Источник:
Hatak I. Working on a dream: sustainable organizational change in SMEs using
the example of the Austrian wine industry / I. Hatak, A. Floh, A. Zauner // Rev
Manag Sci. - 2015 - 9. P. 285-315.
Исследование предприятий пищевой промышленности представляет особый интерес, с точки зрения успешной реализации практик устойчивого развития и эко-производства. В фокусе анализа находится малое предприятие по производству яичной лапши и макаронных соусов в западной Австрии. Компания «Recheis» начала производство лапши с 1846 года, поэтому компания сформировала определенный традиционный австрийский имидж.
Компания развивается стабильно на рынке Австрии, и в настоящее время инициативы корпоративной социальной ответственности являются логическим применением к стратегии компании. Менеджеры компании считают, что стратегическое позиционирование и планирование приводит к эффективному выявлению социальных и экологических проблем, решение которых в дальнейшем способствуют созданию устойчивого конкурентного преимущества.
Целью компании является адаптация и развитие
линейки продукции в соответствии с меняющимися потребностями потребителя за
более здоровое, этическое и экологически чистое питание. Дифференциация линейки
продукции по качеству осуществляется через внедрение инноваций, для того чтобы
обеспечить высокий стандарт качества, особенно в отношении свежести и качества
ингредиентов и стандартов производства. В соответствии с общей стратегией фирмы
и её источников конкурентного преимущества, компания может быть описана как
производитель премиальных продуктов, обслуживающая широкий рынок через
розничную торговлю, а также нишу рынка создавая специальные продукты для
потребителей, которые беспокоятся о здоровье и биологических проблемах (Таблица
6).
Таблица 6. Организационная поддержка реализации корпоративной стратегии в «Recheis», Австрия.
|
Стратегия |
Дифференциация линейки продукции по качеству. |
|
Конкурентные преимущества |
Качество, создание добавленной стоимости, клинтоориентированное производство. |
|
Миссия |
«Мы хотим видеть довольных и восторженных клиентов». Обеспечение здорового, приятного, разнообразного питания для покупателей. |
|
Имидж продукта |
Традиционный австрийский продукт. Использование только эксклюзивных и экологически чистых натуральных ингредиентов в производстве. |
|
Организационная структура и бизнес-процессы |
Производство Компания перешла от системы отопления на масле к системе отопления натуральным газом. Логистика и закупки Поставщики производители Австрии: ингредиенты не только гарантированы быть натуральными, но также находятся под знаком качества «сделано в Австрии». Яйца как основной компонент производства поставляются только фермерами, которые держат своих кур в амбарах. Разработана система внутреннего сжатия воздуха на заводе, с целью снижения шума и выбросов в процессе осуществления разгрузок грузовыми автомобилями, что способствует к уменьшению потребления энергии, и в то же время это значительно снижает шум и выбросы. Маркетинг и продажи Реализация социальных компаний, например, акции против компаний, которые выращивают «яйца на батареях». В рамках маркетинговой стратегии, компания поощряет здоровое питание и спортивность. Отдел спонсирует выносливые виды спорта, как биатлон, марафон, лыжное двоеборье. Исключение дисконтных розничных магазинов из списка клиентов, поскольку стратегия этих магазинов не совпадают с предполагаемым значением продукта компании как «дорогостоящий, высококачественный продукт». Заключение партнерских отношений с наиболее важными розничными торговцами по производству био-пасты, которая выпускается под специальной биологической маркой. |
|
Технологии |
|
|
Управление персоналом |
Создание системы дополнительных льгот и пособий выходящие за рамки требований закона, например, квартиры для сотрудников компании или сотрудник может взять домой ежемесячную сумму в размере 6 кг макаронных изделий. Непрерывные инвестиции в развитие персонала. Компания создала внутреннею академию, которая предлагает обучение и тренинги для сотрудников компании. Сотрудники также могут взять курсы иностранного языка. Курсы немецкого языка предлагаются немецким сотрудникам в целях содействия интеграции и развития возможностей для этих сотрудников. |
Источник:
Avram D.O. Implementing Responsible Business
Behaviour from a Strategic Management Perspective: Developing a framework for
Austrian SMEs / D.O. Avram, S. Kühne // Journal of Business Ethics. -
2008. - 82. P. 463-475.
Поводя итоги анализа организационной поддержке
реализации корпоративной стратегии в малых и средних предприятиях пищевой
промышленности Австрии, важно отметить ряд особенностей, которые обобщены в
таблице 7.
Таблица 7. Практики организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в Австрии.
|
Стратегия |
Качество, продукт под потребителя, инновации. Получение добавленной стоимости. Рыночные процессы-главный фактор формирования стратегии. Принципы устойчивого развития и эко-производства. |
|
Организационная структура и бизнес-процессы |
Гибкая организационная структура, создание конкурентных преимуществ, на которых фокусируется стратегия. Создание цепочки добавленной стоимости через внедрение соответствующей реструктуризации основных бизнес - процессов (закупки, логистика, производство, маркетинг и др). Разработки административных систем для действия в критических ситуациях, например создание нового уровня управления (менеджмент среднего звена). |
|
Управление персоналом |
Вовлечение персонала в процесс принятия решения относительно разработки стратегии, что является основой реализации принципов социального партнерства. «Один к одному» подход в управлении конфликтами из-за близких взаимоотношения с владельцами компаний и сотрудников малых предприятий. Высокая потребность в обучении и развитии персонала в связи с ускоряющимися изменениями на рынке. Индивидуальный выбор вознаграждений. |
|
Стиль стратегического руководства |
Децентрализация, организационные единицы не являются отдельными объектами, а интегрированными частями гибкой сети. Лидерство - ключевая компетенция в управлениипредприятием. Поддержка инноваций и новых возможностей, например, разработка политики по предотвращению загрязнений. Внедрение этических стандартов поведения через совместные мероприятия персонала и менеджеров компании. Поддержка персонала на всех этапах реализации стратегии. Выстраивание долгосрочных отношений со стейкхолдерами. |
Источник:
D.O. Implementing Responsible Business Behaviour from a Strategic Management
Perspective: Developing a framework for Austrian SMEs /
D.O. Avram, S. Kühne // Journal of Business Ethics. - 2008. - 82. P.
463-475.I. Working on a dream: sustainable
organizational change in SMEs using the example of the Austrian wine industry /
I. Hatak, A. Floh, A. Zauner // Rev Manag Sci. - 2015 - 9. P.
285-315.
.2.3 Анализ практик ОПРКС в России
Данная глава будет посвящена анализу практик организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в российских компаниях. Для проведения анализа были использованы материалы эмпирических исследований о поддержке реализации корпоративной стратегии в российских организациях. В анализ практик реализации корпоративной стратегии, включены следующие элементы: организационная структура, дизайн работ, практики управления персоналом, управленческие и информационные системы.
Главной особенностью стратегических изменений российских организаций, которые функционируют в условиях переходной экономики,является необходимость быстро реагировать на экономические и политические изменения в стране. В связи с этим, российские предприятия развивают уникальные стратегии, учитывающие особенности рынка.Кроме того, в ходе становления инновационной экономики в России, происходят организационно-структурные изменения предприятий промышленности, систем и методов управления, а также осуществляется внедрение современных технологий менеджмента.Обеспечение поддержки организационных изменений в компании предполагает осуществление комплексных мер. С целью проведения анализа структурных изменений, рассмотрим преобразование одного из крупнейшего государственного предприятия ФГУП НПЦ «Алмаз» в Саратовской области.
Для большинства крупных российских предприятий, проходящих этап стратегических изменений, характерен не «рациональный» подход к управлению, а постоянные структурно-функциональные изменения, то есть проектный подход. Во время осуществления организационных изменений предприятия, особое внимание уделено проектированию инструментов оценки эффективности и совершенствование системы управления.
Структура. Для многих российских предприятий характерна иерархичная, жесткая, или функциональная организационная структура, которая поддерживается усиленным контролем, как по вертикали, так и по горизонтали власти. Организационная структура предприятия ФГУП НПЦ «Алмаз» являлась также функциональной, где все решения принимались, централизовано, что отвечало требованиям государственного предприятия. Однако в условиях диверсификации производства предприятие оказалось неэффективным. Предприятие осуществляет выпуск продукции для оборонной промышленности, комплектующих деталей для машиностроения, медтехники и другое. В связи с этим, предприятие должно отвечать большой гибкостью в управлении, поэтому организационная структура и система управления должны оптимально сочетать достоинства крупного предприятия с преимуществами маленьких предприятий. В этом случае, гибридная организационная структура отвечает поставленным требованиям.
Гибридная организационная структура предприятия предполагает выделение бизнес-единиц - это самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, где осуществляется производство и реализация определенного вида продукции. Именно технологическая обособленность цехов предприятия ФГУП НПЦ «Алмаз» являлся доминирующим фактором при выборе этой организационной структуры. Кроме того, главной особенностью такой структуры является быстрое реагирование на потребности покупателей и ситуации на рынке. Однако для сохранения целостности функционирования компании все вопросы относительно стратегического развития решаются на уровне управляющей компании. Таким образом, новая организационная структура ФГУП НПЦ «Алмаз» представляет собой холдинг, в составе которого находятся технологически обособленные производственные цехи предприятия.
Стратегия. Исследователи установили, что получение максимальной прибыли является главным фактором деятельности, как для работников, так и для сотрудников, а этическая сторона бизнеса носит второстепенный характер.В рассматриваемом примере, для того чтобы сохранить целостность предприятия стратегические вопросы решаются на уровне управляющей компании. Корпоративной стратегией предприятия является оптимизация бизнес-процессов. Наряду с корпоративной стратегией, для каждого производственного цеха или подразделения холдинга формулируется собственная рыночная стратегия, с целью осуществления соответствующего позиционирования предприятия, а также оптимизации создания стоимости и удаление ступеней процесса, где не создается добавочная стоимость.
Дизайн работ. С целью реализации корпоративной стратегии были созданы несколько организационных подразделений и, как следствие, были сформированы ряд должностей для новых подразделений.Во-первых, была назначена рабочая группа, которая разрабатывает план реализации стратегии. План представляет собой матрицу мероприятий по каждому из реализуемых проектных направлений, в которых также указаны сроки выполнения и ответственные исполнители. Во-вторых, координационный комитет был создан, чтобы регулярно рассматривать ход реализации стратегического плана и проводить, в случае необходимости, соответствующие корректирующие действия. В-третьих, была сформирована группа экспертов - это специалисты в области стратегического анализа и контролинга, маркетинга, служба информационного обеспечения фирмы, которые осуществляют слежение за параметрами внутренней и внешней среды организации.
Практики управления персоналом.Исследование в области анализа организационных изменений выявили, что главной особенностью управления персоналом в российских организациях во время осуществления организационных изменения является «жесткий» подход управления персоналом. Такой подход предполагает подбор персонала под функционал работы, аттестация сотрудников, индивидуальная оценка оплаты труда, а также оплата труда по принципу выполненной работы, а не достигнутых результатов.Кроме того, атрибуты традиционных практик управления персоналом, которые были сформированы во время существования советского союза, продолжают воспроизводиться на отечественных предприятиях, так как элементы советского менталитета по отношению к труду всё еще влияют на сознание многих россиян.
Обращаясь к эмпирическим материалам по организационным изменениям, можно также обнаружить, что главная проблема в российских компаниях - это преодоление сопротивления персонала в период организационных изменений. Некоторые исследователи предполагают, что боязнь к изменениям связана с культурным аспектом, как консерватизм русской национальной культуры, который приводит к тому, что любые нововведения вызывают сильные сопротивления со стороны персонала. В связи с этим, работу с сопротивлением персонала можно рассматривать как элемент управления человеческими ресурсами в период организационных изменений.
Управленческие и информационные системы.Для обеспечения помощи руководящим структурам в реализации корпоративной стратегии должны быть усовершенствованы имеющиеся на предприятии информационные системы для руководства. Стремление к контролю всего бизнес-процесса является отличительной особенностью российских предприятий. В рассматриваемом примере, с целью осуществления внутреннего и внешнего контроля на предприятии, рабочая группа определяют индикаторы реализации корпоративной и рыночных стратегий, что позволяют контролировать управляющей компании ход реализации сформированной стратегии
На основе исследования организационной поддержки реализации корпоративной стратегии на предприятии ФГУП НПЦ «Алмаз», можно сделать вывод, что эффективная система управления стратегическими изменениями предполагает учет новых принципов организации управленческого учета, систем контроля оценки бизнес-единиц и финансового контроля. В целом,предприятия производящие наукоемкую продукцию необходимо регулярное проведение организационного и финансового мониторинга деятельности корпорации, что является предпосылкой эффективности деятельности отечественных предприятий, модернизации их технологической базы.