Критичным в процессе реализации корпоративной стратегии является определение ключевого сотрудника во время организационных изменений, который будет ответственным за распределение задач и сфер ответственности. Наиболее эффективным подходом в этом случае будет назначение сотрудника из австрийской группы как ответственного за реализацию организационных изменений. Подход централизации власти и управление в стили «один человек - авторитет» является наиболее приемлемым к российским организациям.
В целом, демократический централизм хорошо подходит для российской организационной структуры, который поощряет откровенность и это дает людям право влиять на организационные процессы. Однако, учитывая особенности российского рынка, менеджерам Австрии должны сформировать высокую степень формализации между элементами структуры, что позволит сохранить контроль в организации.
Инновации.Для того чтобы осуществить внедрение инноваций в бизнес - процессы организации, компании необходимо сосредоточиться на ключевом наборе знаний и компетенций. Это возможно осуществить через создание организационного механизма, который нацелен на инвестирование в источники знаний организации, например, сотрудничество с университетами и научными центрами, а также обучение.
Коммуникации. В российских организациях важно поддерживать открытое общение с менеджерами и персоналом. Модель избегания конфликта должна быть заменена на режим открытого диалога. Лидеры организаций должны быть готовы прислушиваться к мнению своих подчиненных. Важно предоставить открытую информацию сотрудникам организации относительно системы вознаграждения и заработной платы. Например, важно представите картину честно, и объясните причины, почему, западные коллеги получают более высокие зарплаты, чем российские сотрудники в организации.
Исследование Михайловой установило, что западные менеджеры способны разрушить ранее установленные модели мышления и поведения сотрудников в российских организациях, но медленно и с большими усилиями со стороны западных коллег. Одним из первых шагов является формирование соответствующей системы коммуникаций, которая нарушит единый образ мышления и действий российских коллег, создавая разнообразия в подходах и техниках управления.
Управление персоналом. Австрийские менеджеры должны быть готовым к сопротивлениям со стороны сотрудников организации к организационным изменениям, так как российские сотрудники иногда испытывают трудности, касающиеся неоднозначности о стратегическом направлении организации и основных целей, которые должны быть достигнуты. Для того чтобы сотрудники организации разделили и приняли принципы управления и реализацию новой стратегии, менеджерам Австрии важно осуществить проведение подготовительных и обучающих тренингов для сотрудников организации. В целом, австрийские менеджеры владеют такой практикой вовлечение персонала в реализацию стратегических инициатив.
Во-вторых, тренинги по созданию команд и межгрупповое обучение необходимо применить в российских организациях. Это будет способствовать развитию инноваций внутри организации, а также это поможет развить опыт взаимодействия в командах и повысит сплоченность коллектива.
Расширение прав и возможностей сотрудников организации может быть улучшена, если австрийские менеджеры разработают механизм, как вовлечь сотрудников организации в принятие решения, установить значимые цели, устранить бюрократические препятствия и применить соответствующие системы вознаграждения. Базируясь на анализе организационной культуры российской организации, можно отметить, что основной упор в российской организации модели управления происходит на власти одного человека, на анти-индивидуализме и зависимости сотрудников, на иерархичности организационной структуры, на отсутствие обмена информацией и знаниями. Эти особенности могут являться основной преградой в развитии культуры «empowerment» или расширение прав и возможностей среди персонала. Кроме того исследование Михайловой установило, что западные менеджеры способны разрушить ранее установленные модели мышления и поведения в российских организациях. Одним из первых шагов является формирование соответствующей системы коммуникаций, которая нарушит единый образ мышления и действий российских коллег, создавая разнообразия в подходах и техниках управления.
В-третьих, обращаясь к одной из существенной культурной особенности российских руководителей, как недостаток навыков долгосрочного планирования и нацеленности на результат, важно, что внедрение стратегического плана потребует формирование краткосрочных задач с достижимыми и заметными результатами для российских менеджеров.
В-четвертых, необходимо нанять специалиста или переводчика, который знает о различных интерпретациях одного и того же явления, и сможет помочь не только перевести слова, но и интерпретировать предполагаемые значения.
Подводя итоги исследования, необходимо отметить,
что важным и неоспоримым фактом является то, что различия в восприятии
ценностей, установок и систем взаимоотношений делают невозможным применение
стандартных управленческих систем. Менеджеры Австрии и инвесторы должны
развивать более глубокое понимание российских организационных и управленческих
традиций, взглядов, ценностей, чтобы успешно реализовать бизнес в России.
Однако, как российские, так и австрийские менеджеры должны быть готовы работать
совместно на развитие новых организационных ценностей, связей и процессов, что
может привести к успешному сотрудничеству.
Заключение
Теоретический анализ составляющих организационной поддержки реализации корпоративной стратегии показал, что изменения в стратегии всегда влечет за собой изменения в конфигурации организации. Это означает, что создание и реализация корпоративной стратегии напрямую зависит от сложившихся параметров организации и от её ключевых бизнес - процессов. В связи с этим, организационная поддержка реализации корпоративной стратегии представляет собой внутреннею бизнес-стратегию организации, которая определяет формирование таких организационных условий, которые способствуют реализации корпоративной стратегии организации, то есть её конкурентных преимуществ.
В соответствии с целями исследования была разработана модель ОПРКС. Модель организационной поддержки реализации корпоративной стратегии представляет собой организационный дизайн, который может быть применен ко всей организации или к отдельному департаменту. Исследование определило, что модель ОПРКС состоит из следующих элементов: стратегия, организационная структура, дизайна работ, управление персоналом и развития управленческих и информационных систем. Анализ практик ОПРКС в России и Австрии был осуществлен в соответствии с выделенными элементами теоретической модели.
Анализ практик организационной поддержки реализации стратегии в Австрии был проведен на примере внедрения стратегии устойчивого развития на малых предприятиях Австрии по производству винной продукции и компании по производству яичной лапши и макаронных соусов. В спектре исследования российских предприятий, был проведен анализ структурных изменений на примере преобразования одного из крупнейшего государственного предприятия ФГУП НПЦ «Алмаз» в Саратовской области.
Исследование, представленное в данной работе, позволило выявить различия в моделях организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в компаниях Австрии и России. Таким образом, на основе рассмотренных примеров организаций в Австрии и в России, было выявлено, что организации в России относятся к механистическому типу, где эффективность и контроль являются главным компонентам этой модели. С другой стороны, компании Австрии, применяют органический тип дизайна, фокус которого направлен на внедрение инноваций и изменения в существующие бизнес-процессы.
В соответствии с проведенным анализом особенностей реализации корпоративной стратегии в австрийских и российских компаниях, можно предположить, что модель ОПРКС австрийских компаний может быть применима в российских компаниях. В связи с этим, необходима альтернативная управленческая система, которая сочетается с российской системой управления. Кроме того, только те практики управления, которые откликаются в российской культуре, могут быть применимы к российской модели ОПРКС и должны быть адаптированы.
Комплекс мер по адаптации австрийской модели организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в филиалах, функционирующих на российском рынке, состоит из следующих элементов.
Во - первых, авторитарный стиль управления должен быть заменён на демократический или коллективный стиль управления, который свойственный менеджерам австрийских компаний.
Во - вторых, менеджерам Австрии необходимосформировать органическую организационную культуру, которая создаст атмосферу предпринимательства и инноваций в компании.
В- третьих, менеджерам Австрии необходимо создать организационный механизм, который нацелен на инвестирование в источники знаний организации, например, сотрудничество с университетами и научными центрами, а также обучение.
В - четвертых, в российских организациях важно поддерживать открытое общение с менеджерами и персоналом. Формирование соответствующей системы коммуникаций, которая поможет нарушить единый образ мышления и действий российских коллег
В - пятых, менеджерам Австрии важно осуществить проведение подготовительных и обучающих тренингов для сотрудников организации для того чтобы сотрудники организации разделили и приняли принципы управления и реализацию новой стратегии.
В - шестых, менеджерам Австрии должны сформировать высокую степень формализации между элементами организационной структуры, что позволит сохранить контроль в организации.
В - седьмых, внедрение стратегического плана потребует формирование краткосрочных задач с достижимыми и заметными результатами для российских менеджеров.
В - восьмых,демократический централизм хорошо подходит для российской организационной структуры, который поощряет откровенность и это дает людям право влиять на организационные процессы.
Кроме того, исследование показало, что австрийским компаниям, функционирующим на российском рынке, важно сформировать организационную культуру в совместном предприятии, которая идентичная культуре партнера. Таким образом, с целью формирование новой организационной культуры, менеджерам Австрии важно принять во внимание сильные стороны российской культуры. Изменение корпоративной культуры на российских предприятиях может состоять из следующих этапов:
. Формирование четкого стратегического видения.
. Приверженность топ - руководства.
. Создание модели организационной культуры на корпоративном уровне.
. Изменение организации для поддержки организационных изменений.
. Отбор и социализация новых кадров.
. Внедрение этических и правовых основ.
Таким образом, можно сказать, что цели и задачи данной работы достигнуты, проблемы выдвинуты и найдены пути решения к ним.
Данная работа, возможно, поможет менеджерам
Австрии осуществить организационную поддержку реализации корпоративной
стратегии успешно на российских предприятиях, учитывая предложенные
рекомендации.
Список используемой литературы
Аакер Д. Бизнес - стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений /Д. А. Аакер // М. : Эксмо. - 2007. - 464 с.
Альтшулер И. Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации / И. Г. Альтшулер // Москва: Вершина. - 2006. - 232с.
Ансофф «Стратегическое управление» / И. Ансофф // Москва: Экономика. - 1989 - 311c.
Байгузин А.Р. Организационные изменения стратегических предприятий в процессе модернизации российской экономики / А.Р. Байгузин, Долгий В.А. // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2012. - №4 (43) - С. 191-194.
Борисова Л.Г. Организационный дизайн и современные концепции управления. Учебное пособие / Л.Г. Борисова // Москва. - 2008 - 328c.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. / О.С. Виханский // М.: Гардарика. - 1998. - 296 с.
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент / Г.Я. Гольдштейн // Таганрог: Изд-во ТРТУ. - 1995. - 193 c.
Карпов А. Стратегия от разработки до реализации / А. Карпова // Управление компанией. - 2006. - №3.
Коробейников О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. / О.П. Коробейников, В.Ю. Колесов, А.А. Трифилова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №3 - С.88-129.
Минцберг Г. Школы стратегий. Пер. с англ, под ред. Ю. Н. Каптуревского ./ Г. Минцберг, Б. Альстрэнд., Дж. Лэмпел. // СПб: Издательство «Питер» - 2000. - 336 с.
Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров / С.А. Попов // «Управление развитием организации». Модуль 4. - М.: «ИНФРА-М», 1999. - 344 с.
Портер М.Э. Конкуренция: Пер. с англ. / М.Э. Портер // М.: Издательский дом «Вильямс». - 2005 . - 608 c.
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом / А.В. Спивак // СПб: Издательство «Питер». - 2000. - 416 с.
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О.Г. Тихомирова // СПб.: ИТМО. - 2008. - 148с.
Чеглакова Л.М. Изменение в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях / Чеглакова Л.М // Социологические исследования. - 2007. - №5 - С. 46-53.