Материал: Формирование команды проекта

Внутренняя среда компании

Структура компании

Совокупность элементов, которые существуют в рамках организации, как единой системы. К таким элементам в первую очередь относятся: технологии, ресурсы, а также собственники, менеджеры и персонал компании.

Таблица 2 - характеристика организационной структуры «Пенмак РУС»

Рассматривая макросреду организации нельзя не изучить целевую аудиторию предприятия.

Таблица 3 - целевая аудитория компании «Пенмак РУС»

Итак, целевой группой организации ООО «Пенмак РУС» являются мелкие, средние и крупные предприятия, занимающиеся производством и установкой металлопластиковых конструкций. Это и крупные фирмы широко известные на российском рынке и небольшие цеха в Ростове и Ростовской области, а так же за её пределами. Продукция фирмы занимает средний ценовой сегмент на российском рынке, (дорогое оборудование производит Германия, дешёвое - Китай) поэтому в социально-экономическом плане товар ориентирован на предпринимателей со средним и высоким уровнем дохода.

Цели компании, дерево целей.

Цели организации имеют определенные взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Рассмотрим каждую из них.

Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:

. Где мы находимся в настоящее время?

. Куда хотим двигаться?

. Как мы собираемся сделать это?

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Организация. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.

Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля: Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Что касается компании “ПинмакРус”, разрабатываются корпоративная и функциональные стратегии. В корпоративной стратегии заданы объемы продаж, темпы их роста по направлениям бизнеса на долгосрочную перспективу (пять лет). На этом долгосрочное планирование заканчивается. На основе полученных данных разрабатывается финансовая модель развития компании.

Функциональные стратегии (стратегии производства и технологий, продвижения продукта и его продаж и т. д.) формируются на год для обеспечения корпоративной стратегии и подлежат постоянному мониторингу.

У этой компании есть несколько генеральных параметров для составления стратегического плана:        

рост рынка по годам;          

рост доходов потребителей;         

рост спроса;       

предложение новых возможностей;       

прогноз изменения основных издержек.

Зная все эти показатели, можно с удовлетворяющей нас точностью составить прогноз финансовых результатов на три года вперед. Иногда по просьбе собственников мы делаем прогноз на пять лет. При составлении долгосрочных бюджетов мы сначала формулируем цели (объемы продаж, прибыль до выплаты налогов и т. д.), после чего оцениваем бюджет доходов, функциональные бюджеты (производство, продажи, маркетинг), инвестиции. Затем составляются бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс. На этапе обсуждения промежуточных итогов в функциональные бюджеты вносятся корректировки.

После того как определены целевые значения, на их основе составляются финансовые бюджеты (прогнозный баланс и бюджет доходов и расходов) и затем операционные. К примеру, если в бюджете доходов и расходов на 2011 год выручка равна 20 млн руб., значит, итоговая сумма реализации в операционном бюджете продаж по видам выпускаемой продукции должна также составлять 20 млн руб. После чего сформированные бюджеты корректируются и уточняются с учетом замечаний руководителей структурных подразделений (директор по производству, коммерческий директор).

Для того чтобы реализовать описанный выше подход на практике, нужно использовать модели достижимого роста и процента от продаж. Остановимся подробнее на методике формирования годовых бюджетов, ориентированных на стратегические цели компании.

2.2 Материальная база проекта выставок ООО «ПентомакРус»

Далее перейдем к рассмотрению материальной базы проекта выставок ООО «ПентомакРус»

На весь период проекта продолжительностью 12 месяцев(1.03.12-1.03.13) выделен бюджет - 5,530000 рублей (организация выставок продукции планируется одновременно в 8 регионах).

Сметная стоимость проекта: 5 530 000 рублей

Финансирование проекта в %:

Собственных средств - 4 360 000 рублей -78,8%

Заемных средств - 1 170 000 рублей - 21,2%

Срок окупаемости: 12 месяца

Цели проекта:

-    Увеличения прибыли;

-       Организовывать более 8 крупных выставок продукции в год;

Стоимость проекта: 5 530 000 рублей.

Из них: 1 170 000 рублей - сумма кредита,

360 000 рублей - собственные средства.

Срок окупаемости проекта: 12 месяцев.

Значимость проекта:

-    рост отчислений в бюджет и внебюджетные фонды по сравнению с 2010 годом в 4 раза до 2 000 000 рублей за счет увеличения проводимых выставок;

-       организация новых рабочих мест;

-       развитие продаж в городах России.

Предполагается проведение рекламной компании в газетах, на телевидении.

Теперь перейдем к описанию процесса формирования команды проекта ООО «ПентомакРус»

2.3 Формирование команды проекта

Для подготовки и реализации проекта выставок ООО «ПентомакРус», необходима команда, состоящая из следующих специалистов:

Проектная роль	Описание проектной роли
Куратор проекта	Как правило, руководитель высшего звена, который курирует проект, обеспечивает общий контроль и поддержку проекта финансовыми, материальными, человечекими и другими ресурсами. Куратор проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации.
Руководитель проекта	Руководитель проектной команды, ответственный за управление проектом, достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества. Ведет переговоры с потенциальными покупателями и партнерами.
Системный архитектор	Обеспечивает управление рабочей группой и контроль качества в рамках всех этапов проекта. Формирует архитектуру и идеологию ХД, оценку имеющихся технических возможностей, взаимосвязи со смежными системами <#"827856.files/image003.gif"> Этапы формирования команды проекта. Похожие работы на - Формирование команды проекта   Прoцeсс фoрмирoвaния кoмaнды прoeктa СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Формирование команды проекта СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Формирование и оценка деятельности команды проекта строительной организации СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Формирование команды управления инвестиционным проектом СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Формирование и совершенствование команды инвестиционного проекта СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Формирование развитие команды проекта ООО "Нефтегазмонтаж" СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Формирование команды проекта СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Нужна качественная работа без плагиата? Другие дипломные работы по менеджменту Не нашли материал для своей работы? Поможем написать уникальную работу Без плагиата! Узнайте © 2003 - 2025 «Библиофонд» Обратная связь Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности Полная версия Помощь по учебным работам Консультация по курсовой работе Консультация по дипломной работе ВКР Консультация по реферату Консультация по отчетам о практике