При всем многообразии мотивов текучести целесообразно выделить основные из них. В большинстве методик рекомендуется следующая их группировка:
1. производственно-экономические (неудовлетворенность работников условиями и организацией труда, размером заработной платы, отсутствием мотивационных механизмов и возможностей профессионального развития);
2. жилищно-бытовые (неудовлетворенность обеспеченности жильем, социальными учреждениями, транспортом);
3. личные мотивы (изменение семейных обстоятельств, рождение ребенка, вступление в брак);
. другие мотивы.
В целях выявления мотивов текучести на практике широко используется анкетирование увольняющихся сотрудников или заключительная беседа - выходное интервью с ними (exit interview). При этом практикуются опросы как выбывающих с предприятий и остающихся на предприятии работников (для выявления потенциальной текучести), так и прибывших на новое место работы (в течение последнего года или другого временного промежутка). Считается, что это эффективный метод обратной связи, позволяющий выяснить реальные мотивы, побудившие работника к увольнению, а также выявить скрытые для руководства глубинные процессы, происходящие в компании.
Как правило, собеседование с увольняющимся сотрудником строится на обсуждении трех аспектов проблемы: отношения внутри трудового коллектива и с его руководителем; удовлетворенность занимаемой позицией и оценкой результатов своего труда; ожидания от нового места работы и выявление причин невозможности их реализации на прежнем рабочем месте. На основании полученных в ходе собеседования (анкетирования) материалов, а также информации от работающих сотрудников и их руководителей в дальнейшем службой управления персоналом строится программа адаптации сотрудников, совершенствуется система развития и мотивации персонала.
Изучение мотивов текучести показывает существенные различия в их структуре по отраслям, районам, предприятиям, профессиональным и квалификационным группам, полу и возрасту. При этом структура мотивов претерпевает со временем динамические изменения. Отсюда вытекает необходимость проведения систематической работы по изучению текучести кадров на различных уровнях.
Подведем итоги исследования понятия текучести кадров. Текучесть неизбежна, поэтому не стоит воспринимать ее как сложнейшую проблему. Надо, с одной стороны, наблюдать и общаться с сотрудниками, чтобы своев- ременно почувствовать, кто начинает задумываться о смене работы, с другой стороны, готовить кадровый резерв. Нужен тщательный подбор сотрудников, честное объяснение всех преимуществ и трудностей будущей работы на стадии приема, объяснение целей, которых компания рассчитывает добиться в совместной работе по крайней мере в течение пяти лет. На стадии приема, помимо профессионального тестирования, происходит психологическое тестирование и серьезное собеседование о том, какая работа интересна кандидату. Принимать на работу сотрудников надо, но готовыми
специалистами рынок не балует.
Поэтому необходима система адаптации и подготовки вновь принятых сотрудников. С
учетом того, что часть сотрудников после испытательного срока все-таки может не
оправдать надежды, надо готовиться к дополнительным затратам. Система
вознаграждения должна быть рассчитана на то, что сотрудники, вносящие больший
вклад в работу, получают больше, учитывается как постоянный профессиональный
рост, так и работа в сложных условиях, командировках. То есть каждый может для
себя прогнозировать в долгосрочной перспективе свои доходы в зависимости от
прилагаемых усилий. Чтобы стимулировать сотрудников на длительную работу в
компании, после трех лет им предоставляется медицинская страховка и
оплачивается обучение с целью повышения квалификации. Обучение сотрудникам,
отработавшим менее трех лет, не оплачивается, однако им обеспечивается
возможность посещать курсы в рабочее время с сохранением заработной платы.
Необходима планомерная ежедневная работа с персоналом - надо отслеживать, кто и
как развивается, на какие участки работы лучше направлять сотрудников, как
оптимально формировать проектные группы. И как бы трудно ни складывалась
ситуация с обеспечением кадрами, не надо бояться избавляться от людей, чуждых
компании. Гораздо важнее сохранить тот микроклимат, который помогает
преодолевать трудности и, самое главное, получать удовольствие от работы.
1.2 Виды текучести кадров: основные
характеристики
В прикладной деятельности к текучести кадров принято относить как увольнение сотрудника по его собственному желанию, так и увольнение по инициативе управления в ситуации неисполнения договорных обязательств между работником и администрацией. Текучесть может быть: внутриорганизационная - связанная с трудовыми передвижениями внутри организации; внешняя - между предприятиями, отраслями и сферами экономики. Оба вида - результат взаимодействия экономических, социальных, социально-психологических, демографических и других факторов.
Кроме того, Н.Н. Кабушкин выделяет два вида текучести кадров - физическую и психологическую (скрытую). Физическая текучесть кадров включают тех работников, которые по разным причинам покидают организацию. Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех работников, которые "внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее", выключаются из организационной деятельности.
Скрытая текучесть кадров не отражается в документах, но наносит ощутимый вред производительности труда. Нередко сотрудники показывают пассивное сопротивление или скрытый саботаж; они присутствуют физически, но отсутствуют головой. Они не занимаются своими обязанностями в течение рабочего дня, а делают лишь необходимый минимум. Или же, хуже того, выполняют обязанности неудовлетворительно. Так, на многих современных предприятиях персоналу начисляют заработную плату за восьмичасовой рабочий день, а по факту сотрудники трудятся в среднем максимум 4,5-5 часов в день. Остальное время их можно найти в столовой, "курилке", за игрой на компьютере, развлекающимися в Интернете или же разговаривающими с друзьями и коллегами на отвлеченные темы. Часто такие работники только создают видимость активной деятельности, на самом же деле фактически покинули организацию, хотя и не ушли из нее. В этой группе работников бывают представлены все уровни предприятия: от топ-менеджеров, находящихся у самой верхушки управления, до работников
самого низкого уровня.
Служащие, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют ее серьезными проблемами, мешающими достижению целей организации. Часто скрытая текучесть кадров свидетельствует о "войне труда против управления", т.е. является формой оппозиции сотрудников руководству компании.
При наличии значительного количества служащих, которые "покидают организацию, но не уходят", обычными становятся следующие проявления:
1. снижение качества продуктов или услуг;
2. высокий показатель по отходам производства;
. количество прогулов растет;
4. опоздания на работу становятся чаще;
. возрастает число вирусных/простудных заболеваний;
. множество профессионалов увольняются;
7. работа редко выполняется в срок;
8. небрежное обращение с техникой, вследствие этого не редки поломки офисного и др. оборудования;
9. сотрудники тратят чересчур много времени на обеды, перерыв и пр., растрачивая попусту время;
10. сотрудники не хотят брать на себя ответственность за совершенное;
. служащие не хотят проходить обучение: почти полностью полагаются на старые знания. Мышление направлено только на ближайшие перспективы;
12. мало или совсем нет предвосхищающего мышления, только мышление в связи с уже имеющимися проблемами. Такая же ситуация с творческим мышлением;
. себестоимость продукции возрастает;
. компания вообще и руководство в частности рассматриваются как враг.
Приведенный список не доскональный, но он позволит увидеть характерные особенности предприятий с высокой скрытой текучестью кадров. Организации с подобными особенностями со временем оказываются не способными конкурировать на рынке с остальными организациями.
С точки зрения времени реализации неконтролируемых перемещений работников различают реальную (зафиксированные по факту неорганизованные увольнения) и потенциальную текучесть (намерения работников сменить место работы). При оценке ситуации с текучестью кадров на предприятии следует уделять особое внимание именно потенциальной текучести, выявлять причины скрытой неудовлетворенности работника настоящим рабочим местом с целью недопущения перехода потенциальной текучести в реальную фактическую текучесть.
В зависимости от того, кто является инициатором увольнения, текучесть кадров разделяется на активную и пассивную.
В свою очередь, увольнения по собственному желанию разделяют на две группы: функциональную и дисфункциональную текучесть. К первой из них относят добровольные увольнения работников, в удержании которых организации не заинтересованы в связи с их низкой квалификации или отсутствием у них должной трудовой дисциплины. Ко второй относят увольнения по своему желанию высокопрофессиональных и опытных сотрудников, которые представляют ценность для компании.
Рассмотрим причины и показатели
текучести кадров.
1.3 Показатели и причины текучести
кадров
В целом по показателю текучести кадров можно сказать, что он свидетельствует о том, насколько комфортно работать в компании. Однако, комфортностью включает много факторов. Это система стимулирования персонала, принципы управления, система адаптации новых сотрудников, система работы с увольнениями и т. д. Из всего этого складывается организационная культура компании.
Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).
Относительный показатель текучести - коэффициент текучести кадров, определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников. Как правило, он исчисляется в процентах (формула 1.1):
К = Ч У С Ж + Ч У ЦН ´100 (1.1)
Ч С
где КТ - коэффициент текучести, %;
ЧУСЖ - число рабочих, уволившихся по собственному желанию;
ЧУЦН - число рабочих, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины,
ЧС - среднесписочное число рабочих.
Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.
При изучении текучести кадров большой интерес представляет измерение ее величины не только в целом по предприятию, но и по отдельным его структурным подразделениям (отделам, цехам, службам), группам работников. Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести. Методика исчисления частных коэффициентов текучести аналогична расчету общего показателя (но только по данному подразделению).
Отношение частного коэффициента
текучести к общему по предприятию называется коэффициентом интенсивности
текучести (формула 1.2):
К ИТ = (1.2)
КТ где КИТ - коэффициент интенсивности текучести;
КТЧ - частный коэффициент текучести по определенному подразделению.
Он показывает, во сколько раз текучесть работников исследуемой группы выше (ниже), чем в целом по предприятию. Использование этого показателя имеет большое значение при изучении социальных, демографических, профессиональных и других особенностей текучести.
В ходе собеседований с увольняющимися сотрудниками выделяют наиболее часто встречающиеся причины, называемые работниками при увольнении. Основные из них: уровень заработной платы, семейные обстоятельства, некомфортный график работы, неудобный проезд до работы, плохой начальник; плохой коллектив; несоответствующее здоровье, отсутствие перспектив; несоответствие уровня компетенций характеру выполняемой работы; инициатива управление и т. п.
Рассмотрим причины текучести кадров более подробно.
Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их делят на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Говоря об объективных причинах, С.П. Топин отмечает, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду во всем мире. Возрастает свобода работника, его преданность компании снижается, все больший акцент ставится на достижение личных целей. Вместе с этим идеологическая составляющая работы становится все меньше.
Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и заметно варьируются в различных профессиональных, должностных и возрастных категориях. Весомое значение имеют также форма собственности предприятия и степень участия работников в процессе управления.
Кроме общекультурных причин, связанных с особенностями развития бизнеса, в каждой организации с повышенной текучестью кадров есть свои, внутренние причины. Их тоже можно сформулировать в универсальной форме, констатировав, что причиной текучести является недостаточная сбалансированность работы с персоналом в организации, сбой при реализации различных компонентов работы с человеческими ресурсами. В процессе исследования были выделены основные группы причин текучести кадров, которые встречаются наиболее часто, то есть - являются наиболее типичными причинами. Основные из них:
o различные недостатки подбора персонала в организации;