Материал: Формирование команды проекта

в) Смешанные формы - назначается освобожденный от иных видов деятельности опытный менеджер проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются опытные специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на менеджере проекта, который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и имеет больше свободы при назначении сотрудников для этого проекта.

(На практике и, прежде всего, на средних предприятиях часто преобладают смешанные формы).

2. Проект реализуется вне рамок одного предприятия (организации), т.е. команда формируется преимущественно из представителей различных организаций.

Как правило, проекты реализуются далеко не всегда в рамках отдельного предприятия. Это относится, например, к новым строительным проектам, крупным проектам развития территорий и прочим. В таких случаях под конкретный проект создаются специфические структурные образования, как правило, являющиеся адаптивными организационными структурами.

Далее перейдем к описанию этапов жизненного цикла проекта.

Наши отечественные специалисты выделяют пять этапов в жизненном цикле команды проекта.

. Формирование. На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Кроме этого менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта.

. Этап срабатываемости участников. В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды. Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде.

. Этап нормального функционирования. К этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они, как правило, уже понимают, что от них требуется для достижения общей цели и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта.

. Этап реорганизации. На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды. Это связано с различными причинами, в том числе и с такими, как изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности, потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.

. Этап расформирования команды. По завершению проекта команда расформировывается. Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы:

В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, и приглашает в команду этих же людей.

Во втором случае, когда проект неуспешен, команда расформировывается, и чаще всего далее уже не собирается в таком составе.

Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды - 1,5 - 2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников.

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

целеполагающий (основанный на целях);

межличностный;

ролевой;

проблемно - ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно - ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Главная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

- изменение набора целей или приоритетов;

анализ и распределение способа работы;

анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности:

улучшаются руководство и качество принятия решений;

изменяется командная организационная культура (обычно в сторону большей открытости);

появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов команды.

Основными характеристиками команды являются:

) состав;

) структура;

) групповые процессы.

Состав - совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т.д.

Например, группы (команды) могут быть:

- гомогенными - по возрасту, квалификации;

- гетерогенными - по возрасту, квалификации, опыту, культуре и т.д. Эти группы обладают более широким спектром способностей и точек зрения, необходимых для решения проблем.

Чем разнообразней группа, тем сложнее людям этой группы работать вместе. «Дилемма между разнообразием и консенсусом представляет собой тенденцию, вследствие которой разнообразие в группах порождает трудности, но одновременно и повышает возможности решения проблемы».

Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых от-дельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры:

предпочтений,

власти,

коммуникаций.

Группы, члены которых обладают сходными потребностями, оказываются более эффективными, чем группы, члены которых различаются между собой.

К симптомам несовместимости относятся:

замкнутость членов группы;

открытая враждебность;

борьба за контроль и доминирование нескольких членов групп над остальными.

Исследователь У. Шутц отмечает: «Если с самого начала мы сможем собрать группу людей, способных к совместной гармоничной работе, в дальнейшем мы сможем избежать ситуаций, в которых усилия группы будут растрачиваться впустую - на улаживание конфликтов».

К групповым процессам относятся такие показатели динамики:

развития;

сплочения группы;

группового давления;

выработки решений.

Совокупность показателей, определяющих положение человек в команде, включает:

- систему групповых ожиданий;

систему статусов и ролей членов группы.

По отношению к каждому члену группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, несоответствующее наказывается.

Статусно-ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складывающихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение в группе:

по вертикали - руководство и подчинение;

по горизонтали - сотрудничество.

Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, то есть функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением в группе. Статус - эти о относительный ранг, престиж, положение человека в группе.

Статус может обуславливаться разными факторами и их сочетаниями: возраст, служебное положение, профессия (квалификация), образование, производительность труда, положение (и авторитет) в других группах.

Конгруэнтность статуса - подразумевает соответствие статуса человека внутри группы и за ее пределами. Например, неконгруентность статусов будет в случае, когда молодого выпускника вуза назначили руководителем проектной группы, состоящей из более старших по возрасту и опыту работников. В подобном случае могут возникнуть проблемы, работа команды будет недостаточно эффективной.

Роли и ролевая динамика

Роль представляет собой совокупность ожиданий относительно члена команды или человека на работе. Группы нередко сталкиваются с проблемами, вызванными трудностями, которые связаны с тем, как члены команды определяют роли и справляются с ними.

Ролевая неопределенность имеет место в тех случаях, когда человеку неясна его роль. Для того, чтобы хорошо выполнять любую работу, человек должен знать, что от него ожидают. Даже в зрелых группах и командах неспособность членов разделить ожидания или прислушаться друг к другу может иногда привести к непониманию.

Ролевая перегрузка возникает в тех случаях, когда от человека ожидают выполнения слишком большой работы, с которой тот не может справиться по каким-то объективным причинам (недостатки в ресурсном обеспечении, прбелы в профессиональных знаниях и умениях, проблемы со здоровьем и т.д.).

Ролевой конфликт возникает, когда человек оказывается не в состоянии удовлетворить ожидания окружения, не способен реагировать на ролевые ожидания, которые противоречат друг другу.

Ролевые переговоры - это один из способов управления ролевой динамикой в любой группе или сфере деятельности. Это процесс, в ходе которого индивиды занимаются выяснением ролевых ожиданий каждого относительно других людей.

Выводы по первой главе

Заканчивая теоретическую главу дипломной работы, сделаем основные выводы:

Выбор членов группы обычно осуществляется руководителем проекта по согласованию с руководителями функциональных подразделений, откуда берут работников, и с самими работниками. При этом надо следить за тем, чтобы линейные руководители не использовали ситуацию для того, чтобы «спихнуть» в проект неугодных им работников. Именно поэтому руководителю проекта должно быть дано право отклонения неподходящих кандидатур.

При подборе команды руководитель проекта должен как можно раньше наладить взаимодействие с руководителями функциональных подразделений. Это целесообразно по двум соображениям. Во-первых, руководитель функционального подразделения, как специалист, гораздо лучше знает предметную сторону своей части проекта и может выявить области с высоким риском. Во-вторых, нужно, чтобы у него выработалось положительное отношение к успеху проекта, а это наилучшим образом достигается, когда он участвует уже при планировании проекта.

Наряду с профессиональными качествами привлекаемые к проекту работники должны обладать способностью к работе в команде. Состав команды должен дополнять друг друга и должна быть гарантирована совместимость людей. Если выясняется, что отдельные работники нарушают гармонию команды, их следует непременно заменить другими, даже если речь идет о носителях важнейших ноу-хау.

Идентификация необходимого состава команды проекта критична для нормального старта и хода проекта. Типовые шаги этого процесса:

. На основе технического задания, устава проекта определить, какие функциональные группы и потенциальные партнеры необходимы для выполнения работ. Выявить группы как внутри компании, так и во внешних организациях, чье время может понадобиться.

. Идентифицировать все особые компетенции и опыт, который требуется от отдельных членов команды. Желательно определить необходимые компетенции (если это уже известно) еще до отбора людей в функциональных подразделениях. Эти люди должны быть технически компетентными в области их ответственности. Наборы их умений должны дополнять друг друга. Частичное наложение умений позволяет увеличить гибкость при распределении работ. При отборе людей стоит учитывать не только демонстрируемые, но и потенциальные способности.