На стадии быстрого роста, отношения между организацией и внешней средой, как правило, ущербны. Компания реагирует на предлагаемые рынком возможности, а не предвидит и не планирует их.
Для руководителя наступает весьма ответственный момент в определении того, когда необходимо перейти от интуитивного администрирования к профессиональному управлению.
Это достаточно опасный период для организации, переходя к новой стадии необходимо сохранять организационную гибкость. Руководителям необходимо активно проводить реструктуризацию, пересматривать организационную структуру, сформировать и распределить функции между сотрудниками. Одним из важнейших направлений становиться контроль за движением денежных средств и качеством работы системы обмена информацией. Делегирование становится важнейшим навыком для руководителя.
Все предложенные выше инструменты не эффективны и не будут ра-
ботать без использования методов управления изменениями. Это относится не только к данному предприятию, а ко всему бизнесу в России. Все дело в том, что мы для того, чтобы перенимать опыт, смотрим на самые успешные компании на западе. Самые успешные компании - это чаще всего компании, которые находятся в стадии юности, расцвета или аристократии.
Мы ориентируемся на компании, для которых главным фактором развития, является администрирование. Для них характерна высокая системность бизнеса.
Таким образом, мы пытаемся у них перенять то, что нам еще рано внедрять. В современной России не так много компаний, находящихся в стадии расцвета, а на начальных стадиях развития компании повышение системности, может принести разрушительные последствия, убивая дух компании.
Лучшие практики ведущих компаний, дают низкий или отрицательный эффект, так как в нашей стране бизнес ещё на достиг устойчивости. Это не значит, что они неприменимы. Это значит, что для здорового развития, необходима постепенное эволюционное внедрение изменений, пусть и в ускоренном темпе, с использованием зарубежного опыта. Перекос, который начал происходить в России, заключается в повышенном внимании к административной функции.
Одной из главных зон роста для отечественных предприятий, является использование технологий и методов управления изменениями. Так как опыт, который мы перенимаем может дать значительный толчок в развитии. Особую важность в этом вопросе всегда имеют наши специфические условия и особенности ведения бизнеса. Те инструменты что уже длительное время используются зарубежными партнёрами, казалось бы, просто нам не подходят. Это утверждение выдвигают большинство практиков, кто рискнул скопировать инструменты, применяемые за рубежом.
Внедрение передовых разработок в области управления, маркетинга, производства, верный подход. Важно оперативно и грамотно его применять, чтобы не отставать от конкурентов. Предложенные нами направления организационного развития в приложении Ж, должны пройти пять этапов. Разберём их на примере распределения зон ответственности в организации.
На первом этапе, компании необходимо осознать необходимость в новых бизнес-процессах или их изменении. Для того, чтобы идентифицировать проблему, как правило используют два метода: предварительный прогноз и последующий анализ. Если показатели стали хуже или имеются предпосылки к этому, это признак того, что компания не соответствует внешней среде. В нашем случае анализ проведён и необходимость в делегировании и распределении ответственности очевидна.
На втором этапе происходит подготовка к грядущим изменениям. Руководство проводит анализ имеющихся ресурсов, чтобы ответить себе на вопрос: «А хватит ли у нас ресурсов, для внедрения данного изменения?».
Особенно важно оценить следующие факторы:
1. Насколько масштабными будут изменения. Затронут всю организацию.
2. Будут ли они радикальными или их введут постепенно, сколько сотрудников они охватят и т. д.
3. Готова ли организация к нововведениям. Здесь необходимо оценить,
станут ли работники сопротивляться им, на основании информации о предыдущих изменениях и культуры предприятия в целом. Если одни сотрудники станут сопротивляться, а это, как правило происходит в абсолютном большинстве случаев. Следует найти тех, кто, напротив, смогут поддержать их. В нашем случае необходимо сформировать команду проекта это должны быть представители от бухгалтерии, производства, материально технического сектора, юриста, специалиста по сбыту, специалиста по кадрам и директора.
4. Квалификация сотрудников. Насколько компетентны в этом вопросе все участники бизнес-процессов, направленных на внедрение изменений. Если в них принимают участие посторонние лица или спонсоры, то их также необходимо учитывать.
На основании этих данных выстраивается стратегия управления изменениями.
На третьем этапе, происходит составление плана действий и его реализация. Составляемый план, включает в себя обычно несколько мини планов:
1. Коммуникационный план. Его задача состоит в том, чтобы объяснить сотрудникам, какие изменения были внедрены в работу. Проводить этот процесс необходимо максимально доступно для их понимания. Важно обозначить причины возникновения изменений, а также последствия, которые ожидают компанию в случае, если они не будут реализованы успешно. Такой план мотивирует сотрудников на достижение результатов. Руководству необходимо озвучить, кого из них изменения затронут в большей степени, кого в меньшей и т. д.
2. План для обучения сотрудников. В большинстве случаев управление изменениями подразумевает появление у штата новых функций или изменение их собственных. В этом случае необходимо позаботиться о том, чтобы сотрудники прошли обучение. Это в первую очередь необходимо для повышения их квалификации. Такой план может состоять из нескольких уровней: например, для тех, кто принадлежит к среднему или нижнему звену.
3. Спонсорский план. Если во внедрении изменений принимают участие сторонние спонсоры, то их действия также должны быть регламентированы в плане. Это далеко не однократная поддержка. Она должна быть прозрачной и регулярной. Чтобы руководству было проще это отследить, составляется соответствующий план.
4. План для устранения сопротивления. Такая реакция - это не исключение, а, скорее, правило. Нет ничего удивительного в том, что сотрудники могут воспротивиться изменениям. Чтобы оперативно справиться с ними, необходимо составить план, где будут прописаны все действия, направленные на борьбу с негативными последствиями.
На четвёртом этапе необходимо произвести расстановка приоритетов и утверждение изменений. Это необходимо сделать не только в сфере управления изменениями, но и для достижения целей компании также. Созданная система приоритетов покажет различную степень важности того или иного изменения, а также срочность их ведения. Как правило выделяют следующие приоритеты:
1. Изменения с низким приоритетом: желательно, но не обязательно вносить такое изменение. Его можно отложить на потом.
2. Изменения с обычным приоритетом: никакой срочности нет, но тем не менее забывать о них не стоит.
3. Изменения с высоким приоритетом: в организации существует проблема, устранить которую поможет конкретное изменение.
4. Изменения с наивысшим приоритетом: такие изменения необходимо внедрить как можно быстрее, поскольку они оказывают самое сильное воздействие на всю структуру предприятия.
Перед тем, как непосредственно приступить к реализации выработанных изменений необходимо убедиться в наличии трёх важнейших ресурсов:
1. Финансы. Компания должна обладать необходимым количеством денежных средств. Материальное стимулирование команды проекта на первых этапах не даст высокого эффекта. Затраты на оплату рабочего времени сотрудников, участвующих в проекте, можно посчитать по формуле в приложении Д. Затраты составят: 13773 руб.
2. Технологии. В данном случае технология зависит от выбора модели распределения ответственности.
3. Одобрение руководства.
На пятом этапе необходимо закрепить полученные результаты и задокументировать их. Компетенциями по управлению изменениями должны обладать как высшее руководство, так и менеджеры среднего звена. Многие не считают важным зафиксировать результат и сделать его тем самым системным, им достаточно галочки при первой успешной попытке. Преимущество автоматизированных процессов здесь очевидны, благодаря которым документирование происходит совместно с другими операциями.
Таким образом, мы решаем сразу несколько задач:
1. Побуждаем сотрудников к групповой работе.
2. Предоставляем возможность участия в развитии компании, тем самым повышая сопричастность.
3. Решаем актуальную проблему с распределением ответственности.
4. Данный вид работы позволяет руководителю приблизится к первому уровню организации и лучше понять их проблемы.
Таким образом, положительный эффект можно спрогнозировать. Привлечение стороннего высоко квалифицированного консультанта, для внедрения системы распределения ответственности, не будет экономически целесообразно. Написание должностных инструкций, на данном этапе не эффективно и может привести организацию к «преждевременному старению». Создание команды по внедрению изменений, должно стать постоянной практикой в организации. Что позволит сэкономить до 60% средств, затрачиваемых на проведение внутриорганизационных изменений.
Заключение
В современных условиях, когда компаниям необходимо быстро адаптироваться к быстроменяющимся внешним условия, важным конкурентным преимуществом компании становится качество самого процесса внедрения изменений, включающая в себя не только конечную цель, но и эффективность внедрения, поддержание гибкого состояния организации для будущих нововведений, активная работу с персоналом организации.
В выпускной квалификационной работе рассмотрены вопросы, касающиеся существующих трактовок понятия организационного развития, управления изменениями, организационных изменений, отражающие задачи управления изменениями и организационного развития, основные методы управления изменениями, основные принципы организационного развития.
В ходе работы была дана организационно-экономическая характеристика ООО «Бином», проведен STEP-анализ внешней среды компании; проведен анализ организационной структуры и культуры, на основе которых были даны рекомендации по совершенствованию компании на рынке.
Проведенный анализ показал высокую нагрузка на руководителя, что не позволяет ему качественно заниматься вопросами стратегического развития. Одна из главных ошибок руководства, является неверное распределение нагрузки и ответственности между сотрудниками предприятия. Что часто приводит к внутрифирменным конфликтам и ухудшению психологической обстановки на рабочих местах.
Наиболее остро стоящими перед ООО «Бином» проблемами также были выделены:
- необходимость в разработке стратегии по расширению рынков сбыта;
- необходимость в распределении зон ответственности между сотрудниками организации.
SPACE-анализ сильных и слабых сторон компании на рынке, анализ корпоративной культуры и определение стадии жизненного цикла организации позволили разработать ряд рекомендаций, основная цель которых, - развитие внутренней среды организации и совершенствование управления организационными изменениями в ООО «Бином»:
- внедрение методов работы с инновациями и нововведениями;
- создание плана по внедрению системы распределения ответственности;
- использование групповой работы, как средство регуляции социально-психологического и организационного климата;
- по разработке программы развития бренда «Бином»;
- по разработке стратегии расширения рынка сбыта.
Эффективность разработанного комплекса мер во многом зависит от решений, принятых директором организации. Проведенный всесторонний анализ с использованием современных методик исследования позволил сделать вывод о том, что изложенные в работе предложения приведут к повышению эффективности внедрения инноваций в компании.
Кроме того, данные рекомендации будут способствовать установлению комфортного психологического климата, повышению лояльности сотрудников и развитию системы управления.
Постоянный анализ внешней среды и внутренней среды, использование передового опыта, с учётом уровня развития отечественного бизнеса и наших национальных особенностей, предполагающего непрерывный процесс подготовки организации к грядущим изменениям, позволят компании добиться большей эффективности при внедрении нововведений, а также увеличить гибкость всей системы. Что в современном мире, является основополагающим фактором не только развития, но и выживания организации.
Библиографический список
1. Адизес И.К. Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни. М.: МИФ, 2014. 700 с.