Таким образом, необходимость в осознании актуальных проблем в развитии организаций, в современном менеджменте, ставит во главу угла способность компании к адаптации в зависимости от изменений во внешней и внутренней среде. От этого во многом зависит не только эффективность ведения деятельности, но и выживание компании. Проведение эпизодических мероприятий по организационному развитию, является ошибкой в управлении. В современном мире, целенаправленная, постоянная работа, которая преследует реализацию стратегических целей, позволит получить весомый результат. Именно стратегически обоснованные цели помогают достигать высоких результатов на рынке в долгосрочной перспективе.
1.2 Подходы к управлению организационным развитием, основные этапы становления компании
Рассуждая об организационном развитии, следует отметить, что объектом, в данном случае выступает сама организация. Именно по отношению к ней, как целостной системе, руководство предпринимает те или иные решения. Предмет включает в себя: эффективность деятельности, производительность, результативность.
Существует несколько подходов к развитию организации. Можно выделить три основных.
К первому относятся подходы, которые рассматривают организацию с социальной стороны. Их часто называют гуманитарные. К ним причисляют: формы организации коллективной деятельности, эволюционные походы, проведение коучингов и деловых игр. Ключевым элементом, является человек в социуме и определение его места и роли. Одно из самых слабых мест данного подхода, является то, что его эффективность и методика напрямую зависит от опыта конкретного эксперта. В качестве методологической базы используются социология и психология. Самохвалова А. Г. утверждает в своей работе «Деловое общение. Секреты эффективных коммуникаций», что развитие организации осуществляется за счет самоопределения людей и выстраивания эффективных коммуникаций между ними.
Поскольку любая организация, является сложной системой, неудивительно, что при современном уровне развития технологий, возникли инженерные подходы к организационному развитию.
Системный анализ, систематика, теория систем, стали той базой, на которую опирается данный подход.
Методологическая база -- теория систем, системотехника, системный анализ, кибернетика. С помощью развития технологий и структуры, для оптимизации информационных связей, инженерные подходы позволяют добиться значительных результатов в прикладной деятельности. Особенно это заметно в совокупности с развитием цифровых технологий. Бурко Р. А., Соколкова В. Д. выделили общую специфическую черту этих подходов, по их словам, родственность формализации, регламентации деятельности до определенной степени.
Одними из самых известных подходов, являются:
1. Системный анализ. В основном использует методы, основанные на ЭВМ, ориентированных на изучение сложных систем.
2. Реинжиниринг бизнес-процессов. Является перепроектированием, хозяйственной и экономической деятельности организации с целью получения максимального результата.
3. Всеобщее управление качеством. Метод, получивший широкое распространение, зародился в Японии, подразумевает непрерывное совершенствование качества, во всех сферах деятельности организации.
4. Научная организация труда. Один самых зрелых комплексов, организационно-технических, экономических и психологических мероприятий, направленных на достижение, максимально эффективного использования трудовых, материальных и других ресурсов, с использованием передовых достижений науки.
5. Технология структурного анализа и проектирования. Методология структурного анализа и проектирования, интегрирующая процесс моделирования, управление конфигурацией проекта, использование дополнительных языковых средств и руководство проектом со своим графическим языком.
Согласно данному подходу, цель организационного развития заключается в адаптации предприятия, к внешним условиям по средствам внутренних изменений. Для достижения этой цели, первые исследования стремились повысить качество управления по средствам обучения руководящего персонала.
Результатом исследование стало заключение о том, что разработка стратегий организационного развития невозможна без, учёта влияния внешней среды и тех внутриорганизационных изменений что она вызывает.
Реализовать поставленную цель можно упорядочив используемые методы в единую систему. Основными направлениями деятельности являются:
1) совершенствование стратегического управления;
2) повышение эффективности механизмов принятия решений;
3) устранение и предотвращение конфликтов между звеньями управления и подразделениями организации;
4) развитие организационной структуры организации;
5) развитие человеческого капитала организации;
6) совершенствование процесса коммуникации в организации;
7) модернизация системы стимулирования персонала;
8) развитие системы мотивации в целом.
Эмпирические подходы или подходы, основанные на использовании опыта работы в определённой сфере или в решении определённых функциональных задач. Наиболее активно используются в системе образования по стандарту MBA (Master of Business Administration) и бенчмаркинге.
Данные методы используют накопленные опыт в принятии управленческих решений, используются типовые схемы и способы организации, которые уже доказали свою эффективность в прошлом.
Управление организационным развитием, на практике сталкивается с мужеством сложностей и рисков. Существует три основных подхода:
1. Самостоятельное управление организационным развитием, осуществляемое руководителем. Часто данный подход используется небольшими предприятиями, которые не могут позволить себе использование иного подхода. Также многое зависит и от личности руководителя, который может не допускать к управлению как сотрудников, так и сторонних консультантов. На практике, зачастую организационное развитие на выделяется в отдельный вид деятельности руководителя, а реализуется в совокупности с разработкой стратегии организации.
2. Создание отдельного подразделения, курирующее организационное развитие. Наиболее распространённый подход, эффективность которого во многом зависит от компетентности членов этого подразделения, их профессионального опыта и общего видения реализуемой стратегии.
3. Привлечение сторонних консультантов, для решения вопросов организационного развития. В отечественной практике данный подход не пользуется значительной популярностью.
Рассмотрим основные риски каждого из предложенных подходов. Основные риски, связанные с индивидуальным управление руководителя:
1. Искаженный взгляд на текущее положение дел в организации.
2. Отсутствие готовности к серьёзным изменениям.
3. Некачественно проведение анализа существующих проблем в организации.
4. Неверная интерпретация информации, полученной по обратной связи.
5. Ошибки в делегировании полномочий или отказ от делегирования вовсе.
6. Проведение разовых мер, вместо создания системы мероприятия по решению задач системного развития.
Риски, связанные с формированием отдельного подразделения внутри организации, занимающегося организационным развитием:
1. Недостаток полномочий для реализации плана по организационному развитию.
2. Недостаток доступных мер по внедрению изменений.
3. Концентрации на второстепенных проблемах.
4. Затрат ресурсов организации на устранение несуществующих проблем или решение задач, не имеющих объективных причин.
5. Высокого уровня делегирования полномочий.
6. Уклонения от решения возникшей проблемы, в пользу осуществления намеченного плана.
Риски, связанные с привлечением внешнего консультанта:
7. Недостаточной осведомлённости о специфики работы организации.
8. Риск возникновения серьёзных негативных последствий, при резком изменении курса развития.
9. Отсутствия приверженности организации, а как следствие меньшего уровня заинтересованности в результате.
10. Риск ориентации на проблемы, которые были выявлены в первую очередь, вместо концентрации на поиск их причин.
11. Отсутствие возможности, корректировки работы внешнего консультанта.
12. Привлечения консультанта с недостаточным опытом и уровнем компетенций, что может разрушить существующую модель бизнеса.
Стоит отметить, что многие из перечисленных рисков, во всех трёх случаях, могут быть сняты при профессиональном руководителе, который имеет богатый опыт в области управление организационным развитием.
В случае найма профессиональных сотрудников в отдел организационного развития и наделение его оптимальным уровнем полномочий. Как показывает практика ведущих компаний, данный подход доказал свою эффективность на протяжении длительного периода времени.
Привлечение консультантов, также будет крайне эффективным методом, так как крупные компании данной отрасли проводят значительное количество исследований и уже предлагают своим клиентам, огромный перечень услуг, позволяющий нивелировать все недостатки данного способа.
Каждый из трёх методов является эффективным, при значительном вложении ресурсов в его использование, тот метод что будет предпочтительней, организации должны определять самостоятельно. Зависеть данный выбор будет от их ресурсов, положения на рынке, а также внутренней среды.
Модели жизненных циклов одни из самых действенных и часто используемых в практике управления и консультирования организаций. Они способны дать руководителям возможность подготовиться к возникновению критических ситуаций, дать направление работая в котором у организации больше вероятность получения высоких результатов. Имея системное представление, благодаря использованию моделей, можно лучше понять, что происходит внутри организации, определив, что является закономерным, а какие проблемы требуют повышенного внимания.
В 1972 году Ларри Грейнер, предложил модель, описывающую этапы жизненного пути организации. Для создания своей модели он, предположил, что для определения уровня развития достаточно выделить пять главных факторов:
1) размер организации;
2) возраст организации;
3) этапы эволюции;
4) этапы революции;
5) темпы развития отрасли.
В своей модели, Грейнер выделяет пять этапов жизненного цикла, называя их «стадиями роста». Данные этапы имеют кумулятивный эффект, другими словами, каждая последующая стадия, является результатом предыдущей и причиной возникновения последующей.
Стоит отметить, что отличие этапа эволюции от этапа революции заключается в том, что в первом случае продолжение роста осуществляется благодаря доминирующему стилю управления. Во втором случае рост будет возможным, после того как решится доминирующая проблема управления этого этапа.
Стадия 1. Кризис лидерства. В начале своей деятельности организация растёт благодаря тем новым и креативным идеям, которые она стремиться реализовать. По мере роста организации, возможность прямого контроля руководителя во всех сферах ослабевает. Появляется необходимость в грамотном управлении и делегировании полномочий.
Стадия 2. Кризис автономии. После того как менеджеры выстраивают организационную структуру, определяет зоны ответственности. Постепенно в организации появляются первые признаки профессионального общения, появляются инструменты для поощрения и наказания, а также система контроля. Как правило формируется жёсткая функциональная структура, у которой есть значительный недостаток, а именно недостаточная информированность и отсутствие полномочий, для оперативного решения возникающих задач нижнего уровня.
Стадия 3. Кризис контроля. На данном этапе большой полнотой полномочий, наделяется управляющие высших ровней, руководители отдельных подразделений или направлений. Появляются нестандартные методы мотивации, например, участие в прибыли компании, бонусы. Постепенно теряется контроль над разрастающейся организацией. Руководители подразделений, в основном срамятся к достижению ключевых показателей, даже, если это идёт в разрез с общими целями организации.
Стадия 4. Кризис «запретов». Возникает проблема лишком сложной системы. Штаб организации, где происходить распределение ресурсов и разработка планов, а также осуществляется контроль за их исполнением, значительно увеличивается. Организация уже не может эффективно осуществлять контроль за планированием и распределением ресурсов. Она неспособна, также быстро реагировать на изменения внешней среды, что приводит к снижению общей эффективности деятельности.
Стадия 5. Кризис новой стадии. Выход из кризиса на данной стадии во многом зависит от осознания и определения наличия проблемы самой организацией. После чего последуют первые шаги в сторону создания более гибкой системы. Необходимость, в сокращение управляющего штата и снижение уровня контроля, становится очевидной. Вводятся поощрения для новых идей.