компании определяется потребность в специалистах всех уровней (молодые сотрудники со стажем до 5 лет, сотрудники с опытом работы 5-10 лет и маститые специалисты с опытом работы свыше 10 лет), обслуживающий и технический персонал (бухгалтер, программист, …) с

включением в штат и/или на аутсоринговых условиях62.

При расчете потребности в сотрудниках учитываются открывающиеся новые вакансии (рабочие места) как результат расширения деятельности компании и освоения новых направлений, освобождающиеся места в результате вертикально-горизонтального перемещения внутри компании, выхода на пенсию и прогнозируемого ухода некоторых сотрудников и возможного увольнения других.

Несвоевременное заполнение вакансий может привести к повышенным нагрузкам на сотрудников с соответствующими негативными последствиями и нанести ущерб репутации компании.

Такие форс-мажорные обстоятельства требуют создания резерва кандидатов.

На втором этапе разрабатывается с последующей корректировкой и модификацией перечень требований к потенциальному сотруднику. В данном перечне учитываются требования, предъявляемые профессией и должностью, к человеку и соответствие психофизиологических и морально-нравственных качеств личности данной профессии и должности.

61Кибанов А.Я., Дуракова И.Б.: Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. С.157-168.

62Аутсо́рсинг - от англ. outsourcing: outer-source-using - использование внешнего источника/ресурса, договорное привлечение сторонних организаций или специалистов для достижения собственных целей и решения собственных задач.

149

Из профессионально-должностных требований к кандидату следует выделить образование и опыт, должностные обязанности, способность и готовность быстро принимать решения и брать на себя ответственность.

Из личностных свойств кандидата следует выделить физическое состояние,

аккуратность и опрятность, стрессоустойчивость, амбициозность и мотивацию, манеры поведения и культуру речи, общительность и способность к адаптации, готовность работать сверхурочно и по выходным дням, отношение к длительным командировкам,

семейное положение и отношение к семейным ценностям и другие.

На третьем этапе запускаются разработанные принципы выявления и отбора потенциальных сотрудников с учетом конкретной потребности компании в конкретном специалисте с требуемыми профессиональными качествами и компетенциями и способностями дальнейшего профессионального развития и соответствующими личностными качествами, позволяющими относительно легко и безболезненно вписаться в новый коллектив и принять нормы и правила новой корпоративной культуры.

Четвертый этап ставит сложную проблему перед компанией и её кадровой службой – проблему выбора источника подбора потенциального сотрудника: внутренний,

внешний или из имеющегося подготовленного внешнего резерва. В первом случае не возникнет никаких дополнительных проблем – предполагаемый кандидат из своего коллектива уже давно адаптировался, интегрировался в систему компании, в других случаях – приходит варяг с непроверенными профессиональными знаниями и личностными качествами, с проблемой адаптации, но может принести новое,

прогрессивное.

На пятом этапе из составленного списка/перечня кандидатов на вакантную должность отбираются кандидаты с наиболее выраженными профессиональными и личностными качествами, удовлетворяющими требования компании.

Для подбора кандидатов используются все виды СМИ, Интернет, налаженные связи с вузами, приглашение студентов на стажировку, бюро по трудоустройству, рекрутинговые агентства, хедхантинг и индивидуальные приглашения.

На шестом этапе процедуры отбора на основе разработанных принципов выявляются наиболее пригодные кандидаты в соответствии с требованиями профессии к кандидату и с учетом его индивидуально-личностных качеств. На основе изучения документов составляют три группы: 1) к собеседованию, 2) резерв, 3) не пригоден.

На седьмом этапе комиссия в составе представителя руководства компании,

кадровой службы и других заинтересованных структур обсуждают результаты отбора.

Задача комиссии установить степень профессиональной пригодности кандидата к

150