Материал: Профилактика текучести кадров

o   недостатки адаптационной работы с сотрудниками в организации;

o   разнообразные мотивационные проблемы.

Очень распространенными являются случаи, когда имеется не одна причина, а сразу несколько. На основании информации, собранной в ходе консалтинговой практики, распределение причин текучести кадров выглядит следующим образом (таблица 1.3.1).

Местом сбора информации являлись крупные (свыше 100 человек) и средние (от 50 до 100 человек) отечественные организации, занимающиеся оптовой, оптово-розничной торговлей, услугами, а также - торгово- производственные компании.

Таблица 1.3.1 - Распределение различных причин повышенной текучести кадров в выборке (в процентном соотношении)

Сферы деятельности: бытовая техника, канцтовары, бумага, кондиционирование, металлопрокат, сырье, офисная и домашняя мебель, строительные и отделочные материалы, продукты питания.

Данные таблицы 1.3.1 в целом отражают обычную ситуацию для средних и крупных отечественных компаний. Как видно, в большинстве количестве случаев (72%), наличие высокой текучести кадров на предприятии указывает не на одну какую-то проблему, а свидетельствует сразу о целом их комплексе. Комплексы причин нуждаются в тщательном исследовании, диагностике и дальнейшей проработке. Верно выстроенная, планомерная работа может постепенно привести к оздоровлению организации. На конкретных путях решения здесь останавливаться не имеет смысла, это как раз та ситуация, когда рецептов быть не может, поскольку

каждый случай уникален, и требует особого подхода.

Полезную информацию может предоставить таблица 1.3.2, в которой содержатся данные о распространенности различных сочетаний причин и факторов текучести персонала (за 100% взято количество организаций, где причиной текучести является не одна проблема, а две и более).

Из таблицы 1.3.2 видно, что самым распространенным сочетанием является совокупность всех трех типичных причин высокой текучести персонала. Другие сочетания встречаются гораздо реже. То есть, относительно редки случаи, когда при сочетании двух типичных причин отсутствует третья. Так, например, нечасто встречается наличие проблем подбора персонала и мотивационных проблем без серьезных трудностей у новых сотрудников в течение адаптационного периода.

Таблица 1.3.2 - Соотношение комплексных причин и факторов, %

Из таблицы 1.3.2 видно, что самым распространенным сочетанием является совокупность всех трех типичных причин высокой текучести персонала. Другие сочетания встречаются гораздо реже. То есть, относительно редки случаи, когда при сочетании двух типичных причин отсутствует третья. Так, например, нечасто встречается наличие проблем подбора персонала и мотивационных проблем без серьезных трудностей у новых сотрудников в течение адаптационного периода.

При этом нужно учесть, что, хотя причин текучести персонала несколько, их интенсивность может быть разная. Так, например, при сочетании двух или трех причин, одна может быть главной, а оставшиеся - важными, но второстепенными по сравнению с первой причиной. При коррекции таких случаев важно выяснить, какая из причин является ведущей, и именно на нее обратить особое внимание.

Кроме типичных причин текучести персонала, рассмотренных ранее, возможно сочетание одной из типичных причин с какими-либо другими, менее распространенными причинами. Рассмотрим другие причины текучести персонала:

ü  смена учредителей, в результате чего существенно меняется курс фирмы, ее внутренняя политика;

ü  смена руководителей организации, в связи с чем также меняется кадровая политика в организации;

ü  продажа организации (традиционно провоцирует слухи о сокращении, вызывает ожидания изменений в худшую сторону, чувство неизвестности провоцирует массовый уход сотрудников);

ü  ярко выраженная сезонность в деятельности организации - может быть причиной также сезонной текучести персонала;

ü  разнообразные слухи (разной степени правдивости), которые могут касаться как внутренней жизни компании, так и ситуации на соот- ветствующем рынке, а также - ситуации в регионе и т. п.;

ü  хроническое недовольство корпоративной культурой, когда из одного из факторов нематериальной мотивации она становится сильным самостоятельным негативным фактором, также провоцирующим высокую текучесть;

ü  личностные особенности конкретных руководителей также могут способствовать текучести персонала (если руководитель конфликтен, то возникают частые конфликты либо обиды подчиненных, в результате чего последние предпочитают уйти из организации).

ü  Прежде чем предпринимать коррекционные меры, обязательно нужно определить иерархию причин текучести, чтобы не упустить из внимания ведущие причины. Ими могут оказаться как одна из типичных причин (проблемы подбора, адаптационные проблемы, проблемы мотивации), так и любая из причин, обозначенных нами как "другие".

Для выявления причин текучести кадров необходимо:

-    выявление мотивов ухода из организации каждого конкретного сотрудника и ведение статистики этих причин.

-    изучение удовлетворенности своей деятельностью и условиями работы сотрудников позволит получить полные данные о том, какими моментами труда не довольны работники организации; изучение мотивации выявит полную и объективную информацию о том, чего они хотят от руководства, и какими способами надо стимулировать их производительность;

-   внедрение программы передвижения персонала (как горизонтального, так и вертикального). Требуется соблюдать принцип повышения в должности с увеличением числа полномочий и должностных обязанностей; повышения уровня квалификации, сопровождающееся поручением сотруднику более ответственных задач, без повышения в должности, но с увеличением оплаты труда; смены обязанностей и задач в связи с переводом на равнозначную должность без повышения в должности и оплате труда, но с последующими перспективами карьерного роста;

-   внедрение или обновление системы отбора и адаптации персонала. Все работники, особенно руководители разнообразных уровней, должны быть старательно подобраны на свободные должности, необходимо оценивать их ресурсы и перспективы. Они должны постоянно совершенство- ваться путем обучения и повышения квалификации;

-   разработка системы наставничества для "новичков" с привлечением более опытных сотрудников. По данным кадровой статистики, самый высокий процент увольнения происходит в первые три месяца работы

сотрудника, так как никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой деятельности, к корпоративной культуре. Особое внимание необходимо уделять адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации;

-    четкое определение репутации предприятия на рынке труда;

-   проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва. Для качественной системы оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, надежные и эффективные методы оценки кандидатов.

Причины, объясняющие увольнение сотрудника из организации, бывают полностью управляемыми (условия труда и быта), управляемыми частично (удовлетворенность взаимоотношениями, коллективом, формами стимулирования) и неуправляемыми (природно-климатические факторы). Прицельно влияя на управляемые обстоятельства, можно значительно снизить текучесть.

Таким образом, оценивать текучесть и ее влияние на успешность деятельности компании можно по двум группам показателей: количественным (численным) и качественным. Количественные показатели отражают реальное число работников, уволившихся по собственной инициативе, либо по инициативе администрации компании. Качественные отражают структуру увольнений: какие специалисты увольняются, из каких подразделений и по каким причинам.

Выводы по главе 1

Под текучестью персонала понимается движение кадров компании, которое вызвано либо тем, что работник не удовлетворен своими взаимоотношениями с компанией, либо компания не удовлетворена деятельностью конкретного работника, или когда желание расстаться обоюдное.

Текучесть выступает как результат несовпадения интересов отдельных работников с интересами предприятий. Непосредственные причины конкретных трудовых перемещений кроются в неудовлетворенности работников условиями своей производственной деятельности или быта, в стремлении улучшить их путем перехода на другое место работы. Масштабы и направления текучести кадров определяются комплексом различных факторов. В их числе обычно выделяют: общие факторы (инвестиционная политика, законодательство о труде); региональные (природно- климатические условия, географическое положение, экономическая структура, цены, развитие социальной инфраструктуры); отраслевые (динамика численности, уровень концентрации производства, половозрастная структура кадров); внутрипроизводственные (организация производства и труда, степень удовлетворенности производственно-бытовых и социальных потребностей, стиль руководства).

Сокращение масштабов текучести является важным резервом совершенствования использования рабочей силы. С этой целью проводится изучение причин текучести. Самые распространенные методы изучения: статистический и опросный. Управление текучестью кадров должно в конечном итоге способствовать повышению эффективности использования человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе регулирования текучести с другими направлениями работы с персоналом, такими как: подбор; отбор и оценка персонала; адаптация;

обучение и развитие персонала; формирование кадрового резерва и работа с ним; мотивация персонала; формирование организационной культуры. При этом следует учитывать, что основной целью регулирования текучести в рыночных условиях является достижение и поддержание параметров текучести, обеспечивающих необходимое равновесие в системе конкурентоспособности внутреннего рынка труда.

Глава 2. Практические аспекты исследования текучести кадров на примере ООО "Сфера"

.1 Организационно - экономическая характеристика предприятия

ООО "Сфера" выпускает натуральную молочную продукцию высокого качества. На сегодняшний день ассортимент вырабатываемой продукции предприятия насчитывает более 10 наименований: молоко, кефир, сметана, ряженка, снежок, йогурты, масло, спред. Главное преимущество продукции ООО "Сфера" - традиционное качество и натуральность. Адрес: Московская область, г. Серпухов, ул. Весенняя, д.4. стр. 3.

Предприятие занимается закупкой и переработкой молока. Предприятие постоянно расширяет ассортимент выпускаемой продукции, переходит на более мелкую фасовку, также имеет большой автопарк, который поставляет изготовленную продукцию на рынки. ООО "Сфера" имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, бланки.

Структуру предприятия ООО "Сфера" можно отнести к линейно- функциональным структурам управления. Руководство деятельностью общества осуществляет генеральный директор. Администрация предприятия делится на следующие звенья:

1.  Бухгалтерия. Бухгалтерию возглавляет главный бухгалтер. Учитывает поступление и расход финансовых и материальных ресурсов на предприятии, рабочей силы; подготавливает отчеты о деятельности предприятия. В подчинении главного бухгалтера находится 5 бухгалтеров, каждый из которых занимается определенным участком работы: экономист- бухгалтер, бухгалтер по зарплате, по реализации продукции, бухгалтер по финансам. Так же в подчинении бухгалтер-кассир.