Материал: Организационная поддержка реализации корпоративной стратегии в компаниях Австрии и России

Поводя итоги анализа организационной поддержке реализации корпоративной стратегии на предприятиях России, важно отметить ряд особенностей, которые обобщены в таблице 8.

Таблица 8.Практики организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в России.

Источник:Байгузин А.Р. Организационные изменения стратегических предприятий в процессе модернизации российской экономики / А.Р. Байгузин, Долгий В.А. // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2012. - №4 (43) - С. 191-194

Глава 2. Анализ моделей ОПРКС в компаниях Австрии и России

.1 Модель процесса ОПРКС

Существуют значительные различия между российской и австрийской системой управления, которые в свою очередь могут оказать значительное влияние на реализацию корпоративной стратегии (Таблица 9).

Таблица 9. Сравнительный анализ моделей ОПРКС в компаниях Австрии и России.

Источник:

Байгузин А.Р. Организационные изменения стратегических предприятий в процессе модернизации российской экономики / А.Р. Байгузин, Долгий В.А. // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2012. - №4 (43) - С. 191-194.

Avram D.O. Implementing Responsible Business Behaviour from a Strategic Management Perspective: Developing a framework for Austrian SMEs / D.O. Avram, S. Kühne // Journal of Business Ethics. - 2008. - 82. P. 463-475.

Hatak I. Working on a dream: sustainable organizational change in SMEs using the example of the Austrian wine industry / I. Hatak, A. Floh, A. Zauner // Rev Manag Sci. - 2015 - 9. P. 285-315.

Анализ организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в России и Австрии показал, что модели имеют существенные различия.Прежде всего, это означает, что австрийские и российские организации во время реализации стратегических изменений по-разному оценивают элементы модели организационной поддержки: организационную структуру и бизнес-процессы, организационную культуру и стиль руководства, управление персоналом икоммуникации. Компании имеют значительный контроль над этими переменными, так как элементы составляют модель ОПРКС и напрямую вовлечены в процесс реализации стратегии. Осуществляя модернизацию элементов модели ОПРКС, компании придерживаются двух типов организационного дизайна - механистический и органический тип.

На основе рассмотренных примеров организаций в Австрии и в России, можно отметить, что организациив России относятся к механистическому типу, где эффективность и контроль являются главным компонентам этой модели. С другой стороны, компании Австрии,применяют органический тип дизайна, фокус которого направлен на внедрение инноваций и изменений в существующие бизнес-процессы.

В целом, формирование определенного организационного дизайна способствует только развитию единства компонентов модели. Компании, проанализированные в рамках исследовательской работы, осуществилирядизменения во всех элементах модели, и как следствие, реализовали абсолютно разные модели организационного дизайна, с целью поддержания соответствующих конкурентных преимуществ. В связи с этим, модель ОПРКС австрийских компаний значительно отличается от российской модели по каждому из компонентов дизайна.

Таким образом, австрийская модель организационной поддержки реализации корпоративной стратегии следует стратегии «внедрение и развитие инноваций», поэтому все элементы дизайна направлены на вовлечение сотрудников, непосредственно участвующих в инновационном процессе. Такой организационный дизайн облегчает взаимодействие между сотрудниками, развивая и вознаграждая их знания и опыт, а также распространяя и предоставление им необходимую и своевременную информацию.

Гибкие и адаптивные организационные структуры,из-за небольшого числа управленческих уровней, децентрализации власти и самостоятельности в принятии решений на местах, помогают австрийским организациям своевременно реагировать на запросы потребителя. В то же время, рациональная степень централизации организационных структур, только способствует адекватной лидерской позиции управленческого звена, что является ключевой компетенцией в управлении австрийским предприятием. Поддержание неформальных связей внутри организации помогает компании сконцентрироваться на продукте и потребности рынка, чем на формальности организации внутренних процессов.

В целом, Австрийская модель организационной поддержки реализации корпоративной стратегии нацелены на формирование устойчивых конкурентных преимуществ в турбулентной бизнес среде. Таким образом, привлечение инвестиции во внутренние ресурсы организации, а также управление знаниями и внедрение изменений определены как значимые факторы, составляющие стратегическое предпринимательство и влияющие на производительность предприятия в целом.

Главной особенностью модели является выстраивание долгосрочных взаимоотношений со стейкхолдерами предприятия. Взаимодействие со стейкхолдерами и поддержание устойчивых и долгосрочных отношений с ними является важным фактором в развитие инноваций и их внедрение на предприятии. Например, установление принципами эко-производства и корпоративной социальной ответственности в организации требует внедрение инноваций, которые помогут в реализации стратегии, поэтому компании взаимодействуют с университетами, научными центрами, ассоциациями и государством.

Австрийские компании активно внедряют принципы корпоративной социальной ответственности и экологического производства в бизнес - процессы, что является безусловным первостепенным признаком в фокусе компании на формирование долгосрочных конкурентных преимуществ. Однако, Йохана Клевитц в своем исследовании доказала, что местные органы власти являются важным фактором в становлении эко-инноваций на предприятиях. В этом случае, Австрийское правительство, только способствуют формированию принципов корпоративной ответственности на предприятиях Австрии через установления соответствующих стандартов качества и тд.

Организационная культура предприятия является важным элементом, который определяет стиль управления руководителей предприятием. В этом отношении, модель коллективного управления, которая была сформирована в Австрии в начале двадцатого века, только способствовала развитию демократического или коллективного стиля руководства организациями. Руководители в австрийских компаниях активно привлекают сотрудников организации в процесс разработки и принятия решений.В связи с этим, управление персоналом в организации осуществляется по принципу «персонал - выгодный ресурс».

Российская модель организационной поддержки реализации корпоративной стратегии отличается значительно от австрийской модели. Механистическийтипорганизационной поддержки определяет дизайн каждого элемента модели. Например, в целом для российской организации характерна централизация власти. Однако современную российскую организацию нельзя назвать «бюрократической», как было определено Вебером. Это связано с тем, что компании в настоящее время стремятся к реструктуризации бизнес - процессов, с целью сокращения издержек на всей производственной цепи.В тоже время, упорядочивание информации и проектированию управленческих информационных системявляется важным элементом модели, которые поддерживает функционирования организационной структуры. Таким образом, руководители организации вводят передовые технологии, но стремятся сохранить старые рабочие правила и централизацию власти.

Важно отметить, что выбор механистической модели предприятиями России также обусловлен особенностями внешней среды. Функционирование компаний на российском рынке всегда напрямую связано с риском и непредсказуемостью, поэтому наличие соответствующих контролирующих органов и информационных систем в структуре организации помогают эффективно реализовать корпоративные стратегии компаний в России.

Механистическийтип организационной поддержкив российских организацияхтакже базируется на развитиесистемы контролирующих органов. Главной функцией контролирующих органов является анализ и учет изменения внутренней и внешней среды организации, а также мониторинг показателей. В свою очередь, такой анализ позволяет внедрять новые ресурсосберегающие технологии на российских предприятиях и новые модели организации труда.

Подводя итоги, важно отметить главные недостатки каждой модели ОПРКС. Главным недостатком механистической модели является отсутствие внимание руководителей к персоналу, как к ценному ресурсу организации. Чрезмерный контроль и анализ внутренней и внешней среды организации только способствует замедлению процесса принятие управленческого решения. С другой стороны, органическая модель может породить огромное количество организационных проблем из-за отсутствия необходимого контроля над рабочими процессами в организации со стороны менеджеров компаний.

.2 Рекомендации по ОПРКС

Многие исследователи предполагают, что западные подходы и методы управления могут быть легко адаптированы в российских организациях. В соответствии с проведенным анализом особенностей реализации корпоративной стратегии в австрийских и российских компаниях, можно предположить, что модель ОПРКС австрийских компаний может быть применима в российских компаниях. Таким образом, одним из главных исследовательских вопросов работы - как менеджеры Австрии могут осуществить организационные изменения в российской компании, чтобы успешно реализовать корпоративную стратегию?Реорганизация, каких элементов организационных систем управления необходимо активизировать, что позволит российским компаниям сформировать долгосрочное конкурентное преимущество?

В сложном процессе реализации организационных изменений, западные коллеги часто сталкиваются с серьезными трудностями относительно взаимодействия с российскими руководителями и сотрудниками организации. В связи с этим, необходима альтернативная управленческая система, которая сочетается с российской системой управления. Кроме того, только те практики управления, которые откликаются в российской культуре, могут быть применимы к российской модели ОПРКС и должны быть адаптированы.

Во-первых, управленческий стиль или лидерство. В соответствии с анализом организационной культуры, было определено, что сотрудники организаций в России нуждаются в лидере, управленце, который сможет обеспечить ясное направление действий, способствовать развитию, вовлечь людей в рабочие процессы, вдохновить на идеи, обеспечить поддержку, и создать чувство безопасности. Авторитарный стиль управления должен быть заменён на демократический или коллективный стиль управления, который свойственный менеджерам австрийских компаний. Под эффективным коллективным управлением подразумевается, что каждый сотрудник в организации приобретет смысл самоопределения через влияния на рабочие процессы. Это возможно осуществить через вовлечение персонала в процесс принятие решения, а также в разработку и развитие стратегии организации, независимо от того на каком уровне иерархии они находятся.

Стиль руководства, который необходим для успешной реализации корпоративной стратегии в российских компаниях - это стиль, который поддерживает развитие исследований и инноваций. В связи с этим, менеджерамАвстрии необходимо сосредоточиться на развитие культуры предпринимательства и инноваций, чтобудет стимулировать готовность к риску и толерантность к ошибкам среди сотрудников организации. Кроме того это поможетпревзойти конкурентов на российском рынке, так как компании, которые способствуют развитию инноваций, более склонны к формированию конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. 

Организационная структура и дизайн работ.Для того чтобы создать атмосферупредпринимательства и инновацийв компании, менеджерам Австрии необходимо использовать культурные, структурные механизмы, которые стимулируют и развивают этот процесс. Например, важно сформировать органическую организационную культуру для создания и поддержания этих механизмов, которые также поощряют инновации и про-активность среди сотрудников организации, и где децентрализация принятия решения сможет создать творческую атмосферу.