Дипломная работа: Логистика процессов снабжения предприятия на примере ООО "Транссбыт"
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
64
и опыт удовлетворения рекламаций – влияют на риски отношений с
поставщиком. Низкие оценки по этим критериям, могут приводить к
появлению неблагоприятных последствий в виде: недопоставок, брака,
дефицитов, финансовых отвлечений на длительный срок. Да для того чтобы
визуализировать возможность этих рисков и облегчить принятие решения по
выбору партнера оценка по этим критериям рассчитывается отдельно, для
исключения влияния цены. По аналогии с расчетом итоговой оценки
проводится перевод критериев с порядковыми номерами от 3 до 8 в
десятибалльную шкалу, где экспертным методом присуждена качественная
оценка рисков (таблица 24).
Таблица 24
Интерпретация качественной оценки рисков поставщика
Итоговая
оценка
Качественная
оценка рисков
Значение
«более 9.7
баллов»
минимальные
Поставки идут по графику, нет претензий по
качеству, удаленность поставщика позволяет
выполнять оперативные отгрузки, условия
оплаты являются максимально выгодными, в
целом в процессе работы поставщик уже
зарекомендовал себя на ООО «Транссбыт».
«более 9.7
баллов»
минимальные
поставки идут по графику, нет претензий по
качеству, удаленность поставщика позволяет
выполнять оперативные отгрузки, условия
оплаты являются максимально выгодными, в
целом в процессе работы поставщик уже
зарекомендовал себя на ООО «Транссбыт»
«от 9.7 до 8.5
баллов»
низкие
возможно возникновение неблагоприятных
последствий по 1-2 критериям
«от 8.5 до 7.5
баллов»
средние
сотрудничество с поставщиком влечет
вероятное возникновение рисков, для их
предупреждения рекомендуются
корректирующие действия
«ниже 7.5
баллов»
высокие
Работа с поставщиком сопряжена с рисками,
обязательны предупреждающие действия для
снижения или ликвидации их
неблагоприятных последствий
При анализе оценок потенциальных для кооперации партнеров (таблица
25), был выявлен оптимальный партнер для стратегических отношений –
«Поставщик 2», получивший наивысший итоговый балл, так же кооперация с
таким поставщиком предполагает минимальные риски «Поставщик 3» и
65
«Поставщик 1» стали поставщиками второй и третьей очереди на кооперацию.
Таблица 25
Результаты оценки поставщиков
Поставщик
Итоговая
оценка
Качествен
ная
оценка
Оценка
рисков
Критерии оценки (таблица 20)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
2
8,7
отличный
минимальные
5,2
8,1
10
9,2
9,1
10
10
10
10
3
8,4
хороший
низкие
5,0
9,9
8,0
10
8,8
7,0
10
9,3
10
1
8,1
хороший
низкие
5,0
10
10
9,5
9,1
10
5,0
10
10
4
7,6
удовлет-ый
средние
4,8
10
9,2
8,7
9,1
3,8
8,0
10
5,6
6
7,1
удовлет-ый
высокие
5,3
10
7,0
9,0
9,1
1,0
3,0
10
10
5
7,1
удовлет-ый
высокие
4,4
10
8,8
9,5
9,1
2,4
3,0
10
7,0
7
6,1
плохой
высокие
4,3
10
5,0
8,0
9,1
3,8
1,0
5,0
10
Рейтинг определяется суммированием произведений веса критерия на
его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг разных поставщиков
и сравнивая полученные результаты, можно определить наилучшего партнера.
Расчет, проведенный в таблице 25, показывает, что таким партнером для ООО
«Транссбыт» является поставщик № 2 и именно с ним следует пролонгировать
(продлить) срок действия договора.
Данный метод позволит учитывать опыт и личные предпочтения лица,
принимающего решение о выборе, чего в настоящее время в ООО «Транссбыт»
нет, т.к. используется метод выбора поставщика без учёта влияния лица,
принимающего решение.
При анализе критериев поставщика, представленных в таблице 25, было
выявлено, что при относительно низкой цене DDP, он имеет относительно
высокую це EXW (Инкотермс 2010). Близкая территориальная удаленность от
ООО «Транссбыт», позволяет при изначально высоких ценах EXW делать
хорошее предложение DDP, по сравнению с поставщиками, которые имеют
лучшие цены EXW. Исходя из этой информации, можно сделать три вывода:
66
– поставщик имеет высокие производственные затраты в результате
работы на устаревшем оборудовании, что приводит к низкой эффективности
производства и высокой себестоимости продукции;
– поставщик имеет недостаточную загруженность производства, что
приводит к высокой доли постоянных затрат в себестоимости продукции;
– поставщик проводит мониторинг цен конкурентов и использует
ценовое преимущество в виде низкого удельного веса затрат на доставку
продукции в стоимости DDP, повышая свою маржу и увеличивая прибыль.
За счет стратегической кооперации с «Поставщиком 2» планируется
получение следующих положительных эффектов:
– открытость годовых планов по продажам позволяет поставщику
планировать свое производство не затаривая склад сырья и материалов и
готовой продукции, а покупатель получает возможность поставки сырья и
материалов под производство. Уходит необходимость поддержания больших
запасов. Поставщик повышает уровень обслуживания снабжения ООО
«Транссбыт».
– обмен информацией по рационализации производственных процессов.
Снижение себестоимости продукции на производстве поставщика за счет
обмена опытом специалистов поставщика и ООО «Транссбыт». Достигается
снижение отпускной цены у поставщика без потери маржинальности.
– обмен информацией по контролю качества. Доработка системы
менеджмента качества поставщика силами специалистов ООО «Транссбыт».
Ослабление входного контроля качества.
– вовлечение поставщика в разработку новых продуктов на начальных
этапах. Создание команд между организациями для реализации общих
проектов. Ускорение внедрения новых продуктов, снижение рисков брака,
снижение себестоимости нового продукта.
Существуют следующие барьеры к стратегической кооперации:
– неготовность персонала к новым принципам работы, как со стороны
поставщика, так и ООО «Транссбыт».
67
– сложность подсчета экономического эффекта, и как следствие
ощутимые результаты проявляются в долгосрочной перспективе
– информационная закрытость
Выбор «правильного» поставщика является основой успешного
функционирования и создания устойчивой базы снабжения любой компании.
Обычно решение покупателя зависит от его оценки способности поставщика
удовлетворять критериям качества, объема, условий доставки, цены и
обслуживания.
3.2. Предложения по оптимизации размера заказа
В целях совершенствования системы планирования запасов на
предприятии необходимо, во-первых, повышать точность прогнозирования
товарно-групповой структуры потребительского спроса, так как от точности
прогнозирования зависит величина планируемого объема продаж товаров по
каждой позиции ассортиментного перечня, а плановый объем продаж основа
для планирования поставок и управления запасами. Чем точнее будут плановые
показатели, тем выше оборачиваемость запасов и ниже издержки хранения и
выполнения заказов. Для разумного и правильного управления запасами
необходима эффективная система. Существует две основные системы
управления запасами:
– с фиксированным размером заказа;
– с фиксированным интервалом времени между заказами (с постоянным
уровнем запаса).
Для данного предприятия более подходящей будет система управления
запасами с фиксированным размером заказа, так как спрос на продукцию
непостоянен, стоимость на товары высокая и имеются издержки по хранению
запасов.
Основополагающий параметр системы – размер заказа, который строго
зафиксирован и не меняется ни при каких условиях работы системы. В связи с
68
этим первой задачей является определение размера заказа. Размер заказа может
определяться частными организационными соображениями: удобством
транспортировки, возможностью загрузки складских помещений. Между тем в
такой системе объем закупки должен быть не только рациональным, но и
оптимальным. Оптимальность определяется совокупностью следующих
критериев:
– используемая площадь складских помещений;
– издержки на хранение запасов;
– затраты на поставку продукции.
Все эти критерии взаимосвязаны и экономия одних затрат приводит к
увеличению других, например, при экономии затрат на хранение вырастут
затраты на поставку продукции и т.п. Минимизация затрат на хранении в
случае, если время поставки продолжительное, бессмысленна, т.к. спрос
испытывает колебания, это приведет к невозможности непрерывного
обслуживания потребителей, что противоречит цели функционирования
логистической системы управления запасами. Необходимо определить
оптимальный размер заказа без потери качества обслуживания.
Оптимальный размер заказа соответствует минимальной величине
совокупных издержек. Исходя из этого, для расчета оптимального размера
заказа используется формула Вилсона.
Формула Вилсона (Wilsоn) имеет вид:
(2)
Q – оптимальный размер заказа, шт.;
А – затраты на поставку единицы заказываемого продукта, руб.;
S – потребность в заказываемом продукте за определенный период, шт.;
W – затраты на хранение единицы запаса, руб./шт.
Затраты на поставку единицы заказываемого продукта (А) включают
следующие элементы: стоимость транспортировки заказа; затраты на
разработку условий поставки; стоимость контроля исполнения заказа; затраты
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/9526