Материал: Эффективность организации и управления промышленными предприятиями. проблемы и пути решения
Оргструктура и роли
Персонал |
Показатели |
Ценности и культура
Стратегии |
Процессы |
Информационные
системы
Рис. 3. Модель ВРМ
Работа по формированию системы управления предприятием на основе принципов ВРМ ведется на многих отечественных предприятиях. В ее организации может быть использована уже вполне сформировавшаяся цельная методология ВРМ [3]. Но можно, а иногда и нужно начать с малого – с одного проекта. Пример – АО «Саранский телевизионный завод» (далее – АО «СТЗ»). В качестве объектов управления и проектирования выбраны потоки создания ценности в отдельных подразделениях.
Проектирование на предприятии эскалируется до уровня операций в подразделениях и их задач. В целом деятельность сводится к установлению, анализу и устранению причин всех проблем и несоответствий. Первый шаг заключается в выяснении проектной командой, каким образом проявляет себя проблема, а также какие методы, средства и критерии применяются для ее идентификации как несоответствия. Далее, на втором шаге, на основании этой информации производится анализ действия выше по потоку работ и на соответствующем уровне детализации. Цель такого анализа – выявление места возникновения проблемы ее прогрессии и симптома (рис. 4).
25
Рис. 4. Процесс работы с проблемами
На основе полученной в ходе анализа информации исключаются многие проблемы, но, тем не менее, не в полном объеме.
В последствии, в качестве третьего шага, определяется перечень ключевых показателей, задающих критерии результативности новой модели. Перечень проходит согласование со стороны руководства. Пример действующей системы показателей представлен на рис. 5.
Согласованные показатели закладываются в основу измерения эффективности проекта, по ним оценивается его успешность.
26
Рис. 5. Система показателей эффективности процесса АО «СТЗ»
Следующий шаг включает разработку схемы последовательности действий, выполняемых в рамках определенного проекта, в определенный временной промежуток или в результате принятия управленческого решения. Весь проект разбивается на последовательности действий, приводящих к соответствующим значениям показателей и последующим решениям, которые диктуют выбор той или иной последующей последовательности действий.
Тем не менее, решения изменения, сделанные до настоящего момента, еще не гарантируют эффективности процесса. Следующим шагом бизнес-процесс должен быть критически оценен и нормализован. Учитывая, что модель бизнес-процесса в любом случае будет содержать потери, команде проекта следует изучить потоки и
27
постараться их упростить, избавляясь от ручной работы везде, где это возможно. Итоговая, новая модель бизнес-процесса (рис. 6) уже не включает не приносящие ценность действия, выявленные проблемы устраняются или ослабляются, возможности для улучшений реализуются.
Таким образом, исходя из результатов произведенных изменений предприятие упорядочило бизнес-процесс. При применении инструментария BPM имеется возможность применения имитационного моделирования, чтобы замерить показатели исходной версии «как есть» и новой версии и оценить возможный эффект изменений процесса.
На завершающем шаге проектирования нового бизнеспроцесса на АО «Саранский телевизионный завод» определяются потребности в информационных системах и их интеграции в процесс.
Подводя итог, отметим, что использование процессного подхода и применение BPM-управления бизнес-процессами целесообразно и актуально на всех этапах развития производственной системы предприятия, не зависимо от его размеров.
Преимущества их совместного применения следующие:
–Снижение потерь производительности, что является следствием оперативно проводимого перепроектирования.
–Итеративные изменения, не привносящие при этом крупных рисков. Итеративность является неотъемлемой частью BPM, что приводит к возможности постоянного улучшения вплоть до требуемого со стороны руководства и персонала уровня.
–Уменьшение вероятности возникновения операционных рисков благодаря тестированию и имитационному моделированию.
–Повышение предсказуемости. Руководство получает возможность формировать прогнозы в проектах трансформации BPM, основываясь на управлении изменениями.
–Ускоренное освоение и достижение ожидаемого уровня производительности, что является следствием из принципа вовлечения сотрудников. Также применение BPM позволяет повысить качество и сократить время обучения.
28
Рис. 6. Модель бизнес-процесса «как будет», применяемая
вАО «СТЗ»
29