- необходимость дифференцированного, максимально корректного подхода к предприятиям-конкурентам и заказчикам;
- рост деловой активности, обусловленный стабилизацией экономической ситуации и выходом из карантинных мероприятий, связанных с COVID-19;
- активно растет число желающих обеспечить безопасные условия
жизни;
- развитие отраслевых программ автоматизации контроля и безопасности, в т.ч. проект «Умный город»;
- развитие новых технологий влечет за собой появление как принципиально новых продуктов (IP-домофон).
Данные факторы оказывают положительное влияние на деятельность ООО «Бином».
В данной отрасли существуют и отрицательные факторы за счёт которых в основном и сформировалось то состояние рынка, которое мы анализируем. Дестабилизирующее влияние оказали следующие факторы:
1) несовершенство и нестабильность правовой базы управления ЖКХ как сектора экономики, в результате чего достаточно вольно трактуются и постоянно меняются государственные и региональные «правила игры»;
2) существующий регламент проведения конкурсов среди организаций является, в основном, формальным и носит, как правило, вторичный характер;
3) отсутствие как такого «свободного» рынка, где у компаний, есть стимул и мотивация к улучшению своей деятельности и своего продукта;
4) историческая высокая эластичность спроса, что не позволяет новым, дорогостоящим новинкам быстрее внедряться на рынке;
5) опосредованность конечного потребителя услуги, так как, часто в многоквартирных домах, обслуживанием домофона занимается управляющая компания.
Обобщая вышесказанное, отметим, что рынок домофонных услуг имеет большие возможности, как в сегменте домофонов с одним или несколькими пользователями, так и в сегменте домофонов с множеством пользователей (для многоквартирных домов). Но существует ряд специфических внешних и внутренних факторов-ограничений, которые не позволяют компаниям, предоставляющим товары и услуги в сфере систем ограничения доступа активно расширять свою деятельность. Данные факторы как положительные, так и отрицательные, несомненно, оказали влияние на формирование организационной структуры.
Для дальнейшего анализа организации необходимо, провести анализ внутренней среды. ООО «Бином» в качестве основы своей деятельности использует функциональную организационную структуру, что вполне соответствует масштабам и характеру деятельности предприятия и предполагает выделение основных функциональных блоков, показанных на рисунке 2.
Рисунок 2.Организационная структура предприятия ООО «Бином»
К основным функциональным блокам предприятия следует отнести: производство, качество и безопасность, сырьевая служба, транспорт, закупки и административные подразделения.
К достоинствам функциональной организационной структуры, используемой на предприятии, следует отнести:
1. Возможность проведения единой политики.
2. Свобода действий руководителя.
3. Снижение необходимой горизонтальной координации, особенно для условий стабильной номенклатуры и массового производства.
4. Улучшение внутри функциональной координации.
5. Является экономичной с точки зрения затрат на содержание аппарата управления (эффект экономии на масштабах).
К недостаткам функциональной организационной структуры ООО «Бином» следует отнести:
1. Отсутствие гибкости во взаимоотношениях с внешней средой и внутри организации.
2. Ухудшение взаимодействия, обмена информацией между подразделениями.
3. Большая ориентация подразделений на решение своих целей, нежели целей всей организации.
4. Возникающие сложности с расширением при увеличении количества человек в отделе свыше пятнадцати.
Особенность организационной структуры, мы рассмотрели выше, но следует отметить, что в организации, колоссальная нагрузка на директора компании. Все ключевые решения, принимаются руководителем. Что не позволяет компании, проявлять гибкость, увидеть внутренние возможности для развития, раскрыть потенциал сотрудников. Адаптация к изменяющимся внешним условиям, зависит от одного человека, который уже имеет колоссальный опыт управления компанией, при отсутствии свободного рынка.
Несомненно, организационная структура является своего рода каркасом, на котором держится вся компания. Вместе с тем, для оценки перспектив развития организации и возможности управления изменениями, следует проанализировать организационную культуру. Для более детального анализа корпоративной культуры организации, мы использовали подход, используемый в работе компании «CultureSync» Д. Логан, Д. Кинг и Х. Фишер-Райт. Они являются экспертами в области менеджмента и стиля общения. Согласно результатам нашего опроса проведённого, среди сотрудников всей организации, в котором они самостоятельно определяют уровень, на котором находятся их коллеги. Также задавались общие вопросы, об уровне конкуренции с другими фирмами, отделами или конкретными сотрудниками. Ответы на общие вопросы нужны только для определения ключевых фраз, используемых человеком, элиминирование их от прочей информации.
Корпоративная культура данной организации советует третьему уровню. Так как на третьем уровне находится почти половина всех сотрудников - 48%. Данные сотрудники убеждены не только в своём профессионализме, но и в некомпетентности своих коллег. Конечно, у них есть положительные качества, они целеустремлены, нацелены на личный результат. Но, к сожалению, не умеют работать в команде.
В целом такие сотрудники нужны организации, они могут научиться работать сообща в том случае, если поставленная задача будет непосильна для одного человека. Думая, что их коллеги некомпетентны и ленивы, они заботятся только о собственных интересах, стремясь обойти друг друга и оставить вокруг себя слабых, чтобы казаться на их фоне сильнее, не утруждая себя развитием.
Многие компании стремятся сохранить дух соперничества среди своих подчинённых. Но было доказано, что синергетический эффект больше, чем эффект от мотивации через конкуренцию.
Это опасная ловушка, потому что нет ничего приятнее осознания собственных побед, однако эти победы являются таковыми лишь на фоне возвышения себя над окружающими. Они не абсолютны, а поэтому - неэффективны. Также важно понять в каких условия были получены данные достижения. Определить основные внешние и внутренние факторы, что определяют тенденции развития.
Для оценки организационного потенциала компании необходимо изучить те факторы, которые будут определять направления стратегического развития. Мы провели SPACE - анализ. Оценка стратегического положения компании данным методом производится по 4 группам факторов: стабильности обстановки, промышленного потенциала, конкурентных преимуществ и финансового потенциала. Он представлен в приложении В. Основная его задача это - определить наиболее эффективную стратегию для организации.
Согласно результату, представленному на рисунке 3, для ООО «Бином», наиболее подходящей стратегией, является агрессивная стратегия. Для компании, которая обновила производственные фонды, находящейся на рынке с незначительной определённость, данная стратегия типична. Компании необходимо использовать свои конкурентные преимущества, для закрепления на тех рынках, где она уде присутствует и продолжить активную экспансию новых рынков. Внешние угрозы не значительны, необходимо сконцентрироваться на внутренних процессах компании.
Рисунок 3 - Графическое представление стратегического состояния ООО «Бином»
Многие мировые компании, уже доказали своим примером, что низкий уровень адаптивности компании к внешним условиям, в долгосрочном периоде приводит, к упадку. Дальнейшее развитие компании зависит во многом от решения проблем, вызванных увеличением конкуренции на рынке, сложной эпидемиологической ситуацией. Внутренние проблемы компании, являются ключевыми, и от их решения зависит успешная адаптация ко всем текущим внешним вызовам. Одним из главных направлений деятельности, направленной на внутреннюю среду организации, должна быть работа с персоналом. Повышение его мотивации, улучшение условий труда, создание стабильной психологической обстановки. Это позволит раскрыть потенциал сотрудников, значительно увеличив приверженность к организации, мы добьёмся повышения производительности труда.
Завершающим итогом нашего анализа выступает комплексный анализ жизнеспособности ООО «Бином», представленный в приложении Е. Согласно результатам анализа основным стилем руководства, является авторитарный, при этом отмечается недостаточное владение руководителя другими стилями. Стоит отметить, что организация следит за внешней средой, но сосредоточена на конкурентах и партнёрах, а в последнюю очередь уделяет внимание клиенту. Управление операционной деятельность и контроль финансов находиться на достаточно слабом уровне. Возможно следует проводить периодически определять стадию жизненного цикла, для определения направлений развития, что позволит подготовиться к грядущим изменениям. В целом крайне низкие баллы получил блоки корпоративных навыков, рабочей среды и корпоративной культуры, что подтверждается проведённым нами анализом «языка общения». Также в блоке ответственности за результат, эксперты отмечают потребность в чётком распределении обязанностей. Эксперты отметили недостаточное использование идей, которые разработаны вне организации, а также идей предлагаемых непосредственно сотрудниками. В целом отмечается недостаточный уровень мотивации персонала, а именно не сформулирована система ценностей, а также из-за слабой системы контроля, достижения сотрудников должным образом не вознаграждаются. Также одной из зон развития организации является, чёткая постановка целей организации, а также вовлечение персонала в их разработку и реализацию.
2.3 Рекомендации по управлению организационным развитием и управлению изменениями ООО «Бином»
Исходя из проведенного анализа внешней и внутренней среды ООО «Бином» с учетом особенностей отрасли слаботочных систем, необходимо разработать рекомендации по совершенствованию системы управления и определить эффективные способы внедрения изменений.
Согласно результату SPACE анализа, для ООО «Бином», наиболее подходящей стратегией, является агрессивная стратегия. работа организации должна быть направлена на:
1) увеличение объема производства и продаж;
2) расширение рынка;
3) формализацию внутренних процессов;
4) развитие бренда.
Также необходимо при реализации данной стратегии, не забывать и о внутренних факторах. Согласно анализу корпоративной культы организация находится на третьем уровне. Для переходя на четвёртый уровень, руководителю необходимо:
1) поощрять командные достижения;
2) не переоценивать достижения одного сотрудника;
3) поручать задания, посильные только слаженной рабочей команде.
После того, как мы определили оптимальную стратегию для организации и уровень развития корпоративной культуры, необходимо определить на каком этапе развития находиться организация в целом.
Определение этапа жизненного цикла организации важно проводить периодически. Это помогает взглянуть на организацию со стороны, а также находить необходимые зоны развития. Мы провели анализ основных характеристик и отсеяли стадии, явно не соответствующие положению дел в организации. Модель жизненного цикла представлена на рисунке 4.
Так стадии «Выхаживания» и «Младенчества» уже были пройдены организацией в прошлом. Компания уже имеет растущие продажи и производственную базу, что не соответствует характеристикам присущим организациям, находящимся на данных этапах.
Рисунок 4 - Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса
Также организации до сих пор управляется собственником, что противоречит описанию этапа Расцвета и более поздних стадий.
В связи с этим мы разработали опросник, представленный в приложении Г, по тем показателям, которые меняются при переходе от стадии «Давай-Давай» к стадии «Юность».
Результаты тест-опроса переведены в баллы и представлены на рисунке 5.
Рисунок 5. Шкала результатов тестирования сотрудников организации
Согласно результатам опроса компания на данным момент находится на стадии «Давай-Давай».
Этот этап характеризуется:
1) ростом уровня продаж;
2) установкой "Мы все можем!";
3) возникновением «ловушки основателя»;
4) часто возникает путаница в приоритетах, ответственности и функциях.
Это новый этап внутренней ответственности организации. Ситуация опасна тем, что выживание выглядит как процветание, хотя до этой стадии еще далеко. Установка "Мы все можем!" способна привести к гибели фирмы. Слишком заманчива перспектива расширения сферы деятельности. Поэтому И. Адизес определяет главную организационную задачу этого этапа "от обратного": фирма должна четко определить для себя, чем она не должна заниматься.
Фирма на этом этапе внутренне еще не структурирована: решают люди, а не должности. Руководитель пытается делегировать властные полномочия и ответственность сотрудникам организации, ибо чувствует невозможность и нецелесообразность сосредотачивать все решения в своих руках на этой стадии развития. Однако на самом деле без главы фирмы ничего не решается, и в этом вина руководителя - он боится потерять контроль над ситуацией.