Материал: Березкина, Петров - Организационно-управленческая деятельность юриста

вакантной должности, выявить его потенциал, сильные и слабые стороны, а также определить возможности нейтрализации слабых сторон.

Восьмой этап представляет заключение трудового контракта с кандидатом по итогам испытательного срока при необходимости и адаптационного периода.

На девятом этапе осуществляется оценка качества работы кадровой службы.

Управлять персоналом – это не только распределять задания и контролировать их выполнение, это также управлять настроением работников, формировать общее мнение коллектива и отдельного сотрудника. Такая модель управления требует организации постоянных коммуникаций с коллективом и каждым отдельным сотрудником, партнерами и клиентами, с государственными структурами и и финансовыми институтами, со СМИ и общественными организациями.

Успешная работа с трудовым коллективом опирается на корпоративную культуру,

важными составляющими которой выступают должная система ценностей, принятые в компании ритуалы, обычаи, традиции, нормы и правила. Оценкой качества работы с коллективом служит эффективность деятельности компании в целом и качественное выполнение заданий каждым сотрудником в отдельности, а также показатель текучести кадров и возможность каждого сотрудника самореализоваться.

Для создания, поддержания и эффективного управления коммуникациями с коллективом и его отдельными членами используются PR-технологии63, которые позволяют управлять факторами внешней и внутренней среды для создания и поддержания благоприятной внутренней и внешней репутации.

Работа с персоналом – важное направление в деятельности компании по укреплению корпоративной культуры и формированию сплоченности и командного духа.

Эта сложная деликатная работа начинается с подбора кадров/специалистов, включая хедхантинг64 – точечный подбор и переманивание маститых специалистов и талантов, с

последующей расстановкой и адаптацией вновь принятых к требованиям корпоративной культуры.

Помимо поиска, отбора и найма кандидатов, их расстановки и адаптации работа с персоналом включает организацию постоянного повышения профессионализма и квалификации работников с последующей аттестацией.

В каждой компании используется одна из двух или смешанная система аттестации сотрудников с внесением специфики компании.

63PR - англ. public relations - связи с общественностью

64Хедхантинг – англ. Headhunting - «охота за головами» – это прямой поиск и переманивание лучших и редких специалистов, управленцев, талантов

151

По одной балльной системе эффективность деятельности сотрудника оценивается непосредственным руководителем по установленным критериям. Результаты аттестации сообщаются сотруднику, передаются вышестоящему руководству и поступают в аттестационную комиссию, которая принимает окончательное решение. От количества поставленных баллов зависит дальнейший служебный рост и оплата сотрудника.

Другая система основана на проверке выполнения сотрудником конкретных задач в соответствии с утвержденным индивидуальным планом его работы.

В каждой компании сформировалась собственная система оплаты труда, размер которой определяется величиной заработной платы и внезарплатными выплатами в форме премии, бонусов, специальных льгот и процента от сделки.

Выйти на нужных специалистов компании помогает отслеживание информации в СМИ/Интернет, из которой можно получить существенную информацию о специалисте.

Для использования СМИ в своих интересах необходимо добиться взаимопонимания со СМИ, наладить и эффективно поддерживать контакты со СМИ, предоставляя журналистам в рамках дозволенного «горячую» информацию в должном формате.

Компания должна создать о себе в глазах журналистского корпуса репутацию надежного источника информации. С этой важной и деликатной задачей справиться может не каждый сотрудник, поэтому желательно поручить её одному сотруднику.

Важной частью системы управления компанией, подержания и укрепления её профессиональной и корпоративной культуры становится кадровая система,

сконцентрированная в кадровой политике.

Кадровая политика включает: 1) поиск и подбор специалистов; 2) хедхантинг – переманивание специалистов; 3) активная работа со СМИ с целью получения информации о специалистах; 4) тестирование кандидатов на профпригодность и способность работать в команде или индивидуально; 5) адаптация новых сотрудников к корпоративным условиям и корпоративной культуре компании; 6) адаптивно-воспитательная работа; 7)

организация внутрифирменной и внешней систем повышения профессионализма и квалификации сотрудников; 8) формирование условий для эффективного использования потенциальных способностей сотрудников и поддержание их трудоспособности; 9)

формирование корпоративной памяти.

Особое внимание в кадровой политике уделяется созданию условий для наиболее эффективного использования интеллектуальных и профессиональных способностей сотрудников и поддержанию на должном уровне их трудоспособности. Эти два направления работы с персоналом требуют значительных финансовых ресурсов для

152

активизации трудовой мотивации, которая усиливает смыслообразующую функцию самого труда.

Результативность трудовой мотивации зависит от таких факторов, как существующие экономические нормативы и льготы, размер заработной платы и система бонусов и поощрений, творческий характер труда, признание коллег, энтузиазм,

возможности самоутвердиться и карьерного роста, внутренняя культура.

Желательно иметь источники подбора потенциальных сотрудников,

предварительно встретиться и провести беседу с ними о возможностях работы в компании, позиционировать компанию и одновременно выяснить профессиональные и личностные качества кандидата. Наличие нескольких кандидатов на одну вакансию позволяет отобрать наиболее подходящую кандидатуру.

Подбор сотрудников – сложнейшая часть управленческой работы, цель которой найти и принять подходящих для компании специалистов. Тестирование и собеседование способствуют решению задачи подбора кадров, но не снимают субъективности. Решение принимает не кадровик, а человек, руководствующейся принятой в компании корпоративной культурой, поэтому в личном собеседовании у кандидата есть шанс даже при минусовом тестировании произвести должное впечатление готовности и способности адаптироваться к требованиям корпоративной культуры и быть творческим специалистом высокого уровня. Собеседование и подготовка к нему важная часть кадровой стратегии компании.

Критерии отбора потенциальных сотрудников: оптимизм, положительно относиться к любым ситуациям и людям, умение держать удар; подчинять свои интересы интересам коллектива и руководства; способность преодолевать барьеры и трудности;

стремление к карьерному росту, повышению профессиональных знаний, способность к самообучению; быть надежным во взаимоотношениях, уметь держать слово, способность работать в команде; широкий кругозор, позволяющий думать глобально, а решать локально; коммуникабельность и общительность; опрятность и аккуратность;

самодисциплина и признательное отношение к окружающим.

С поиска и подбора специалистов начинается кадровая политика компании. Её цель укомплектовать штат компании кадрами не только с высокими профессиональными знаниями и должным опытом работы по специальности, но и с высокой внутренней и профессиональной культурой, а также способными и готовыми укреплять статусно-

имиджевый образ и корпоративную культуру компании. Комплектовать штат только высокопрофессиональными специалистами – недостаточно и ошибочно, поскольку такие специалисты, во-первых, всегда и везде востребованы, во-вторых, их могут перехватить

153

хедхантеры, в-третьих, они могут уволиться и начать работать самостоятельно, в

одиночку и, в-четвертых, выход на пенсию. Поэтому требуется приглашать и молодых специалистов, которые в будущем сменят уходящих на заслуженный отдых или увольняющихся профессионалов. Такая кадровая политика обеспечивает преемственность поколений специалистов, передачу опыта, профессиональных знаний,

внутренней и профессиональной культуры, что в конечном итоге обеспечивает поддержание и укрепление статусно-имиджевого образа и рыночную выживаемость компании. Идеальный штат компании – это трехуровневая пирамида поколений специалистов: основание – маститые специалисты, второй уровень – специалисты с опытом работы от пяти до десяти лет работы по специальности и третий уровень – молодые специалисты с опытом работы по специальности до трех – пяти лет и выпускники (см. Рис.3.1).

Молодые специалисты

специалисты с опытом работы 5-10 лет

маститые специалисты

Рис. 3.1. Трехуровневая система штата специалистов компании

Маститые специалисты составляют золотой фонд компании, это профессионалы с опытом работы по специальности свыше 10 лет с высоким уровнем компетентности,

профессиональной и внутренней культуры. Они являются привлекательными объектами для хедхантеров.

Нередко маститые специалисты порождают ненужные проблемы, что связано с внутренней культурой человека, с его личностными качествами. Это может проявляться в пренебрежительном отношении к молодым специалистам и вновь принятым работникам,

может проявляться в мимике, жестах, интонации, особенно опасно проявление звездной болезни - якобы компания всем обязана ему, требование особых условий и повышенного

154

гонорара/повышенной оплаты. Если зараженного звездной болезнью специалиста не удается направить в общее русло корпоративной культуры, то лучше отказаться от его услуг. Это надо сделать во имя сохранения коллектива и самой компании.

Возможен и другой случай: при достижении высочайшего уровня профессионализма некоторым специалистам становится сложно работать в группе, в

команде, но по всем другим параметрам – это милейшие люди. Выход из ситуации – предоставить таким специалистам работать самостоятельно, индивидуально вне группы,

вне команды, но в рамках компании и по заданию компании выполнять поставленные задачи.

Неизбежная проблема с группой маститых специалистов – это естественная сокращение по возрасту – выход на пенсию. Решение данной проблемы возможно или за счет хедхантинга, что порождает проблему адаптации к корпоративной культуре и интеграции в коллектив, или лучший вариант - пополнение золотого фонда за счет специалистов второго уровня, которые уже адаптированы к корпоративной культуре компании и успешно интегрированы в коллектив, разделяют, поддерживают и укрепляют ценности корпоративной культуры и коллектива.

Вторая группа, охватывающая специалистов с опытом работы по специальности

5-10 лет, пополняется представителями из группы молодых специалистов, которые повысили свой профессионализм и квалификацию, впитали принципы корпоративной культуры, став частью трудового коллектива, и связали свой статусно-карьерный рост с развитием компании.

Эффективность кадровой работы по группе молодых специалистов зависит от способности кадровой службы компании наладить постоянные связи с соответствующими учебными заведениями и отбирать будущих сотрудников компании в процессе их обучения. Знакомить студентов с деятельностью компании, приглашать их в компанию на стажировку и на проводимые обучающие семинары, прикреплять к ведущим специалистам, прививать любовь и уважение к будущей специальности. Эти меры развивают у потенциальных кандидатов на работу в компании чувство гордости за компанию. И кадровая служба компании уже знает кандидатов.

3.5.1. Адаптация (социализация) персонала в организации

Прежде чем кандидат будет зачислен в штат компании, он проходит испытание на профессионализм, коммуникабельность, умение работать с клиентами. Не все кандидаты успешно преодолевают сложности испытательного срока.

155