На вопрос «Абонентом, каких сотовых операторов Вы являетесь?» ответы распределились следующим образом:
«Билайн» - 38,7%
«Мегаком» - 31,9%
«О!» - 14,7%
Таким образом, на рынке сотовой связи лидируют с небольшим отрывом друг от друга два крупнейших оператора связи. Причем некоторые респонденты пользуются двумя операторами, благодаря тому, что многие современные аппараты позволяют использовать две сим-карты, а также большинство операторов сотовой связи предлагают очень низкие тарифы на общение внутри сети. Оставшиеся 14% не пользуются вообще услугами сотовой связи.
Преобладающее большинство жителей Баткенской области пользуются оператором связи «Билайн», также около половины жителей Таласской, Нарынской областей и г. Ош выбирают данный оператор связи. Оператор связи «Мегаком» менее популярен на юге страны, но предпочтителен у большинства жителей в северных регионах. Так большинство пользователей «Мегакома» оказалось в Чуйской области и в Бишкеке, менее всего пользуются в Баткенской и Нарынской областях. Относительно новый оператор связи «О!» все больше и больше набирающий популярность своей выгодной и дешевой тарификацией внутри сети оказался предпочтительным у трети населения Таласской и Нарынской областей.
Этот же вопрос мы рассмотрели в разрезе по роду деятельности респондентов, чтобы определить так называемые «дешевые» или «дорогие» операторы.
Как принято называть студентов «самым бедным слоем населения» так и соответственно их выбор в большинстве своем пал на сотовый оператор «О!» (49%), поскольку именно этот оператор предлагает нулевую тарификацию на звонки и СМС внутри сети. В целом выбор между двумя крупнейшими операторами связи не сильно разнится между сферами деятельности. Наибольшее преимущество у «Билайна» среди фермеров (54,1%), руководителей (50,0%), а также у групп людей с ограниченными возможностями (53,3%). У «Мегакома» явное преимущество среди работников сферы услуг (52,6%).
Сегодня почти все возрастные группы имеют в наличии мобильные телефоны, будь то дети младших классов или же пенсионеры, имеющие в наличии старенькую модель телефона, так чтобы всегда были на связи. Но, к сожалению, тот широкий набор услуг предлагаемых сотовыми операторами использует лишь малая часть населения, преимущественно молодежь. Так выяснилось, что простейшую услугу СМС (SMS) не использует абсолютное большинство людей пенсионного возраста старше 65 лет (см. График 3).
Рынок услуг мобильной связи стремительно растет. В условиях сегодняшней конкуренции перед сотовыми компаниями Кыргызстана стоит задача уже не в привлечении новых абонентов, а в удержании существующих. Таким образом, сотовым операторам необходимо удивлять абонентов чем-то новым, расширять услуги, обеспечить информационную поддержку, еще более доступную, особенно для людей пенсионного возраста в использовании даже самых простых услуг связи.
Таким образом, рынок услуг мобильной связи стремительно растет. В
условиях сегодняшней конкуренции перед сотовыми компаниями Кыргызстана стоит
задача уже не в привлечении новых абонентов, а в удержании существующих. Таким
образом, сотовым операторам необходимо удивлять абонентов чем-то новым,
расширять услуги, обеспечить информационную поддержку, еще более доступную,
особенно для людей пенсионного возраста в использовании даже самых простых
услуг связи"
В результате проведенного анализа устойчивости компаний сотовой связи на локальных рынках был получен вывод, что ЗАО «Альфа Телеком» особое внимание следует уделить организации управления. Основным для компании сотовой связи является создание организационной с маркетинговой ориентацией, отход от традиционной функциональной структуры к другим видам структур.
Необходимость реформирования организационной структуры компании сотовой связи вызвана рядом проблем:
Система управления многих компаний сотовой связи неэффективна, отсутствует стратегия деятельности, вследствие чего их финансово-хозяйственная деятельность ориентирована на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
Низкий уровень ответственности руководителей компаний сотовой связи перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества компании сотовой связи, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности компании сотовой связи;
Низкая конкурентоспособность услуг компании сотовой связи, которая связана с деформированной структурой издержек производства вследствие дифференциации (по потребителям) цен и тарифов на продукты сотовой связи;
отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом состоянии компаний сотовой связи для акционеров, руководителей, потенциальных инвесторов и кредиторов.
На наш взгляд, необходимо пересмотреть существующую организационную структуру управления компанией сотовой связи.
Нами предложены принципы рациональной организационной структуры управления компании сотовой связи:
возможность максимально эффективного воздействия на конечные финансово-экономические показатели деятельности ЗАО «Альфа Телеком»;
гибкая система финансирования;
обеспечение оптимального уровня централизации руководства ЗАО «Альфа Телеком»;
Системное использование современных информационных технологий;
Адаптивность организационной структуры управления и функций;
Обеспечение оптимального уровня управляемости;
Создание системы персональной ответственности;
Развитая система маркетинга;
Наличие подразделений по связям с инвесторами;
Создание целостной системы стратегического управления;
Наличие и усиление роли системы качества.
С учетом всех перечисленных выше принципов нами разработан методический подход к анализу организационной структуры «Альфа Телеком».
В качестве объектов анализа при оценке организационной структуры предлагаются фактические и прогнозируемые характеристики внешних факторов, цели, элементы и процессы организационной системы, организационная структура ЗАО «Альфа Телеком» в целом.
С целью повышения практической значимости проведения анализа необходимо учитывать принцип ориентации на принятие решений при разработке методических рекомендаций по проведению исследования состояния и анализа организационных структур управления. Рассмотрим организационную структуру управления компании сотовой связи ЗАО «Альфа Телеком».
Организационная структура компании сотовой связи ЗАО «Альфа Телеком» формировалась исходя из возрастающих потребностей рынка. При увеличении количества конкурентов оперативно вводилось то или иное подразделение. В результате все направления, необходимые для функционирования компании сотовой связи в настоящий момент существуют. В результате проведенного анализа финансово - хозяйственной деятельности, сложившаяся структура управления и функции, выполняемые отделами ЗАО «Альфа Телеком», перестали соответствовать решаемым проблемам, и недостаточны для решения перспективных задач, увеличения прибыли. Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании, но и о развитии. Необходимо систематизировать организационную структуру, сделать её адекватной сложившейся ситуации, изменяющимся внешним условиям, увеличению количества конкурентов - операторов сотовой связи. Организационная структура ЗАО «Альфа Телеком» направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями компании, распределения между ними прав и ответственности. В настоящее время предъявляются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно изменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления компаний сотовой связи отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, производственный профиль компании сотовой связи (специализация на предоставлении одного вида услуги или широкой номенклатуры различных видов услуг), характер предоставляемых услуг, сфера деятельности компании. Данная структура является линейно-функциональной и относится к иерархическому типу структур управления. Линейно-функциональный принцип построения организационной структуры является наиболее распространенным. Недостатками линейно-функциональной структуры являются:
дробление целей с утратой ориентации на главные;
присвоение командных функций функциональными службами, в результате чего появляется масса противоречивых распоряжений, что нарушает принцип единоначалия;
Увеличение количества плохо контролируемых горизонтальных связей;
Увеличение количества согласований и совещаний;
Сложность адаптации к нововведениям;
Большая загрузка верхнего уровня руководства решением;
Затруднение движения информации.
Таким образом, рассмотренная организационная структура управления ЗАО «Альфа Телеком» не в полной мере отвечает постоянно имеющим рыночным условиям. Необходимо внести изменения в существующую организационную структуру ЗАО «Альфа Телеком» с целью поиска и использования возможностей, позволяющих выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.
Целями анализа организационной структуры являются:
анализ организационной структуры на соответствие требованиям внешней среды, целей, элементов и процессов организационной системы;
оценка степени соответствия фактической организационной структуры ЗАО «Альфа Телеком» нормативным условиям достижения поставленных целей регионального развития;
оценка структуры на основе принципов организационного построения. На наш взгляд, провести анализ организационной структуры ЗАО «Альфа Телеком» необходимо на основе принципов рационального построения. В этом случае считается, что цели организационной системы, функции и процессы рациональны и соответствуют требованиям внешней конкурентной среды.
Отличительной особенностью данного подхода является наличие показателей, позволяющих провести экспресс-анализ структуры, и показателей для углубленного анализа.
При разработке показателей учитываются наиболее общие требования к параметрам организационной структуры компании сотовой связи, задаваемые следующими принципами структурного строения:
· Экономичности;
· Функциональной и целевой определенности;
· Адаптивности;
· Диапазона управления;
· Минимизации взаимодействия между звеньями;
· Единоначалия;
· Специализации.
Принцип функциональной и целевой определенности указывает, что для каждого звена необходимо четко формулировать цель и закрепляемые функции. Оценивать организационную структуру на основе данного принципа предлагается с помощью следующих показателей: коэффициент поставленных целей компании сотовой связи (КЦ); коэффициент состава функций компании сотовой связи (КФ).
В основе принципа экономичности лежит утверждение, что структура должна быть построена таким образом, чтобы способствовать достижению целей компании сотовой связи с минимальными издержками. Так как наиболее распространенными путями снижения затрат на управление, касающихся структурного построения, являются сокращение численности управленческого аппарата, усиление централизации, то к показателям, отражающим экономичность организационной структуры, можно отнести коэффициент удельного веса численности работников управления в общей численности (КУ), коэффициент централизации функций компании сотовой связи (КК). Показатели на соответствие принципам структурного строения компании сотовой связи:
В настоящее время, когда повышаются темпы изменений конкурентной среды функционирования компании сотовой связи, особую актуальность приобретает оценка организационной структуры на адаптивность (способность, быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям функционирования). Автор предлагает для оценки адаптивности структурной конструкции использовать следующие показатели: коэффициент численности работников филиалов компаний сотовой связи в общей численности работников (кч); коэффициент состава руководителей, в функции которых входит адаптация организационной структуры подчиненного подразделения к изменяющимся условиям (кр) [43].
Анализ организационной структуры управления предприятием сотовой связи на основе принципа диапазона управления можно сделать, сопоставив фактический диапазон управления по каждому руководителю с нормативным. При экспресс-анализе оценить организационную структуру можно, с помощью коэффициента среднего количества работников, приходящихся на одного. Руководителя (к„) и прогрессивного значения данного показателя.
Коэффициент функциональной специализации (КН) позволяет оценить структуру на основе принципа разделения труда.
Принцип единоначалия требует подотчетности каждого исполнителя только одному руководителю. Оценить структуру на основе принципа единоначалия возможно, определив коэффициент, показывающий долю исполнителей, подчиняющихся одному руководителю в общей численности персонала (КД).
Учет принципа минимизации взаимодействий между звеньями заключается в том, что при группировке работ и закреплении их за определенным звеном необходимо стремиться к тому, чтобы интенсивность связей внутри звеньев превышала интенсивность внешних связей. На интенсивность связей значительное влияние при прочих равных условиях оказывает тип специализации звеньев, поэтому целесообразно определять коэффициент, показывающий удельный вес подразделений с предметной специализацией в общей численности производственных подразделений (к0).
С целью повышения качества управления считаем целесообразным из всего комплекса мер выделить главный - разработку управленческого решения системой управления. Тогда выполнение каждой общей функции управления (нормирования, планирования и т.д.) Будет начинаться с организации работ по разработке управленческого решения по каждой общей функции, а заканчиваться оформлением решения. Таким образом, цикл принятия управленческого решения по каждой общей функции будет состоять из следующих всеобщих функций (обязательных, единых для всех общих функций):
Организации работ по разработке управленческого решения по каждой общей функции управления;
Анализа и синтеза проблемы по данной общей функции управления;
Прогнозирования параметров объекта, которые необходимо выполнить на данной общей функции;
Оптимизации и оценки решения по данной общей функции;
Оформления управленческого решения по данной общей функции.
По значимости все всеобщие функции важны. При низком качестве выполнения одной из них невозможен положительный результат по любой общей функции. Одной из менее разработанных всеобщих функций является, на наш взгляд, прогнозирование такого «объекта», как конкурентное преимущество. Прогнозирование конкурентного преимущества систем осуществляется на основе:
системного анализа конкурентных преимуществ и слабых сторон системы;
системного анализа конкурентных преимуществ производимых системой продуктов по стадиям их жизненного цикла;
Системного анализа конкурентных преимуществ и слабых сторон конкурентов и выпускаемых ими товаров;