Материал: Березкина, Петров - Организационно-управленческая деятельность юриста

Реальные условия, в которых оказывается новый работник, не всегда оправдывают его ожидания. Он сталкивается с новой корпоративной культурой, с новой возможно необычной по сравнению с предыдущим местом работы системой межличностных взаимоотношений и системой отношений между руководством и сотрудниками. В итоге,

такой работник может оказаться в психологически дискомфортной среде. Безболезненно вписаться в новый коллектив, в новую деловую среду помогает адаптация65, которая означает приспособление вновь принятого работника к новым условиям работы, к новой корпоративной культуре, к новому коллективу, к новым межличностным взаимоотношениям.

Пренебрегать политикой адаптации значит нести убытки, связанные с малоэффективным использованием профессиональных знаний и компетенций66

специалиста или ещё хуже с потерей (уходом) специалиста.

Адаптация – это возможность приспособиться к новой ситуации, снизить и даже снять эмоциональную и психофизиологическую напряженность, которая возникает при вхождении в новый коллектив. Адаптационный период – это испытательный срок, в

течение которого потенциальный сотрудник должен доказать свою профессиональную пригодность, общительность и способность ужиться в новом коллективе. Адаптационный период как испытательный срок не может длиться вечно. В этот период потенциальный сотрудник должен уметь наладить межличностные взаимоотношения с коллегами, в

противном случае ему придется уйти.

Адаптация, ускоряя вхождение нового сотрудника в деловой ритм компании, тем самым снижает издержки, связанные с вхождением вновь принятого специалиста в должность и освоением им должностных обязанностей. Разработанная программа адаптации создает для нового сотрудника благоприятные условия избежать возможных ошибок, быстрее выйти на должный уровень эффективности работы. В конечном итоге,

разработанные адаптационные мероприятия способствуют сокращению текучести специалистов, особенно среди молодых работников, что снижает не только расходы компании, но и способствует укреплению репутации компании.

Программа адаптационных мероприятий включает 1) позиционирование компании потенциальному сотруднику, общее знакомство с компанией, её миссией и главной целью, местом компании в юридическом сообществе, с её ведущими специалистами и их успешными значимыми делами, её историей, структурой, стилем управления, рабочим распорядком, отдельными положениями корпоративной культуры,

65Адаптация - от лат. adaptatio – приспособление.

66Компетенция - личная способность специалиста решать определенный вид профессиональных задач.

156

системой межличностных взаимоотношений, принятыми в компании традициями и обычаями; 2) предварительная социально-психологическая адаптация, ознакомление с системой работы компании и её сотрудников, объяснение особенностей работы сотрудников и специфики межличностных взаимоотношений между ними, объяснение специфики работы с клиентурой, возможность в течение 3-5 дней осмотреться, освоиться в новом коллективе и завязать первые знакомства и контакты с будущими коллегами; 3)

оказание помощи новому сотруднику в начале его старта в новом коллективе со стороны руководства и наставника/куратора - ведущего специалиста, помощь в профессиональной адаптации с учетом существующих в компании стандартов профессионализма и одновременно оценка его профессиональных компетенций, при необходимости потребовать и создать условия для повышения профессиональных знаний; 4)

способствовать и облегчить психофизиологическую адаптацию, которая требует от нового сотрудника перехода на новый режим и распорядок дня, на новое соотношение рабочего и нерабочего (личного свободного) времени и приспособления к иным психологическим и физическим нагрузкам и к новым физиологическим условиям труда и отдыха, поскольку юридическая деятельность связана с ненормированным рабочим днем, с частыми командировками и психологическим перенапряжением; такая помощь в психофизиологической адаптации необходима, поскольку для многих людей характерно переоценивать свои способности и пропускать мимо ушей очень нужные рекомендации;

помощь в психофизиологической адаптации к новым условия работы особенно важна для юристов, одна из особенностей профессиональной деятельности которых заключается в относительно самостоятельном планировании и распределении времени на рабочее и нерабочее; 5) зафиксировать время адаптации, которое потребовалось новому сотруднику для выхода на полную эффективность работы, оценить уровень профессионализма,

компетентности и умения применять знания на практике, определить характер возникших проблем в отношениях с руководством, в межличностных взаимоотношениях с коллегами и характер проблем с клиентами.

Окончательно адаптационный пик достигается, когда правила, ценности и нормы корпоративной культуры становятся настолько внутренне востребованы специалистом, а

запреты настолько впитываются его сознанием, что он начинает действовать автоматически в рамках корпоративной культуры компании.

В компании, в которой коллектив состоит их специалистов трех уровней, сложно добиться гармонии, но сделать это необходимо. Молодой сотрудник не должен бояться спросить совета у маститого профи, а тот не должен отказать ему в оказании помощи

(какие статьи закона и какие дела посмотреть), прислушиваться к советам, но не следовать

157

безоговорочно им, уважение друг к другу независимо от пола, возраста, стажа работы и профессионализма, не смеяться над неудачами коллеги, напротив помочь.

3.5.2. Текучесть кадров

Единственным точным критерием качества кадровой политики выступает показатель текучести специалистов.

Кадровая система взаимоувязывается с профессиональной и корпоративной культурой и определяется кадровой политикой, которая формулируется собственником/

учредителем/руководителем компании.

Кадры – это головная боль руководства многих организаций: одни работники уходят, другие приходят. Уход работника, который был частью коллектива, впитал корпоративные ценности компании и на его становление и развитие как специалиста были затрачены время и ресурсы, - всегда потеря для организации. Эта потеря особенно ощутима, когда уходит маститый специалист. Текучесть кадров отражает качество и эффективность корпоративной культуры компании, показатель её рыночной репутации и критерий эффективности кадровой политики. Для снижения текучести кадров необходимо вести постоянную адаптивно-воспитательную работу в коллективе.

Уход работника требует приёма другого. Новый работник порождает интеграционно-адаптационные проблемы. Сложность в том, что новый работник,

пришедший из другой организации с иной корпоративной культурой, имеет своё видение системы ценностей корпоративной культуры, стиля управления и взаимоотношений руководства и сотрудников, межличностных отношений в коллективе и неизбежно как личность будет сравнивать две системы: прежнюю и нынешнюю. Угроза скрыта в акценте, который новый сотрудник может делать: выпячивание на его взгляд негативных и каких-то других неудобных для него сторон корпоративной культуры компании по сравнению с предыдущим местом работы. Возможна и положительная сторона, если новый сотрудник подчеркивает сильные качества компании относительно прежнего места работы.

Что может быть причиной смены места работы? Кадровой службе и руководству следует знать причины, по которым работник уходит из организации, чтобы не потерять специалистов. Как гласит народная мудрость: рыба ищет, где глубже, а человек – где лучше. На прежнем месте уже исчерпаны все ресурсы профессионального и административного роста. Человек ожидает, что на новом месте работы откроются более широкие перспективы и возможности использовать скрытые и невостребованные на прежнем месте работы ресурсы, возможность увеличить личное время за счет более благоприятного режима работы и сокращения времени на поездку на работу и обратно,

158

улучшить финансовое положение. Уход может быть связан с изменением психологического климата в компании, существенно повлиявшим на взаимоотношения руководства и сотрудников и на межличностные отношения в коллективе.

Из беседы с юристом одной московской компании следует, что руководство может удержать сотрудника, правильно используя систему мотивации. Так, данный сотрудник,

не видя перспективы дальнейшего роста, решил повысить свой профессиональный уровень, оплатив обучение за границей и соответственно написав заявление об уходе.

Руководство в беседе с «беглецом» предложило новую должность, повышение зарплаты и обучение в стране за счет компании. Проблема была решена.

В организациях с трехуровневой системой специалистов причина смены работы разная для каждого уровня специалистов.

Молодой специалист не видит перспективы карьерного роста, в другой организации ему обещают более высокую заработную плату, здесь же и решение жилищной проблемы, интереснее работа, самостоятельность, которой он не имел на прежнем месте работы, возможно, на новом месте работы у него - более высокий статус,

это может быть и неприятие корпоративной культуры.

Потеря одного-двух молодых специалистов не представляет серьёзной угрозы для организации до тех пор, пока не примет хронического характера. Надо помнить, что молодые специалисты – это резерв, это будущий золотой фонд. Выход из неприятной ситуации – один: руководству и кадровой службе необходимо иметь программу мер,

включающую развитие статусно-карьерного роста молодых специалистов, систему повышения квалификации, возможность самостоятельного ведения дел, что повышает внутреннюю значимость и профессиональную уверенность молодого специалиста,

дружеские отношения в коллективе, поддержку со стороны руководства и маститых специалистов, систему поощрений (объявление благодарности, выплата премии, оплата отдыха), естественно стоит и проблема оплаты труда. Существенную роль в укреплении доверия молодых специалистов компании играет адаптивно-воспитательная работа.

Молодой специалист должен видеть и чувствовать заботу организации о своих работниках, например, об ушедших на пенсию: поздравления с официальными и лично-

семейными торжествами, приглашение пенсионеров компании на корпоративные торжества, финансовая поддержка, подарки.

Сложнее для компании стоит проблема ухода специалистов среднего уровня с опытом работы 5-10 лет. Их уход становится известным в юридическом сообществе и задевает репутацию компании. Причина – это и статусно-карьерный рост, размер оплаты труда и возможность на новом месте работы вести серьезные и крупные дела, которые

159

формируют общественную репутацию юриста. Выход, как и в первом случае, - убрать причины, по которым такой специалист увольняется.

Наиболее ощутимый удар по компании наносит уход маститого специалиста. Его уход моментально становится известным в юридическом сообществе и в клиентской среде. Он ведет уже дела под именем другой компании или самостоятельно. Его уход из компании уводит его настоящую и потенциальную клиентуру, которая идет за ним. Как удержать, сохранить маститого специалиста, который составляет репутацию компании?

Дать возможность вести дела самостоятельно, независимо, индивидуально под именем компании, предоставить свободный режим, сыграть на психологии. Практически любой человек отзывчив на внимание и заботу. Таких специалистов, которые составляют и являются носителями репутации компании, следует окружить повышенным вниманием и заботой.

Профессиональная культура – умение работать с клиентом, понимание его проблем, профессиональное общение, – формируется в процессе учебы в вузе,

совершенствуется в процессе профессиональной деятельности.

Внутренняя культура – личностные качества - формируется в семье, в школе, вузе,

в кругу друзей это отношение с окружающими, уважение мнения других, грамотная речь без слов – паразитов, способность правильно и четко выразить свою мысль.

Отбор персонала преследует определенную цель: идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

В процессе отбора решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с другой - организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

Сформировалась специфика подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным и личностным качествам персонала. Нередко специалистам с недостаточным уровнем профессиональной подготовки, но способным адаптироваться и безоговорочно принять требования корпоративной культуры с её системой ценностей,

отдается предпочтение по сравнению с профессионалами, что неизбежно рано или поздно наносит ущерб репутации компании, снижает её профессиональную эффективность и ведет к уходу клиентуры. Аналогичный ущерб компании может нанести и профессионал,

160